Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Содержание
- 1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
- 2. АНАЛИЗ СРЕДЫАнализ среды обычно считается исходным процессом
- 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫВнешняя среда компании – это
- 4. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫКомпания не только должна реагировать
- 5. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫВнешняя среда компании делится на
- 6. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫПервым шагом по анализу внешней
- 7. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯМакроокружение (макросреда) – это часть внешней
- 8. ФИРМАОТРАСЛЬЭКОЛОГИ-ЧЕСКАЯСОЦИАЛЬНО-КУЛЬТУРНАЯИНСТИТУЦИО-НАЛЬНАЯПРАВОВАЯЭКОНОМИЧЕСКАЯТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯПОЛИТИЧЕСКАЯАНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
- 9. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯВ той или иной мере, прямо
- 10. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯРазличные факторы законодательного характера могут влиять
- 11. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯМакроэкономический климат в целом будет определять
- 12. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯВажнейший показатель – объём и темпы роста ВВП.
- 13. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯТемп экономического роста влияет на возможности
- 14. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯСтавка процента (уровень процентной ставки) в
- 15. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯКурсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к стоимости денежных валют других стран.
- 16. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯИнфляция. Правительства большинства стран мира прилагают
- 17. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯСоциально-культурная составляющая формирует стиль нашей жизни,
- 18. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯВлияние технологических факторов на компании часто
- 19. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯЭкологическая составляющая макроокружения включает в себя
- 20. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯИнституциональная составляющая макроокружения отражает состояние физической
- 21. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯИзучая составляющие макроокружения, надо иметь в
- 22. АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯСтепень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные компании также различна.
- 23. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯНепосредственное окружение – это часть
- 24. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯАнализ непосредственного окружения включает:1) анализ
- 25. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИВ процессе анализа
- 26. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИОценка главных экономических
- 27. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИАнализ любой отрасли
- 28. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИСледующий этап –
- 29. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИКривая жизненного цикла отрасли
- 30. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИИндикаторы перехода отрасли
- 31. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИВ анализ отрасли
- 32. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИВажными показателями являются:
- 33. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИДвижущие силы отвечают
- 34. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИКлючевые факторы успеха
- 35. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИКФУ зависят от
- 36. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИНеобходимо не только
- 37. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ.
- 38. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
- 39. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛИнтенсивность
- 40. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛКонкурентная
- 41. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛПоявление
- 42. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛСубститут
- 43. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛНужно
- 44. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛК субститутам относятся товары нового поколения.
- 45. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛУгроза
- 46. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛПоставщики
- 47. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛКогда
- 48. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙАнализ покупателей может
- 49. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙПравильное сегментирование рынка
- 50. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙПри сегментировании надо
- 51. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙРазделение рынка можно
- 52. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙСписок вопросов при
- 53. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙНеудовлетворённые потребности –
- 54. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙПри идентификации неудовлетворённых
- 55. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙИногда покупатели и
- 56. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВАнализ конкурентов –
- 57. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВПри проведении анализа
- 58. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВЗнание конкурентов и
- 59. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВСильные и слабые
- 60. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВКаким образом можно
- 61. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВРадиолокационные карты (многоугольник
- 62. АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВРадиолокационная карта конкурентов – многоугольник конкурентоспособности:
- 63. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИВ процессе анализа внутренней
- 64. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИВНУТРЕННЯЯ СРЕДА КОМПАНИИРЕСУРСЫ, МОЩНОСТИ
- 65. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИАнализ внутренней среды компании
- 66. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИОбъёмы продаж имеют важное
- 67. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИПрибыль является общепринятым индикатором
- 68. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИОсновные показатели результатов деятельности:
- 69. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИЛояльность покупателей можно назвать
- 70. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИКачество товара или услуги
- 71. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИАссоциации покупателей с торговой
- 72. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИТщательный анализ издержек производства
- 73. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИДолгосрочный успех компании во
- 74. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИОрганизационная структура управления –
- 75. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИОрганизационная культура – совокупность
- 76. АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИОрганизационная культура – сложное
- 77. АНАЛИЗ СРЕДЫ: SWOT-АНАЛИЗSWOT-анализ находится на пересечении анализа
- 78. АНАЛИЗ СРЕДЫ: SWOT-АНАЛИЗСила (Strength) – это те
- 79. АНАЛИЗ СРЕДЫ: SWOT-АНАЛИЗВозможности (Opportunities) – это внешние
- 80. АНАЛИЗ СРЕДЫ: SWOT-АНАЛИЗПравила проведения SWOT-анализа. 1) Тщательно
- 81. Скачать презентанцию
АНАЛИЗ СРЕДЫАнализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления и играет важную роль в выработке стратегии. Анализ среды состоит из анализа макроокружения, непосредственного окружения, а также анализа внутренней среды фирмы.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 2АНАЛИЗ СРЕДЫ
Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления и
играет важную роль в выработке стратегии.
