Слайд 1Стратегический менеджмент
ТЕМА 5. Модели анализа портфеля стратегий
диверсифицированной компании
Слайд 2План лекции
1. Критерии выбора портфельной стратегии
2. Матрица BCG (БКГ)
3. Матрица
McKinsey (МакКинси)
4. Типология стратегий по М. Портеру
5. Матрица Томпсона–Стрикленда
6. Матрица
Артура Д. Литтла
7. Матрица возможностей Игоря Ансоффа
Слайд 31. Критерии выбора портфельной стратегии
Если для узкопрофильных предприятий выработка стратегии
начинается с определения отрасли, в которой работает фирма, то
для
диверсифицированных организаций первым шагом анализа становится выработка представлений о перспективах совокупности тех многочисленных видов деятельности, которыми они занимаются на конкретных сегментах рынка.
Слайд 4Современная концепция рынка строится на эффективном методологическом приеме – стратегической
сегментации и выделении стратегических зон хозяйствования (СЗХ).
Слайд 5По терминологии американского бизнеса стратегическая зона хозяйствования (СЗХ) – отдельный
сегмент, сектор рынка, на который фирма имеет выход или желает
его получить.
В результате анализа такой СЗХ определяется перспектива, которая открывается любому конкуренту с точки зрения роста, нормы прибыли, стабильности и т.п.
Слайд 6Американская компания General Electric предложила в дополнение этой концепции идею
стратегического хозяйственного центра (СХЦ) – внутрифирменной организационной единицы, отвечающей за
выработку стратегических позиций фирмы в одной или нескольких зонах хозяйствования.
Управляющий СХЦ несет ответственность как за выработку, так и за выполнение стратегического плана по своему СХЦ. Число СХЦ в компаниях США значительно меньше числа производственных отделений.
Слайд 7В отечественной специальной литературе для обозначения такой же организационной единицы
используется термин стратегическое хозяйственное подразделение (СХП) или бизнес-единица.
Выделяется три
уровня СП:
организационный уровень СП связан с разработкой стратегии развития предприятия в целом, представляющей собой совокупность направлений и идей развития фирмы;
бизнес уровень – уровень СП, связанный с разработкой стратегии развития предприятия в рамках отдельных подразделений организации, специализирующихся на собственном бизнесе в пределах выделенных стратегических зон хозяйствования;
операционный уровень – уровень СП, связанный с разработкой стратегии развития предприятия в рамках производства одного вида продукта, отнесенного к той или иной СЗХ.
Слайд 8Портфель диверсифицированной фирмы – это набор ее продуктов, стратегических бизнес-единиц
или стратегических зон хозяйствования.
Разработка портфеля стратегий позволяет решить следующие
задачи:
определить хозяйственные подразделения, в которые следует направлять инвестиции;
распределить ресурсы между хозяйственными подразделениями;
принять решение о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
принять решение об изменении структуры корпорации, слиянии, приобретении, вхождении в другие интеграционные структуры.
Слайд 9Анализ портфеля продукции предприятия (АПП) представляет собой важнейший инструмент СУ.
АПП проводится с целью получения представления о текущем состоянии портфеля
бизнесов, продукции, на основе которого руководством фирмы могут быть сделаны прогнозы по поводу будущего состояния хозяйственного портфеля предприятия.
В СУ анализ портфеля предприятия связан преимущественно с анализом структуры, динамики или качества совокупности или отдельных бизнесов, осуществляемых предприятием.
Слайд 10При применении методики анализа портфеля предприятия следует четко уяснить понятие
стратегическая единица бизнеса (СЕБ или SBU). При проведении портфельного анализа
диверсифицированное предприятие понимается как «портфель», т.е. совокупность СЕБ. Стратегическая единица бизнеса отличается от производственных единиц, т.е. видов продукции, и может охватывать один бизнес (продукт) или несколько, удовлетворяющих схожие потребности.
Слайд 11Под СЕБ подразумевается относительно самостоятельная сфера деятельности диверсифицированного предприятия, имеющая
две характерные черты:
СЕБ имеет отличительные черты по сравнению
с продуктом других СЕБ данного предприятия.
На рынке данной СЕБ присутствует определенный круг потребителей и конкретные конкуренты.
Слайд 12Под СЕБ можно подразумевать как один какой-либо продукт, группу продуктов
или СХП (стратегическое хозяйственное подразделение или бизнес-единица), т.е. определенное организационное
подразделение (бизнес-единицу), – все зависит от целей и уровня стратегического анализа.
Слайд 13Матрицы анализа портфеля сами по себе не являются инструментом принятия
решения, а показывают состояние портфеля продукции, которое должно учитываться руководством
при принятии решения, т.е. представляют собой модель стратегического позиционирования организации в настоящем.
Основой АПП является матрица хозяйственного портфеля, представляющая собой таблицу, в которой множество факторов, характеризующих стратегические позиции, сводятся к двум центральным показателям.
Слайд 14Хотя в матрицах различных консультационных фирм используются различные наборы переменных,
но это все равно двумерные матрицы, у которых по одной
оси откладываются значения внутренних факторов, а на другой – внешних факторов.
Наиболее существенными показателями являются: темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособность и стадия развития данного продукта или рынка.
Слайд 15Широкое распространение в СП и СУ получили матрицы:
матрица рост/доля
(БКГ или BCG), разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group;
матрица
привлекательность отрасли/положение в конкуренции (DE), созданная компанией General Electric совместно с McKinsey;
матрица жизненного цикла отрасли Arthur D. Little (ADL/LC1).
Слайд 162. Матрица Бостонской консультационной группы
(матрица БКГ)
Матрица БКГ (также называется
матрица «рост - доля рынка») – инструмент стратегического портфельного анализа
положения на рынке товаров, компаний и подразделений, исходя из их рыночного роста и занимаемой доли на рынке.
Такой инструмент как матрица БКГ находит в настоящее время широкое применение и в менеджменте, и в маркетинге, и в других сферах экономики.
Матрица БКГ была разработана экспертами Бостонской консалтинговой группы (анг. «Boston Consulting Group), занимающейся управленческим консалтингом, в конце 1960-х годов, под руководством Брюса Хендерсона. Именно этой компании матрица обязана своим названием (матрица БКГ – матрица Бостонской консалтинговой группы).
Слайд 17Матрица портфеля деловой активности Бостонской консалтинговой группы (БКГ) определяет положение
организации и ее бизнесов (СЗХ или СЕБ) по отношению к
возможностям отрасли.
В матрице БКГ заложена идея классификации продуктов или бизнесов (в зависимости от цели анализа) в соответствии с «долей рынка» и «темпом роста». При анализе хозяйственного портфеля проводится сравнение относительной доли бизнесов фирмы или ее продуктов на рынке с темпами роста всей отрасли.