анализа макроокружения, непосредственного окружения, а также анализа внутренней среды фирмы.
Слайд 3АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Внешняя среда компании – это все те факторы,
которые находятся за пределами организации и могут на неё воздействовать.
Слайд 4АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Компания не только должна реагировать на изменения, происходящие
во внешней среде, но и, когда это возможно, трансформировать окружающую
среду оптимальным для себя образом.
Слайд 5АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Внешняя среда компании делится на две части:
макроокружение
или «дальнее окружение»;
непосредственное или «ближнее окружение».
Слайд 6АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ
Первым шагом по анализу внешней среды является сбор
информации об изменениях во внешней среде.
После оценки собранной информации
задачей управляющих является определение возможностей и угроз и разработка базовых показателей эффективности для действий в соответствии с выявленными возможностями и угрозами.
Слайд 7АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Макроокружение (макросреда) – это часть внешней среды, которая создаёт
общие условия функционирования компании и не носит специфического характера по
отношению к отдельно взятой организации.PEST-анализ – стратегический анализ политической, экономической, социальной и технологической составляющих макроокружения.
В настоящее время расширен до 7 элементов макросреды.
Слайд 8ФИРМА
ОТРАСЛЬ
ЭКОЛОГИ-
ЧЕСКАЯ
СОЦИАЛЬНО-
КУЛЬТУРНАЯ
ИНСТИТУЦИО-НАЛЬНАЯ
ПРАВОВАЯ
ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ТЕХНОЛОГИЧЕСКАЯ
ПОЛИТИЧЕСКАЯ
АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Слайд 9АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
В той или иной мере, прямо или опосредованно, политические
факторы воздействуют на все организации (политическая составляющая).
Слайд 10АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Различные факторы законодательного характера могут влиять на уровень существующих
возможностей и угроз в деятельности компании (правовая составляющая).
Слайд 11АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Макроэкономический климат в целом будет определять уровень возможностей достижения
организациями своих экономических целей. Плохие экономические условия снизят спрос на
товары и услуги организаций, а более благоприятные – могут обеспечить предпосылки для его роста (экономическая составляющая).
Слайд 13АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Темп экономического роста влияет на
возможности и угрозы для
компании.
И в условиях роста, и в ситуации спада
в
экономике, как правило, конкурентное давление на организацию увеличивается.
Слайд 14АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Ставка процента (уровень процентной ставки) в экономике оказывает значительное
влияние на потребительский спрос. Для приобретения товаров потребители часто берут
в долг. Менее вероятно, что они будут это делать при наличии высоких ставок процента.
Слайд 15АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Курсы обмена валют определяют стоимость рубля по отношению к
стоимости денежных валют других стран.
Слайд 16АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Инфляция. Правительства большинства стран мира прилагают усилия для снижения
уровня инфляции. Обычно следствием этих усилий является снижение процентной ставки
и, тем самым, появление признаков экономического роста.
Слайд 17АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Социально-культурная составляющая формирует стиль нашей жизни, работы, потребления и
оказывает значительное воздействие практически на все организации.
Слайд 18АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Влияние технологических факторов на компании часто столь очевидно, что
их считают основным двигателем производственного и социального прогресса.
Слайд 19АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Экологическая составляющая макроокружения включает в себя требования к охране
окружающей среды, которые с каждым годом ужесточаются, особенно в развитых
странах.
Слайд 20АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Институциональная составляющая макроокружения отражает состояние физической и интеллектуальной инфраструктуры
в стране и включает в себя все институты: транспортную, логистическую
инфраструктуру, коммуникации, университеты.
Слайд 21АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Изучая составляющие макроокружения, надо иметь в виду, что все
компоненты находятся в состоянии сильного взаимодействия. Изменения в одной обязательно
приводит к трансформации других.
Слайд 22АНАЛИЗ МАКРООКРУЖЕНИЯ
Степень воздействия отдельных компонент макроокружения на различные компании также
различна.
Слайд 23АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ
Непосредственное окружение – это часть внешней среды, которая
является специфической для данной компании.
Анализ непосредственного окружения необходим для
того, чтобы оценить общую ситуацию в отрасли как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Слайд 24АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ
Анализ непосредственного окружения включает:
1) анализ отрасли;
2) анализ конкурентных
сил (по Портеру);
3) анализ покупателей;
4) анализ конкурентов;
5) определение общей
привлекательности отрасли.
Слайд 25АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
В процессе анализа отрасли необходимо установить
её границы. Масштабы анализа отрасли могут быть разными.
Уровень анализа
зависит от того, о какой организационной единице идёт речь, и какие стратегические решения он затрагивает.
Слайд 26АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Оценка главных экономических показателей отрасли включает
анализ таких параметров как:
размер рынка,
скорость роста
рынка товара, уровень конкуренции,
лёгкость входа на рынок и выхода из него,
уровень прибыли,
уровень капитальных затрат и др.
Слайд 27АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Анализ любой отрасли начинается с исследования
совокупного объёма продаж в ней.
Для оценки объёма продаж в
отрасли могут использоваться данные государственных органов (Госкомстат), отчёты отраслевых ассоциаций, финансовые отчёты участников рынка и т.д.
Слайд 28АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Следующий этап – оценка темпов роста
отрасли. Необходимо ответить на следующие вопросы:
Как оценивается объём продаж
в недалёком будущем? Является ли отрасль перспективной или, напротив, темпы её роста падают?
Слайд 30АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Индикаторы перехода отрасли на поздние стадии
жизненного цикла:
ценовое давление;
искушённость и знания покупателей;
насыщение;
отсутствие источников роста; отсутствие интереса у покупателей.
Слайд 31АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
В анализ отрасли также входит определение
степени конкуренции (местная, региональная, национальная, глобальная) и типа конкуренции (монополия,
олигополия, монополистическая и чистая конкуренция).
Слайд 32АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Важными показателями являются:
прибыльность отрасли;
преобладание прямой или обратной интеграции;
простота входа/выхода из отрасли;
скорость изменения технологий;требования к капитальным вложениям, инвестициям.
Слайд 33АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Движущие силы отвечают на вопрос, почему
и как меняется ситуация в отрасли.
Анализ движущих сил включает
в себя два этапа: 1) выделение трёх-четырёх главных движущих сил, влияющих на данную отрасли;2) оценку степени их влияния.
Слайд 34АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Ключевые факторы успеха компании в отрасли
(КФУ) – это те факторы, которым компания должна уделять особое
внимание, так как они определяют успех или провал фирмы на рынке, её конкурентные возможности.КФУ объединяются в различные группы.
Слайд 35АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
КФУ зависят от отрасли, но зависят
предсказуемо – КФУ производителя средств производства будут отличаться от КФУ
фирмы-поставщика конечной продукции.
Слайд 36АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ОТРАСЛИ
Необходимо не только определить КФУ, но
и сделать прогноз их состояния в будущем, в частности, идентифицировать
зарождающиеся КФУ.Изменения КФУ и компетенций становятся неприятным сюрпризом для многих компаний.
Слайд 39АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
Интенсивность конкуренции соперничающих на
рынке компаний зависит от:
числа конкурентов и их заинтересованности в
данном бизнесе;степени схожести их товарных предложений;
существования высоких постоянных издержек;
высоты барьеров на выходе.
Слайд 40АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
Конкурентная борьба может быть
весьма интенсивной и привести к вытеснению с рынка и банкротству
более слабых конкурентов.
Слайд 41АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
Появление на рынке потенциальных
конкурентов (известных или незнакомых) во многом зависит от характера и
высоты входных барьеров.
Слайд 42АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
Субститут – товар, отвечающий
тем же потребностям, что и производимый в данной отрасли. Субституты
реализуют одни и те же функции.
Слайд 43АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
Нужно понимать, откуда исходит
угроза, то есть чётко идентифицировать потребность, которая удовлетворяется товаром.
Слайд 44АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
К субститутам относятся товары
нового поколения.
Слайд 45АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
Угроза конкуренции со стороны
товаров-субститутов далеко не так сильна, как со стороны прямых товарных
аналогов, но полностью игнорировать её нельзя.Товары-заменители способны повлиять на прибыльность рынка, а также могут представлять собой крупную проблему.
Слайд 46АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
Поставщики материалов и комплектующих,
если они обладают большой конкурентной силой, могут поставить компанию в
очень сильную зависимость от себя.Конкурентная сила поставщиков возрастает, если отрасль-поставщик отличается высокой концентрацией или обслуживает большое количество покупателей на разных рынках.