Слайд 18В основе матрицы БКГ заложено две гипотезы:
Первая гипотеза - лидирующая
компания в сегменте имеет конкурентное преимущество в издержках производства, а
значит и самый высокий уровень рентабельности на рынке;
Первая гипотеза основана на кривой опыта (experience curve) или эффекте опыта, означающей, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 16–30 %.
Исследованиями консалтинговой компании BCG установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном секторе. Следовательно, существенная доля рынка означает наличие конкурентного преимущества – низких издержек производства.
Слайд 19Вторая гипотеза основана на модели жизненного цикла товара и предполагает,
что на стадии зрелости и стагнации бизнес генерирует денежную наличность,
а на стадии развития и роста бизнеса происходит поглощение денежной массы, так как имеется повышенная потребность в финансовых ресурсах.
Для того, чтобы эффективно функционировать в быстрорастущих сегментах, компания должна инвестировать в развитие товара на высоком уровне; и наоборот, присутствие на рынке с низкими темпами роста позволяет сокращать расходы на развитие товара.
Слайд 20В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в
соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
выход на рынок (товар -"проблема"), рост рынка (товар-"звезда"), зрелость рынка (товар-"дойная корова") и спад рынка (товар-"собака").
Кроме того, матрица BCG основывается на так называемом эффекте масштаба производства.
Слайд 21Основной смысл модели в первой гипотезе:
матрица БКГ предполагает, что
компания для обеспечения продуктивного прибыльного долгосрочного роста должна генерировать и
извлекать денежные средства из успешных бизнесов на зрелых рынках и инвестировать их в быстро растущие привлекательные новые сегменты, укрепляя в них положение своих товаров и услуг для получения в будущем устойчивого уровня дохода.
Слайд 22Основной задачей модели БКГ является определение приоритетов в развитии ассортиментных
единиц компании, определение ключевых направлений для будущих инвестиций.
Метод помогает
ответить на вопрос «Инвестиции в развитие каких товаров и услуг будут наиболее прибыльными?» и разработать долгосрочные стратегии развития каждой единицы ассортимента.
Слайд 23Матрица Бостонской консультационной группы (БКГ) основывается на модели жизненного цикла.
На каждой стадии цикла денежные потоки и прибыль предприятия меняются:
отрицательная прибыль сменяется ее ростом и затем постепенным снижением.
Таким образом, товар или бизнес-единица в своем развитии проходит следующие четыре стадии:
выход на рынок (товар – «знак вопроса» или в других источниках – проблема», или «трудные дети»);
рост (товар – «звезда»);
зрелость (товар – «дойная корова»);
спад (товар – «собака»).
Слайд 24В основе Бостонской матрицы лежит модель жизненного цикла товара, в
соответствии с которой товар в своем развитии проходит четыре стадии:
выход на рынок (товар-"проблема"), рост (товар-"звезда"), зрелость (товар-"дойная корова") и спад (товар-"собака"). Для оценки конкурентоспособности отдельных видов бизнеса используются два критерия: темп роста отраслевого рынка; относительная доля рынка.
Слайд 28Товары (или продукты, или бизнес-единицы фирмы), оказавшиеся в квадранте «знаки
вопросов», так как рынки интересны для фирмы, они растут и,
следовательно, позволяют предприятию развиваться, наращивать производство и сбыт продукции.
Однако доля такого продукта предприятия мала и нет ясности – удастся ли предприятию удержаться на этом рынке или конкурент его оттуда «выдавит».
Это новые продукты в растущих отраслях, которые могут оказаться перспективными и, поэтому подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды». Если принимается решение об их поддержке, то следует определить источники и размеры инвестиций.
Слайд 29Товары – «звезды» (или товарные марки, или СБЕ) – это
рыночные лидеры, образующие положительные финансовые потоки, но для них требуются
существенные дополнительные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста.
Товары, оказавшиеся в квадранте «звезды», так как и рынки растут, но их доля на рынке велика по отношению к конкуренту. Эти товары весьма, перспективны для будущего фирмы.
Слайд 30Товары – «дойные коровы» – это продукты, или СБЕ, занимающие
лидирующие позиции на рынке с низким темпом роста.
«Дойные коровы»,
как правило, имеют большую долю на рынке, занимают большую долю в общем объеме реализации и за счет этого формируют положительные денежные потоки, которые могут быть направлены на перспективные СЗХ.
На поддержание своего развития они не требуют больших инвестиций. Они превалируют на рынке по отношению к основному конкуренту, но сами рынки сокращаются. «Коровы» зарабатывают относительно много денег и поэтому их надо поддерживать: это наше настоящее.
Слайд 31Товары – «собаки» – это те продукты, которые имеют незначительную
долю рынка и не имеют потенциала для роста, так как
находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких СБЕ нулевые или отрицательные.
Если нет особых обстоятельств (например, данный продукт является дополняющим для товара – «дойной коровы» или «звезды»), то от этих СБЕ следует избавляться.
Слайд 34Сбалансированный номенклатурный портфель фирмы должен включать 2-3 товара – «коровы»,
1-2 «звезды», несколько «проблем» в качестве задела на будущее и,
возможно, небольшое число товаров – «собак».
Комбинация продуктов «знаки вопроса», «звезды» и «дойные коровы» приводит к наилучшим результатам функционирования – умеренной рентабельности, хорошей ликвидности и долгосрочному росту сбыта и прибыли.
Комбинация «знаки вопроса» и «звезды» ведет к неустойчивой рентабельности и плохой ликвидности.
Комбинация «дойные коровы» и «собаки» ведет к падению продаж и рентабельности.
Слайд 35В результате анализа матрицы БКГ возможны следующие стратегии:
развитие товара
– «проблемы» до уровня «звезды»;
осуществление инвестиций в рост «звезды»;
поддержание прибыльности «дойных коров» и инвестиции в другие подразделения;
ликвидация подразделения или «сбор урожая».
Слайд 37Пример портфельного анализа по модели БКГ
Первый шаг: Сбор исходной информации
Соберите
данные по продажам и прибыли анализируемых групп в единую таблицу.
Слайд 38Второй шаг: Расчет темпа роста рынка
Рассчитайте средневзвешенный темп роста рынка
по каждой товарной группе. Если средневзвешенный темп роста рынка рассчитать
не представляется возможным, допускается использование в модели просто доли рынка.
В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару в анализе темп роста рынка: если темп роста меньше 10% — «низкий»; если темп роста рынка более 10% — «высокий».
Слайд 39Третий шаг: Расчет доли рынка товара
Рассчитайте относительную долю рынка каждого
товара. В соответствии с получившимися данными определите по каждому товару:
является относительная доля рынка «низкой» или «высокой».
Если значение относительной доли рынка меньше 1 — «низкая»; если значение относительной доли рынка больше 1 — «высокая».
Если относительную долю рынка рассчитать невозможно из-за отсутствия информации, допускается использовать упрощенный вариант:
если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара меньше доли ключевого конкурента — ставьте «0»;
если по Вашей экспертной оценке доля Вашего товара больше доли ключевого конкурента — ставьте «1».
Слайд 41Четвертый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему продаж
Теперь, зная
относительную долю рынка товара и темп роста рынка, Вы можете
определить для каждого продукта в портфеле компании его место в матрице БКГ.
На основе получившейся информации постройте матрицу БКГ, отразив в каждой ячейке название товара, объем продаж и суммарный объем продаж на группу.
Анализ по объему продаж позволяет судить о том, насколько портфель компании сбалансирован, помогает правильно расставить приоритеты по развитию товаров и выделить ключевые направления бизнеса.
Слайд 43Пятый шаг: Пример построения матрицы БКГ по объему прибыли
Постройте аналогичную
матрицу БКГ по прибыли, отразив в каждой ячейки название товара,
объем прибыли и суммарную прибыль на группу.
Анализ по объему прибыли позволяет судить о возможности инвестиций и поддержки новых товаров компании, помогает расставить приоритеты в поддержке товарных групп.
Слайд 44Шестой шаг: Проведение анализа, выводы и разработка стратегии
Проанализируйте получившиеся матрицы
БКГ по объему продаж и прибыли, напишите выводы и определите
стратегию развития портфеля компании.
Слайд 45Благодаря наглядности представления продуктового портфеля (или бизнес-единиц) фирмы, матрицу БКГ
иногда называют «Экраном бизнеса» или «Пузырьковой диаграммой». Информационность матрицы достигается
графическими приемами ее построения.
Слайд 46Для чего нужна матрица БКГ компании?
Являясь простым, но эффективным
инструментом, матрица БКГ позволяет выявить наиболее перспективные и, напротив, самые
«слабые» продукты или подразделения предприятия. Построив матрицу БКГ, менеджер или маркетолог получает наглядную картину, на основе которой он может принять решение о том, какие товары (подразделения, ассортиментные группы) стоит развивать и беречь, а какие следует ликвидировать.
Слайд 47Основная критика подхода Бостонской консультационной группы сводится к следующему:
в
матрице используются только два показателя: рост рынка и относительная доля
рынка, а другие факторы роста не рассматриваются;
позиция стратегической единицы бизнеса существенно зависит от определения границ и масштабов рынка;
на практике не всегда ясно, как рост рынка / доли рынка влияет на прибыльность бизнеса;
игнорируется взаимозависимость хозяйственных единиц и определенная цикличность развития товарных рынков.
В реальной жизни взаимосвязи факторов и возможные стратегии развития гораздо сложнее.
Слайд 483. Матрица McKinsey (МакКинси)
Впервые модель «привлекательность рынка — конкурентоспособность»
появилась в 1970-х годах и была предложена корпорацией General Electric
и консалтинговой компанией McKinsey & Со, в связи с чем получила название «модель GE/McKinsey». К 1980 году модель «привлекательность-конкурентоспособность» стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса.
Главной особенностью модели МакКинси является: использование весовых коэффициентов при построении модели и учет трендов развития отрасли.
Слайд 49Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям
выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на
данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные.
Слайд 50Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более
детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие
возможности стратегического выбора.
Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков или пузырьков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке.
Слайд 51Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части,
таким образом сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции
бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх.
В матрице «Дженерал Электрик – МакКинзи» выделяются три области стратегических позиций:
область победителей;
область проигравших
средняя область, в которую входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль от бизнеса, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса.
Слайд 52Матрица состоит из 9 ячеек. СЗХ в трех из них
характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки
характеризуются как «проигравшие», которые наименее желательны для бизнеса.
Слайд 53Позиции матрицы
Победитель 1 - наивысшая степень привлекательности рынка и относительно
сильные конкурентные преимущества. Стратегия нацелена на защиту положения путем дополнительных
инвестиций.
Победитель 2 - высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ организации. Стратегической задачей организации является, определение слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций.
Победитель 3 - средняя рыночная привлекательность, но явные преимущества на рынке. Для такой организации необходимо, прежде всего определить привлекательные сегменты для инвестирования.
Слайд 54Проигравший 1 - характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень
относительных преимуществ на рынке. Целесообразно отыскать возможности улучшения положения в
областях с низким риском, а в крайней ситуации - покинуть рынок.
Проигравший 2 - низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ. Целесообразно снижение риска, защита бизнеса в наиболее прибыльных областях рынка, а при случае продажа бизнеса.
Проигравший 3 - низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ организации в данном бизнесе. В таком положении следует получать максимальную прибыль, воздержаться от инвестиций, либо выходить из данного вида бизнеса.
Слайд 55Виды бизнеса, попадающие в три клетки, расположенные вдоль диагонали, называют
"пограничными".
Знак вопроса характеризуется незначительными конкурентными преимуществами, но привлекательным рынком. Возможны
следующие решения: развитие СЗХ в направлении усиления преимуществ или выделение ниши на рынке и инвестирование в ее развитие. В случае, если данные варианты нерациональны, следует реализовать стратегию выхода из данной СЗХ.
Средний бизнес характеризуется средней привлекательностью рынка и средними конкурентными преимуществами. Такое положение определяет осторожную линию поведения: инвестировать выборочно и только в прибыльные и наименее рискованные мероприятия.
Производители прибыли характеризуются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ СЗХ. Управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе.
Слайд 56Стратегии для СЗХ матрицы McKinsey
Слайд 57Сбалансированный портфель СЗХ должен содержать в основном «победителей» и развивающихся
«победителей», небольшое количество «производителей прибыли» и немного «знаков вопроса», потенциально
способных перерасти в «победителей». Часто компании имеют несбалансированные портфели (таблица).
Слайд 59Рекомендации матрицы «Дженерал Электрик – МакКинзи» таковы:
инвестировать, чтобы удерживать занятую
позицию и следовать за развитием рынка;
инвестировать в целях улучшения занимаемой
позиции, смещаясь по матрице вправо, в сторону повышения конкурентоспособности;
инвестировать, чтобы восстановить утерянную позицию. Такая стратегия трудно реализуема, если привлекательность рынка слабая или средняя;
снизить уровень инвестиций с намерением "собрать урожай", например, путем продажи бизнеса;
прекратить инвестиции и уйти с рынка (или рыночного сегмента) с низкой привлекательностью, где предприятие не может добиться существенного конкурентного преимущества.
Слайд 60На практике матрица General Electric (GE) / McKinsey позволяет ответить
на следующие вопросы:
какое из направлений бизнеса следует развивать компании;
в каком
из направлений компания будет нести убытки в долгосрочной перспективе;
какие товары нуждаются в повышении конкурентоспособности;
какие товары являются приоритетными в продвижении и развитии;
как наиболее эффективно распределить ресурсы внутри компании между отделами;
в каких направлениях следует сократить использование ресурсов компании в связи с их непривлекательностью.
Слайд 61Этапы разработки матрицы
Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения
матрицы:
Слайд 62Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности
компании в каждом сегменте.