Слайд 47АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: МОДЕЛЬ ПЯТИ КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ
Когда покупатели обладают относительно
большей торговой силой, чем продавцы, они могут попытаться принудить последних
к снижению цен или потребовать предоставления дополнительных услуг.
Слайд 48АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Анализ покупателей может быть подразделён на
следующие составляющие:
выявление сегментов рынка,
анализ мотивации покупателей,
поиск неудовлетворённых потребностей.
Слайд 49АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Правильное сегментирование рынка является залогом создания
устойчивого конкурентного преимущества, в основе которого лежит стратегия дифференциации, низких
издержек или фокусирования.Сегментирование означает определение групп покупателей, различным образом реагирующих на соперничающие стратегии.
Слайд 50АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
При сегментировании надо ответить на вопросы:
Кто покупает больше всех?
Кто приносит наибольшую прибыль?
Кто из
потенциальных покупателей является самым привлекательным?Можно ли разделить покупателей на группы, отличающиеся потребностями, характеристиками или мотивацией?
Слайд 51АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Разделение рынка можно произвести:
по
географическому признаку,
по типам организаций,
по демографическим переменным,
по стилю жизни,
по роду деятельности.
Слайд 52АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Список вопросов при определении мотивации:
Какие
элементы товара или услуги покупатели ценят больше всего?
Какие цели
стоят перед покупателями? Как изменяются мотивы в зависимости от сегмента?
Какие изменения происходят в мотивации покупателей, в их приоритетах?
Слайд 53АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Неудовлетворённые потребности – это нужды клиентов,
которые не удовлетворяются текущими товарными предложениями.
Их стратегическая значимость обусловлена
тем, что они представляют собой возможности для увеличения доли рынка, вторжения на рынок, создания новых рынков.
Слайд 54АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
При идентификации неудовлетворённых потребностей надо ответить
на вопросы:
Почему некоторые покупатели не удовлетворены?
Насколько сильны
проблемы покупателей?Какие неудовлетворённые потребности отмечают сами покупатели?
Могут ли конкуренты воспользоваться этими неудовлетворёнными потребностями?
Слайд 55АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ ПОКУПАТЕЛЕЙ
Иногда покупатели и не подозревают о
существовании у них неудовлетворённых потребностей, поскольку давно смирились с ограничениями
существующих продуктов. Самое сложное – найти неудовлетворённую потребность, а затем подобрать технологию для её насыщения.
Слайд 56АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Анализ конкурентов – один из этапов
анализа непосредственного окружения. Его целью является изучение факторов, способных повлиять
на решения об инвестициях в товарный рынок.
Слайд 57АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
При проведении анализа конкурентов необходимо ответить
на следующие вопросы:
С кем мы обычно конкурируем? Кто является
нашими основными соперниками? Производителем товаров-субститутов?Кто является потенциальными конкурентами?
Слайд 58АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Знание конкурентов и их действий даёт
ряд преимуществ:
от способности предсказать вероятные реакции главных соперников может
зависеть решение о выборе стратегической альтернативы;анализ конкурентов может привести к определению требующих постоянного мониторинга стратегических неопределённостей.
Слайд 59АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Сильные и слабые стороны конкурента определяются
наличием или отсутствием у него определённых активов или компетенций.
Такие
активы, как известное имя или хорошее месторасположение, как и такие компетенции, как умение разрабатывать эффективные программы продвижения, являются сильными сторонами соперника.
Слайд 60АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Каким образом можно собрать информацию о
конкурентах?
Одним из богатейших источников информации о конкуренте является его web-сайт.
Сведения о конкуренте можно почерпнуть от организаций, с которыми он взаимодействует, из публикаций в прессе, отчётов и т.д.
Слайд 61АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Радиолокационные карты (многоугольник конкурентоспособности) используются для
оценки индивидуальных характеристик конкурентов.
По каждой оси отображается уровень значений
каждого исследуемого фактора. В результате, чем больше площадь, тем выше конкурентоспособность фирмы. В многоугольнике используется определённый масштаб измерений, часто в виде балльных оценок. Изображая на одном рисунке многоугольника уровни значений факторов конкурентоспособности для разных фирм, становится возможным проведение анализа их конкурентоспособности по разным факторам. 
Слайд 62АНАЛИЗ НЕПОСРЕДСТВЕННОГО ОКРУЖЕНИЯ: АНАЛИЗ КОНКУРЕНТОВ
Радиолокационная карта конкурентов – многоугольник конкурентоспособности:
Слайд 63АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
В процессе анализа внутренней среды компании оценивается
состояние финансовых, материальных, человеческих ресурсов, производственных и логистических мощностей, рассматриваются
маркетинговая, производственная, организационная составляющие, корпоративная культура и соответствие этих элементов разрабатываемой стратегии.