Определение веса (= важность) каждого критерия привлекательности
и конкурентоспособности.
Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности.
Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов.
Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании.
Слайд 63Основные показатели модели
В основе матрицы McKinsey/ General Electric (GE) лежит
два показателя: привлекательность рынка, на который хочет вступить или на
котором уже существует компания; и преимущества в конкуренции или конкурентоспособность товара компании на данном рынке.
От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:
чем выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса;
чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении.
Слайд 64Критерии привлекательности и конкурентоспособности рождаются из анализа внешней среды (рынка)
и внутренней среды (имеющихся ресурсов компании). Критерии перекликаются с критериями
SWOT-анализа и могут быть заимствованы из него.
Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности. Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.
Слайд 65Показатели для оценки привлекательности сегмента
Привлекательность рынка по методу МакКинзи означает:
привлекательность
сегмента с точки зрения потенциальных объемов продаж;
низкие барьеры входа в
сегмент для новых игроков;
способность сегмента обеспечить долгосрочную прибыль компании;
отсутствие рисков на рынке (риски = потенциальные угрозы, которые влияют на нестабильность продаж сегмента в долгосрочном периоде);
Слайд 66Критерии привлекательности включают в себя рыночные факторы, потребительские факторы и
факторы, описывающие тенденции/динамику сегмента.
Принятие решения о вхождении или не
вхождении в сегмент должно строится на оценке возможности компании завоевать лояльность потребителей, которую проще получить, предлагая уникальный, не имеющий аналогов и в тоже время максимально удовлетворяющий актуальные потребности товар.
В противном случае выход в сегмент без уникального, действительно нужного продукта повышает вероятность неудачного входа на высококонкурентные рынки.
Слайд 67Рыночные факторы
К рыночным факторам привлекательности сегмента относятся: текущий размер сегмента
или емкость рынка; уровень развития сегмента и его потенциальная емкость
в натуральном и стоимостном выражении; темп роста сегмента за последние 3 года; возможность дальнейшего расширения ассортимента бренда при входе в сегмент; количество игроков в сегменте и динамика их продаж; наличие рекламной поддержки в сегменте.
Слайд 68Сегмент считается привлекательным для компании по рыночным факторам, если:
размер сегмента
большой (1-4 место на всем рынке — рекомендуется смотреть на
стоимостное значение емкости рынка;
темпы роста сегмента превышают темп роста рынка (как в натуральном, так и в стоимостном выражении);
в сегменте присутствует ограниченное количество игроков без инвестиций в рекламу;
при успешном входе в сегмент возможно дальнейшие расширение ассортимента.
Слайд 69Потребительские факторы
К потребительским факторам привлекательности сегмента относятся: размер целевой аудитории;
культура потребления товаров в сегменте (развита или не развита); уровень
знания и лояльности к товарам конкурентов; существование неудовлетворенных или скрытых потребностей у потребителей сегмента.
Слайд 70Сегмент считается привлекательным для компании по потребительским факторам, если:
размер потребительской
базы сегмента большой (1-4 место на всем рынка)
низкий уровень культуры
потребления продукта — высокий потенциал роста рынка
уровень знания конкурирующих брендов среди аудитории не высок, уровень лояльности низкий
часть текущих потребностей потребителя в товаре не удовлетворена, существуют скрытые и неудовлетворенные потребности
Потребительские факторы — являются наиболее важными факторами модели Mckinsey, так как оценивают наличие свободных рыночных ниш (анализируя существование неудовлетворенных потребностей покупателей).
Слайд 71Тенденции рынка
К ключевым тенденциям рынка относятся: прогноз роста сегмента на
ближайшие 5 лет (в стоимостном и натуральном выражении); анализ потребительских
трендов (существуют ли предпосылки к изменению поведения потребителей); анализ рисков, вызванных изменением макросреды, — демографических, политических, природных, социально-культурных, экономических факторов; существование предпосылок для появления новых игроков рынка и ужесточение конкуренции.
Слайд 72Сегмент считается привлекательным для компании по ключевым тенденциям, если:
прогнозируется долгосрочный
рост сегмента (в особенности, когда сегмент является самым быстрорастущим из
оцениваемых альтернатив);
существующие потребительские тренды благоприятны для входа на рынок;
минимальны риски влияния макросреды на снижение емкости рынка (риски: экономический кризис, смена власти, изменение климата, ужесточение климатических условий, снижение уровня жизни населения, уменьшение целевой аудитории из-за демографического спада и т.д.).
Слайд 73Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте
Критерии конкурентоспособности должны отражать
долгосрочную возможность компании конкурировать с существующими лидерами сегмента; критерии должны
быть оценены с использованием сравнения с конкурентами.
Критерии конкурентоспособности включают в себя факторы, описывающие силу конкурентного преимущества компании, ресурсные возможности компании и силу рыночной конкуренции.
Слайд 74Конкурентоспособность товара
К факторам, характеризующим конкурентоспособность товара на рынке, относятся: наличие
у товара уникального торгового преимущества — возможность дифференцировать товар в
сегменте; возможность обеспечить обязательные базовые характеристики товара на требуемом уровне.
Компания способна конкурировать в сегменте, если товар компании имеет уникальное преимущество перед уже представленными на рынке товарами; товар компании способен удовлетворить базовые потребности в продукте на требуемом или на более эффективном уровне.
От того, насколько бренд компании будет отличаться от уже представленных в сегменте товаров, будет зависеть успех выхода в новый сегмент. Новые продукты, появляющиеся на рынке должны быть лучше по свойствам, доступнее, проще и комфортнее в использовании.
Слайд 75Ресурсы компании
К ресурсам компании, способным влиять на конкурентоспособность товара, относятся:
сила торговой марки компании; ресурсы в области финансов, маркетинга, квалификации
персонала, распределения, канала продаж, логистики и т.п.; скорость принятия решений и скорость реакции на изменения рынка.
Компания способна конкурировать в сегменте, если она обладает более сильным или сопоставимым брендом; достаточными ресурсами в области финансирования, маркетинга, квалификации персонала, продаж и т.п. для работы на рынке; скорость реакции компании на рыночные изменения выше или на сопоставимом уровне с существующими игроками рынка.
Слайд 76Сила конкуренции
Сила конкуренции сегмента говорит о существовании угроз со стороны
новых участников рынка; интенсивности конкуренции (насколько рынок поделен, насколько перенасыщен,
насколько сильны и активны конкуренты); возможности игроков сформировать барьеры или дать ответный ход при входе компании в сегмент; возможности занять место в канале продаж и достичь целевого потребителя.
Наиболее интересными для компании являются рынки с низким уровнем конкуренции (игроки малоактивны, рынок не насыщен и не поделен); а также сегменты, в которых конкуренты не способны оперативно сформировать ответные меры и в которых входные барьеры незначительны.
Слайд 77Проверочное действие
После того, как матрица General Electric (GE) / McKinsey
построена и определено место в матрице для каждого направления бизнеса
компании, рекомендуется еще раз оценить долгосрочный потенциал сегментов, оценить риски, которые могут повлиять на прибыльность компании в каждом сегменте.
Слайд 78Потенциал сегмента можно оценить по следующим 7 факторам:
разница между текущим
и потенциальным объемом рынка (чем больше разница — тем больше
потенциал);
темпы роста сегмента на ближайшие 3-5-лет (чем выше темпы роста — тем выше потенциал);
изменение благосостояния, образа жизни, ценностей потребителя (изменения в рамках концепции вводимого товара — потенциал есть);
изменение технологий производства;
изменение экономического и политического климата на рынка;
возможные изменения в конкурентном окружении сегмента;
потенциал расширения ассортимента и т.п.
Слайд 79После того, как конкурентоспособность каждой товарной группы компании проанализирована и
выявлены привлекательные рыночные ниши, можно переходить к разработке стратегий развития
товаров.
Слайд 80Данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается
существенно большое число факторов. Поэтому она не приводит к столь
упрощенным выводам, как матрица Бостонской консультативной группы.
В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.
Слайд 81Пример для анализа ассортимента с помощью модели Mckinsey/ General Electric
Данный
пример поможет оценить потенциал различных направлений бизнеса компании, проанализировать потенциал
любого рынка, укрупнено взглянуть на конкурентоспособность товара на текущем рынке, а также оценить перспективы товара в новых сегментах< и, конечно же, разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив приоритетные направления деятельности, сократив усилия и инвестиции на развитие неперспективных товаров.
Слайд 83Шаг первый: определите критерии конкурентоспособности Вашего товара
Уровень конкурентоспособности товара —
является первым ключевым параметром матрицы МакКинси. От того, насколько твердо
товар занимает положение на рынке и насколько уверенно он может конкурировать с похожими товарами зависит маркетинговая стратегия бизнеса. Критерии конкурентоспособности включают в себя оценку силы товара и бренда, ресурсных и инвестиционных возможностей компании, а также оценку уровня внутриотраслевой конкуренции.
Вы можете использовать любые критерии конкурентоспособности товара, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:
Слайд 84После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким
образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными
факторами конкурентоспособности товара являются его уникальность и способность удовлетворять потребности целевой аудитории максимально полно.
Важность (или вес) критерия при оценке конкурентоспособности товара показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на устойчивость бизнеса компании.
Слайд 85Шаг второй: определите критерии оценки привлекательности рынка
Привлекательность сегмента для бизнеса
— второй ключевой параметр матрицы МакКинзи. Привлекательность сегмента влияет на
целесообразность высоких вложений в развитие товара на данном рынке, является индикатором для получения сверхприбыли в сегменте. Критерии привлекательности рынка включают в себя оценку внутри рыночных факторов, оценку спроса и тенденции развития рынка.
Вы можете использовать любые критерии привлекательности, которые сочтете важными для вашего рынка, а можете воспользоваться следующей таблицей:
Слайд 86После перечисления всех критериев, проставьте каждому критерию уровень важности таким
образом, чтобы сумма важности всех критериев = 100%. Наиболее важными
факторами привлекательности рынка являются наличие свободных рыночных ниш, неудовлетворенный спрос, и темпы роста сегмента.
Важность (или вес) критерия при оценке привлекательности рынка показывает, насколько оцениваемый параметр влияет на возможность получения сверхприбылей.
Слайд 87Шаг третий: оцените привлекательность сегментов и конкурентоспособность товаров
Оценка проводится путем
присвоения каждому фактору балла от 1 до 10, где 1
— самый низкий балл, означающий, что данный фактор определяет низкую привлекательность рынка и конкурентоспособность компании в сегменте, а 10 — максимальный балл, означающий, что по данному фактору сегмент является очень привлекательным и конкурентоспособность компании в данном сегменте потенциально высокая.
Пример оценки сегментов по критерию «конкурентоспособность»:
Слайд 89Пример оценки сегментов по критерию «привлекательность»:
Слайд 90Баллы выставляются на основе экспертной оценки, но с учетом данных
количественных и качественных исследований по сегменту.
Не рекомендуется выставлять баллы, используя
принцип «пальцем в небо», так как от итоговой оценки будут зависеть важные стратегические решения, которые определяют успех компании в долгосрочном периоде. Оценка факторов — скрупулезный аналитический процесс, в котором необходимо обосновать каждую цифру.
Слайд 91Шаг четвертый: рассчитайте общий балл конкурентоспособности и привлекательности с учетом
важности критерия
После того, как каждому фактору присвоен балл, необходимо рассчитать
сводный балл фактора с учетом его веса или важности. Данная операция производится в отдельном столбце путем умножения веса фактора на присвоенный балл.
Итоговая оценка = вес фактора * оценка выраженности фактора
Слайд 92После того, как по критерию привлекательности сегмента и критерию конкурентоспособности
компании в сегменте получены итоговые баллы, переходим непосредственно к построению
матрицы Mckinsey/General Electric (GE).
Слайд 93Шаг пятый: расположите анализируемые сегменты и товары в матрице согласно
количеству набранных баллов
В зависимости от того, какой итоговый балл получил
товар по конкурентоспособности и рынок по привлекательности, зависит его положение в матрице:
Интерпретация полученных значений:
от 0-3 баллов: низкая
от 4-7 баллов: средняя
от 8-10 баллов: высокая
Слайд 95Шаг шестой: определите ключевые направления бизнеса и разработайте направления работ
От
положения товара или сегмента рынка в матрице зависит маркетинговая стратегия.
Чем
выше конкурентоспособность товара, и чем выше привлекательность рынка — тем выше потенциал достижения успехов в данном направлении бизнеса.
Чем слабее товар компании относительно конкурентов, чем ниже привлекательность отрасли — тем ниже возможности для роста бизнеса в данном направлении.
Слайд 97Рекомендации по интерпретации положения сегмента в матрице
Сегмент оценивается как перспективный
для входа, если он имеет высокие оценки как минимум по
одному из критериев: либо «высокий по привлекательности», либо «высокий по конкурентоспособности».
Сегменты, отмеченные серым цветом в матрице, могут быть рассмотрены как целевые в случае: существуют положительные прогнозы, что привлекательность или конкурентоспособность сегмента повысится в ближайшие года (на основе оценки потенциала рынка); или выход в данные сегменты обеспечит более легкое проникновение в будущем в наиболее привлекательные сегменты.
Слайд 98Сегменты, имеющие оценку «низкий» по одному из критериев, должны рассматриваться
с особой осторожностью, так как обладают высокими рисками.
Концентрируйте все ресурсы
и усилия на привлекательных рынках, где позиции компании гарантированы за счет наличия конкурентных преимуществ. Уходите или ограничивайте вход на непривлекательные рынки, где компания не имеет конкурентного преимущества.