Слайд 65АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Анализ внутренней среды компании начинается с оценки
текущих финансовых показателей, а именно объёма продаж и прибыльности. Изменение
любого из них может быть сигналом об улучшении или ухудшении рыночной жизнеспособности товарной линии или конкурентоспособности производства.
Слайд 66АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Объёмы продаж имеют важное значение для компании.
Увеличение продаж свидетельствует о росте числа покупателей.
Если предположить, что
новые покупатели превратятся в лояльных к марке, расширение клиентуры означает рост будущих продаж и прибыли.
Слайд 67АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Прибыль является общепринятым индикатором результативности бизнеса.
Она
служит источником создания или привлечения капитала, необходимого для осуществления стратегий
роста, для замены устаревших фондов, для выживания в условиях высоких рыночных рисков.
Слайд 68АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Основные показатели результатов деятельности:
удовлетворение покупателей/
лояльность к торговой марке;
качество товара/ услуги;
ассоциации с торговой
маркой/ фирмой;относительные издержки;
разработка новых товаров;
способности и результаты менеджеров/ работников.
Слайд 69АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Лояльность покупателей можно назвать самым главным активом
многих компаний. Оценки удовлетворения покупателей и лояльности к торговой марке
характеризуются большой чувствительностью и имеют диагностическую ценность.
Слайд 70АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Качество товара или услуги необходимо сопоставить как
с предложениями конкурентов, так и с ожиданиями и потребностями клиентов.
Слайд 71АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Ассоциации покупателей с торговой маркой или фирмой
– важный, но часто остающийся вне сферы внимания менеджмента актив.
С чем или с кем ассоциируется марка? Каково её воспринимаемое качество?
Слайд 72АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Тщательный анализ издержек производства товара или услуги
и их компонентов важен, если стратегия предполагает создание преимущества по
себестоимости. Он включает в себя разбор продуктов конкурентов и детальный анализ всех систем.
Слайд 73АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Долгосрочный успех компании во многом зависит от
реализующих стратегии людей. Достаточно ли у компании человеческих ресурсов для
обеспечения текущих и будущих стратегий?
Слайд 74АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Организационная структура управления – совокупность специализированных функциональных
подразделений, взаимосвязанных в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих
решений. Графически чаще всего изображается в виде иерархической диаграммы, показывающей состав, подчиненность и связи структурных единиц организации.
Слайд 75АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Организационная культура – совокупность норм, ценностей, философских
воззрений, правил поведения, мифов, легенд, символов, образов, ритуалов, традиций, принятых
в организации, обязательная для всех её работников, разделяемая и исполняемая ими.
Слайд 76АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
Организационная культура – сложное понятие. Существует большое
количество разнообразных моделей организационной культуры.
Она консервативна, её трансформация происходит медленно.
Новая стратегия, требующая изменений культуры организации, может закончиться провалом, если не будет запущен и осуществлён процесс организационных изменений.
Слайд 77АНАЛИЗ СРЕДЫ: SWOT-АНАЛИЗ
SWOT-анализ находится на пересечении анализа внешней и внутренней
среды компании.
На основе анализа сильных и слабых сторон, а
также возможностей и угроз внешней среды принимаются конкретные стратегические решения.
Слайд 78АНАЛИЗ СРЕДЫ: SWOT-АНАЛИЗ
Сила (Strength) – это те особенности компании, благодаря
которым она успешно работает, её преимущества по сравнению с конкурентами.
Слабость (Weakness) – это те черты, которые отрицательно влияют на деятельность компании, в чём компания отстаёт от конкурентов.
Слайд 79АНАЛИЗ СРЕДЫ: SWOT-АНАЛИЗ
Возможности (Opportunities) – это внешние условия, которые влияют
на потенциальный рост компании и возникновение конкурентных преимуществ.
Опасности (Threats)
– это внешние факторы, негативно влияющие на деятельность компании.
Слайд 80АНАЛИЗ СРЕДЫ: SWOT-АНАЛИЗ
Правила проведения SWOT-анализа.
1) Тщательно определите сферу каждого
SWOT-анализа.
2) Поймите различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями
и угрозами. 3) Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь тогда, если так их воспринимают покупатели. 4) Избегайте двусмысленных заявлений. Слишком часто SWOT-анализ ослабляется из-за того, что в него включают утверждения, не являющиеся конкретными. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ.