Слайд 999 базовых стратегий матрицы McKinsey / General Electric
Стратегия развития ассортимента
зависит о того, какой из 9 квадрантов занимает товарная группа
компании в матрице McKinsey. Ниже приведены основные направления стратегических решений для каждого квадранта матрицы:
Слайд 101№1 Высокая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
при
входе в сегмент: сперва рекомендуется сформировать устойчивое конкурентное преимущество, до
повышения конкурентоспособности компании вход на рынок не целесообразен;
при существовании в сегменте: рекомендуется все усилия направить на защиту существующих позиций, не концентрировать усилия компании на росте данном сегменте, рассмотреть возможности формирования конкурентных преимуществ.
Слайд 102№2 Высокая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
сегмент
с высоким потенциалом для компании;
все усилия в продвижении (реклама, промо-акции
и т.п.) концентрировать на конкурентных преимуществах товара;
четко определить источники роста в сегменте (с точки зрения потребителей и конкурентов); выстраивать избирательную четкую стратегию нападения только на тех конкурентов, против которых у компании есть явное преимущество;
остерегаться прямой борьбы «лоб в лоб» с лидерами рынка, обладающими высокой конкурентоспособностью.
Слайд 103№3 Высокая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент
с высоким потенциалом для компании, самый желаемый целевой сегмент.
Цель по
сегменту: №1 или абсолютное лидерство.
Концентрация ключевых ресурсов компании на данном сегменте.
Инвестиции в максимально возможный рост.
Высокое внимание защите конкурентных преимуществ — разработать четкий план по удержанию необходимого уровня конкурентоспособности (защита технологии — патент; цен; потребительской базы).
Усилия маркетинга должны быть направлены на рост и укрепление приверженности к товару.
Инвестиции в развитие технологии, будущее укрепление конкурентных преимуществ.
Создание барьеров для входа в сегмент новых игроков.
Слайд 104№4 Средняя привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход
в сегмент не рекомендуется.
Концентрация на получении максимального дохода при минимальных
вложениях.
Инвестиции только на сохранение положения в сегменте, использование стратегии защиты против ключевых конкурентов.
Слайд 105№5 Средняя привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Вход
в сегмент возможен в случае, если рынок обладает высоким потенциалом
в будущем или компания прогнозирует усиление конкурентных преимуществ.
Детально рассмотреть возможность усиления конкурентных преимуществ.
Четко определить источники бизнеса в сегменте (у каких конкурентов планируется забирать долю рынка), выстраивать четкую стратегию против них.
Рекомендуются умеренные инвестиции для постепенного укрепления позиций на рынке.
Выбирать ограниченные методы продвижения с максимальной отдачей.
Слайд 106№6 Средняя привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Сегмент
с высоким потенциалом для компании.
Цель положения компании в сегменте: №1,2.
Высокий
уровень инвестиций в донесение конкурентных преимуществ и формирование лояльной потребительской базы.
Ограничить использование высокостоимостных медиа.
Инвестиции в укрепление и долгосрочную защиту конкурентных преимуществ.
Высокий уровень контроля над потенциалом сегмента. В случае высокого потенциала сегмента — стратегия №3.
Слайд 107№7 Низкая привлекательность сегмента — низкая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Выход
в сегмент не рекомендуется.
При существовании в сегменте — максимально сократить
все инвестиций.
Самый низко приоритетный сегмент, поэтому исключить вероятность использования самых лучших ресурсов компании в этом сегменте.
Рассмотреть возможность продажи бизнеса в этом сегменте или выхода с рынка.
Слайд 108№8 Низкая привлекательность сегмента — средняя конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Умеренные
инвестиции для ограниченного и быстро доступного роста.
Не тратить излишние усилия
и инвестиции на укрепление положения в сегменте, сосредоточить усилия на защите текущего уровня продаж.
Использовать низко стоимостные медиа в продвижении товара.
Слайд 109№9 Низкая привлекательность сегмента — высокая конкурентоспособность бизнеса в сегменте
Отложить
вход в сегмент до улучшения привлекательности рынка.
Минимальные инвестиции в развитие
бизнеса, избирательное развитие.
Контроль потенциала сегмента, в случае роста потенциала — стратегии №6 и №3.
Слайд 110Типология стратегий по М. Портеру
Профессор из Гарварда М. Портер в
начале 80-х гг. ХХ в. выдвинул идеи относительно конкурентных стратегий,
выведенных из некоторых базовых постулатов.
В книге «Стратегия конкуренции» он представил три вида общих стратегий, направленных на повышение конкурентоспособности:
лидерство в снижении издержек (поддержание издержек на более низком уровне, чем у конкурентов);
дифференциация (производство уникальной продукции);
фокусирование (сосредоточение на определенной группе покупателей).
Слайд 112Основная суть стратегий Майкла Портера заключается в том, что для
успешного функционирования компании ей нужно каким-то образом выделяться на фоне
конкурентов, чтобы не оказаться в глазах потребителей всем для всех, что как известно означает ничем ни для кого. Чтобы справится с этой задачей, компания должна выбрать правильную стратегию, которой и будет впоследствии придерживаться.
Слайд 113Стратегия лидерства по издержкам. Ее смысл — стремиться стать производителем
с низкими издержками производства для выпуска продукции с наименьшей себестоимостью
в данной отрасли.
Стратегия дифференциации. Еe смысл — стремиться к дифференциации изделий и услуг для более полного удовлетворения нужд и запросов потребителей, что в свою очередь предполагает более высокий уровень цен.
Стратегия рыночной ниши. Ее смысл — сфокусировать внимание на основных сегментах рынка, для удовлетворения нужд и запросов строго очерченного круга потребителей, либо за счет низкой цены, либо высокого качества.
Слайд 114Портер предложил типологизировать конкурентные стратегии, основываясь, с одной стороны, на
масштабе рынка (широкий, узкий) и, с другой – на направлении
приложения усилий организации либо на минимизацию издержек, либо на выпуск уникальной продукции (придание товару специфических черт), что позволяет устанавливать более высокие цены.
Слайд 115Матрица конкурентных стратегий М. Портера (выбор типа конкурентной стратегии зависит
от возможностей, ресурсов и амбиций компании на рынке)
Слайд 116В основу матрицы конкурентных стратегий Портера заложено 2 параметра: размер
рынка и тип конкурентного преимущества.
Типы рынка может быть широким
(крупный сегмент, целая товарная категория, целая отрасль) или узким (небольшая рыночная ниша, аккумулирующая потребности очень узкой или специфичной целевой аудитории).
Тип конкурентного преимущества может быть двух вариантов: низкая стоимость товара (или высокая рентабельность продукции) или широкое разнообразие ассортимента.
Слайд 117На основании такой матрицы Майкл Портер выделяет 3 основные стратегии
конкурентного поведения компании в отрасли: лидерство в издержках, дифференциация и
специализация:
Конкурентная стратегия лидерства в продукте или дифференциация означает создание уникального товара в отрасли;
Конкурентная стратегия лидерства в издержках или ценовое лидерство означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат;
Конкурентная стратегия фокусирования или лидерство в нише означает сосредоточение всех усилий компании на определенной узкой группе потребителей.
Слайд 118Такая классификация стратегий конкуренции Портера является очень обобщенной и предлагает
выбрать бизнесу тип конкуренции, который станет основой для принятия решений
в области ассортимента, цен, упаковки, продвижения и распределения товара. После выбора ключевого направления конкурентной стратегии необходимо разработать принципы стратегии.
Слайд 1195. Матрица Томпсона–Стрикленда
Спустя десятилетие А.А. Томпсон и А.Дж. Стрикленд предложили
несколько иную модель классификации подобных стратегий – пять вариантов подходов
к стратегии конкуренции:
стратегия лидерства по издержкам (снижение издержек, что привлекает большое количество покупателей);
стратегия широкой дифференциации (придание товарам специфических черт, что привлекает большое число покупателей);
Слайд 120стратегия оптимальных издержек (большая ценность для покупателей за счет сочетания
низких издержек при широкой дифференциации);
сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши,
основанная на низких издержках (низкие издержки и узкий сегмент покупателей);
сфокусированная стратегия, или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции (полное удовлетворение требований клиентов из выбранного сегмента).
Слайд 121В зависимости от занимаемой конкурентной позиции и роста рынка А.
Томпсон и А. Стрикленд предложили матрицу выбора стратегии.
Матрица Томпсона—Стрикленда
— инструмент, позволяющий выбрать базовую стратегию развития бизнеса в зависимости от динамики роста рынка (эквивалент роста отрасли) и конкурентной позиции организации.
Применяется на корпоративном уровне стратегического планирования для быстрого определения эталонных стратегий развития организации.
Слайд 123Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной
осями:
вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка»,
горизонтальная ось «слабая конкурентная
позиция-сильная конкурентная позиция».
В зависимости от сочетания характеристик выделяют 14 вариантов стратегии, которые выбираются по интенсивности факторов.
Слайд 125Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае
сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются
вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли.
Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации.
Слайд 126Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом
рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек,
диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой.
Четвертый квадрант – это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.
Слайд 1286. Матрица Артура Д. Литтла
Матрица Артура Д. Литтл разработана
известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литл.
В
отличие от матрицы БКГ данная модель строится на двух переменных, отражающих зрелость сектора (жизненный цикл отрасли) и положение по отношению к конкурентам.
В методическом плане получение конкретных значений показателя “конкурентное положение” похоже на исчисление показателя “конкурентоспособность” по модели GE/McKinsey. Отличие модели в использовании концепции жизненного цикла. Матрица модели ADL-LC – матрица размерности 5х4, величина круга показывает величину оборота, прибыли или имущества СЕБ.
Слайд 129ADL-LC (Life Cycle) – матрица Артура Д. Литтла – многофакторная
модель для стратегического анализа диверсифицированных компаний, а также инструмент стратегического
управления, который обосновывает принятие решений по стратегиям отдельных бизнесов организаций.
Слайд 130Согласно концепции жизненного цикла отрасли, которой придерживаются специалисты ADL, отрасль
в своем развитии, как правило, проходит последовательно четыре стадии: зарождение,
рост (или развитие), зрелость, старение.
Основное теоретическое положение модели ADL/LC состоит в том, что и отдельно взятый вид бизнеса любой организации может находиться на одной из указанных стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией.
Слайд 131Модель жизненного цикла отрасли
Часто модель жизненного цикла отрасли путают с
концепцией жизненного цикла товара, но это разные теории. Кривая жизненного
цикла товара относится только к определенному товару и говорит о его уровне актуальности для рынка. Кривая жизненного цикла отрасли отвечает за актуальность всего рынка, на котором существует множество товарных единиц.
Слайд 132Рождение
Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно,
как осознание существования некоторой неудовлетворенной потребности группы потребителей или путем
развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использовавшихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя.
Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растет, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому поток денежной наличности здесь пока еще отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.
Слайд 133Рост
На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у
все большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение
все больших долей "увеличивающегося доходного пирога".
На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых "игроков" оказывается гораздо более трудным делом.
Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности все еще может быть отрицательным.
Слайд 134Зрелость
На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Все или большинство
потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно.
Зрелость характеризуется стабильностью известных
покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение все еще может продолжаться.
Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным.
Слайд 135Старость
На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо
потому, что новые и более качественные ее заменители начинают вытеснять
старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей.
Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров.
Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.
Слайд 136Помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли может меняться и
конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других.
Вид бизнеса может
занимать одну из 5 конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Хотя иногда называется еще одна позиция (шестая) - нежизнеспособная, которая, чаще всего не рассматривается.
Слайд 137По своей структуре модель ADL - это матрица размерностью 5х4,
где все виды бизнеса организации расположены в соответствии со стадиями
жизненного цикла отрасли и их конкурентными позициями.
Матрица выполняет несколько функций. Помимо отображения положения всех видов бизнеса организации, каждой клетке матрицы соответствуют определенные значения:
Каждая клетка ассоциируется с определенной степенью прибыльности и объемом потока денежной наличности.
Каждая клетка подразумевает определенное стратегическое решение в отношении получения доли на рынке, стратегического положения и необходимых инвестиций.
Каждая клетка входит в определенную область "естественного выбора", которая в свою очередь указывает возможности "специфического выбора", а также на ряд "уточненных стратегий", которые могут быть применены в данном случае для данного вида бизнеса:
Слайд 141 Характеристика позиций на матрице ADL
Слайд 148Конечным результатом предварительной стадии анализа проекта является установление положения конкретного
предприятия по указанным критериям, т.е. буквально, какой конкретной “клетке” в
матрице принадлежит данное предприятие.
Исходя из приведенной формализации, может быть рассмотрена одна из возможных стратегий развития предприятия.
Слайд 149Сочетание двух параметров – четырех стадий жизненного цикла производства и
пяти конкурентных позиций – составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая
состоит из 20 ячеек.
Матрица АДЛ/ЛС: 1 – естественное развитие; 2 – избирательное развитие; 3 – жизнеспособное развитие; 4 – выход
Слайд 151Преимущество матрицы жизненного цикла заключается в том, что она показывает
распределение СЕБ диверсифицированной компании с учетом стадии эволюции отраслей.
Использовав
матрицу, аналитик получит определение положения и вклада каждой СЕБ в корпоративный бизнес-портфель; полную картину бизнес-портфеля, в которой не упускается ни одна из конкретных стратегий, выработанных для каждого вида бизнеса. Таким образом, матрица жизненного цикла открыла путь более конкретному стратегическому планированию и управлению, а не «усредненному».
Слайд 152Однако, модели ADL/LC, как и всем портфельным матрицам, присущи свои
слабые стороны, которые накладывают на ее применение определенные ограничения:
Целесообразность применения
модели, а также точность и качество ее результатов существенным образом зависят от правильности определения как уже пройденного, так и будущего отрезка пути реальной траектории жизненного цикла каждого конкретного рынка. А решить эту задачу в условиях современного развития практически любого рынка не просто.
В матрице не рассматриваются стратегии, которые предлагают существенное изменение жизненного цикла отрасли и предусматривают соответствующие действия, направленные на такие изменения. Поэтому некритическое или излишне механическое применение модели может помешать организации разработать стратегии, учитывающие возможность изменения соответствующих циклов.
Матрица ADL/LC многовариантна, но при этом стрататегический выбор почти всегда жестко детерминирован, а в целом модель весьма алгоритмична и схематична.
Слайд 153Следовательно, негибкое, и/или неадекватное, и/или нетворческое применение матрицы ADL/LC может
привести к ошибочным стратегическим решениям.
Подход ADL/LC особенно полезен для высокотехнологичных
отраслей, где жизненный цикл продукта весьма короток и где бизнес может не достичь своих целей, если вовремя не применит необходимую стратегию.
Слайд 1547. Матрица возможностей Игоря Ансоффа
(по товарам/рынкам)
Матрица возможностей по товарам/рынкам,
известная также под названием «продукция—рыночная определенность», является классической моделью, используемой
при разработке стратегических альтернатив в 60-е годы и впервые предложенной И. Ансоффом под названием «вектор роста».
Слайд 155Игорь Ансофф (Игорь Ансов) – знаменитый американский экономист русского происхождения.
Игорь Ансофф родился в 1918 году в России.
В возрасте
17 лет Игорь вместе с семьей эмигрировал в США. Получив ученую степень в области прикладной математики, он нашел применение математическим инструментам в бизнесе. В начале 50-х он начал работать в корпорации Rand в области стратегического планирования, позднее перешел в корпорацию Lockheed, где впоследствии дошел до позиции вице - президента по планированию. Матрица Ансоффа была разработана им именно в этот период, как прикладной математический инструмент стратегического анализа.
Слайд 156Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для
себя:
какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет;
за счет
каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли;
какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста.
Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.
Слайд 157Элементы матрицы Ансоффа
Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегий
роста компании, используя две характеристики:
рынок, на котором желает функционировать компания;
товар,
который планирует продавать компания.
Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.
Слайд 158Структура матрицы Ансоффа
Матрица Ансоффа представляет собой квадрат, сформированный по
двум осям: горизонтальная ось матрицы - продукты компании, которые подразделяются
на существующие и новые; вертикальная ось матрицы - рынки компании, которые так же подразделяются на существующие и новые. На пересечении этих двух осей образуются четыре квадранта.
Слайд 1602 вида рынков
Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду
отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:
Существующий рынок – означает
рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п. Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.
Слайд 1612 вида товаров
Новый продукт – товар, которого еще не существует
в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения
новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.
Слайд 162Матрица предусматривает использование четырех стратегий для сохранения или увеличения доли
рынка:
проникновение на рынок – увеличение рыночной доли на старых рынках
с помощью существующей продукции;
освоение рынка — внедрение на новые рынки и новые сегменты рынка с помощью существующей продукции;
разработка продукта — разработка новой продукции для обслуживания старых рынков;
диверсификация — разработка новых продуктов для обслуживания новых рынков.
Слайд 164Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок)
Квадрант I
матрицы показывает направленность стратегии предприятия на существующие продукты и рынки.
Эту стратегию называют также методом «экономии издержек», или «улучшай то, что уже делаешь».
Эта стратегия эффективна для предприятия или его самостоятельных хозрасчетных подразделений (СХП), когда рынок растет или еще не насыщен. Предприятие стремится расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, поступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт, привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данного предприятия, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.
Слайд 165Условия для эффективного использования стратегии проникновения на рынок
Слайд 166Стратегия расширения рынка ( существующий продукт - новый рынок )
Квадрант II матрицы показывает направленность стратегии на развитие рынка, т.
е. на создание новых рынков для продукции, выпускаемой уже достаточно длительное время. Эта стратегия эффективна в том случае, если:
предприятие стремится расширить свой местный внутренний рынок;
в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке;
для уже хорошо известной продукции предприятия выявляются Новые сферы применения.
Предприятие стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать уже имеющуюся продукцию. Оно может проникать на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать чествующие товары, использовать новые методы их распространения и сбыта, делать более эффективные усилия по их продвижению.
Слайд 167Условия для эффективного использования стратегии расширения рынка
:
Слайд 168Стратегия развития продукта ( новый продукт - существующий рынок )
Квадрант III матрицы означает направленность стратегии на разработку новых продуктов
для сложившихся и давно освоенных рынков. Эта стратегия применяется тогда, когда предприятие или его СХП имеет ряд успешных моделей изделий, завоевавших большую популярность у потребителей. В этом случае предприятие разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков, делая упор на новые модели и улучшение качества модернизированных товаров. При этом осуществляются и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами и реализацией их потребителям, лояльно настроенным но отношению к данному производителю и его торговым маркам.
Слайд 169Условия для эффективного использования стратегии развития продукта
Слайд 170Стратегия диверсификации ( новый продукт - новый рынок )
Квадрант
IV матрицы — стратегия диверсификации. Последняя из возможных стратегий является
наиболее рискованной для компании, т. к. подразумевает выход на принципиально новую территорию для нее. Ее выбор оправдан в случаях, когда:
компания не видит возможностей достижения своих целей, оставаясь в рамках первых трех стратегий
новое направление деятельности обещает быть намного прибыльнее, чем развитие существующих
когда имеющейся информации недостаточно, чтобы быть уверенным в стабильности существующего бизнеса
развитие нового направления не требует серьезных инвестиций.
Слайд 171Формы диверсификации:
Горизонтальная - фирма остается в рамках существующего внешнего окружения,
ее новое направление деятельности дополняет существующие направления бизнеса, что позволяет
использовать эффект синергии за счет использования существующих каналов дистрибуции, продвижения и других инструментов маркетинга.
Вертикальная - деятельность компании выходит на предшествующую или следующую стадию производства или продажи существующих продуктов компании. При этом компания может выиграть за счет повышения экономической эффективности, но увеличивает собственные риски.
Слайд 172Концентрическая - развитие существующей продуктовой линейки за счет включения близких
к ней продуктов, имеющих технологические или маркетинговые отличия от существующих,
но ориентированные на новых клиентов. Эта стратегия дает экономические преимущества одновременно со снижением риска.
Конгломератная - новое направление деятельности компании никак не связано с существующими.
Слайд 173По аналогии с другими матрицами портфельного анализа достоинствами матрицы Ансоффа
являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками –
односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар–рынок).
Матрица Ансоффа по сей день остается наиболее популярным и эффективным инструментом при принятии стратегических решений развития.
