СТРАТЕГИИ, СУЩНОСТЬ, КЛАССИФИКАЦИЯ

средств, правил, приемов использования ресурсного, научно-технического и производственно-сбытового потенциала предприятия

с целью экономически эффективного решения поставленных задач и поддержания конкурентного преимущества предприятия.
Отличительные черты стратегии:
1. Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Устанавливаются общие направления, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций предприятий.
2. Стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска, чтобы помочь сосредоточить внимание на определенных участках и возможностях; отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.
3. В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной информацией о различных альтернативах.
4. Успешное использование стратегии невозможно без обратной связи.

уровень деловой активности, экономический рост);
социальные и политические процессы, государственное регулирование

и гражданские права (интересы здравоохранения, равной оплаты за равный труд, влияние закрытия предприятий на местное сообщество и др.), природная среда и ресурсы, инфраструктура;
привлекательность отрасли и условия конкуренции (рост рынков, технологические изменения, появление новых продуктов, силы конкуренции, экономика доходов, затрат и прибыли для отрасли, основные требования для конкурентного успеха);
особые возможности и угрозы для компании.
2. Внутренние:
сильные и слабые стороны организации, ее способность к конкуренции;
персональные амбиции, философия бизнеса и этические убеждения управляющих (субъективные факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию);
влияние разделяемых ценностей и культуры компании на стратегию (политика, ценности, традиции, способы поведения, которые могут существенно влиять на культуру организации).

формулируется на высшем уровне и является обязательной для всех подразделений

организации, независимо от степени их автономии и децентрализации. Организация может сохранять свою целостность и успешно развиваться только при условии эффективной главной стратегии. В ней описываются общие данные развития компании, например, общая прибыль, суммируемая по всем подразделениям, общий объем продаж.
Главная стратегия это не сумма стратегий ее подразделений, а синтез стратегий развития подразделения, на основе которого следует достигать нового уровня развития.
Разработка главной стратегии является наиболее сложной задачей стратегического менеджмента. Необходимо определить комбинацию и масштабы видов деятельности, составить так называемый портфель видов бизнеса, выбрать рынки, определить главные приоритеты, сформулировать ключевую идеологию, подобрать и расставить менеджеров на ключевые должности.

в том случае, когда в организации существуют самостоятельные виды бизнесов

и автономные или полуавтономные стратегические бизнес единицы. Бизнес единица - это подразделение, осуществляющее полный цикл – маркетинг, производство, сбыт, а в ряде случаев и исследования и разработки. Бизнес единицы обладают большой самостоятельностью, их менеджеры самостоятельно определяют стратегии производства, ценообразования и сбыта, стимулирования и подбора персонала, развития производства. В различных компаниях могут быть установлены ограничения на те или иные решения, принимаемых менеджерами СБЕ.
СБЕ не могут самостоятельно:
изменять вид деятельности, профиль производства;
продавать оборудование и технологии;
брать кредиты более установленных в компании ограничений (например, объемом более 10% суммарной стоимости активов СБЕ);
увольнять руководителя СБЕ и ключевых менеджеров.
Стратегию развития каждой СБЕ также следует разрабатывать с учетом главной стратегии компании.

27 сентября 2006 года в Санкт-Петербурге. В 2007 году к

«Группе» были присоединены ОАО «Котласский ЦБК», ОАО «Целлюлозно-картонный комбинат», ОАО «Братсккомплексхолдинг» и ОАО «ПО «Усть-Илимский ЛПК» путем перехода на единую акцию. В октябре 2007 года завершилось формирование совместного предприятия «Группы «Илим» и International Paper. Таким образом, на сегодняшний день «Группа «Илим» является крупнейшим международным альянсом в российской целлюлозно-бумажной промышленности. Производственные активы «Группы «Илим» структурированы по продуктовому и географическому принципу и включают следующие бизнес-единицы: «Илим Запад», «Илим Восток» и «Илим Гофроупаковка». Компания также включает централизованные сервисные предприятия, оказывающие услуги предприятиям и филиалам Группы.

России: филиал в городе Коряжме (Архангельская область), предприятия лесообеспечения и

региональные сервисы, дистрибьютора продукции комбината «ПетроБорд Трейдинг» и «Альт Папир», а также "Илим Гофру".
В бизнес-единицу «Илим Восток» входят активы «Группы «Илим», расположенные в Иркутской области и Красноярском крае: филиалы в городах Братск и Усть-Илимск, предприятия лесообеспечения и региональные сервисы.

– единиц и организации в целом. При их разработке учитываются

общекорпоративные задачи и одновременно задачи развития подразделений в целом. Классифицируют по функциональным подразделениям организации. Например: стратегия маркетинга, финансовая стратегия, инновационная стратегия, стратегия производства, социальная стратегия, стратегия организационных изменений, экологическая стратегия
Функциональные стратегии - это стратегии нижнего уровня и они должны быть предельно конкретны.

что стратегия организации будет эффективно реализована лишь, когда общие стратегические

цели верхнего уровня преобразуются в стратегические цели работников нижних уровней, от которых зависит внедрение стратегий.
Стратегический менеджмент предполагает обеспечение взаимосвязей между стратегическими целями всех уровней управления организации.
Значимость стратегий четвертого уровня в настоящее время увеличивается в связи с развитием самоуправления и самоорганизации в организациях, когда центр тяжести управленческих действий и решений переносится на сетевые структуры команды, рабочих групп и непосредственно на работников, реализующих стратегии.

выживания;
стратегия сокращения.

росте объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент организации сознательно выбирает

стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях острой конкуренции.
В зависимости от темпов развития компании (темпов роста ее прибыли, продаж, активов):
Стратегия суперроста или гиперроста, к ним относят организации, которые в течение 10 лет набирают высокие темпы развития занимают доминирующее положение на рынке.
Стратегия динамичного роста, когда организация входит в группу лидирующих по темпам развития, но доминирующего положения не занимает.
Стратегия скачкообразного роста (скачка), когда организация внезапно в течение короткого промежутка времени увеличивает темпы развития.
Стратегия умеренного роста означает адаптацию к средним темпам роста рынка.
Стратегия медленного роста означает увеличение экономического потенциала , темпы развития организации ниже рыночных возможностей и средних темпов увеличения рынка.
Стратегия замедления роста, когда происходит рост экономических показателей прибыли, продаж, активов в абсолютном значении, но при этом темпы увеличения этих показателей по сравнению с прошлыми периодами снижаются.

и доли рынка. В этих условиях главная задача поиск внутренних

резервов и выгодных рыночных возможностей с минимальными уровнями риска.

Стратегии сокращения имеют главной целью свести к минимуму затраты организации на виды бизнеса, которые наносят ей убытки. В этих условиях прибыли компании минимальны, рентабельность низкая, убытки. Задача менеджеров заключается в радикальном изменении организации, ее полной реорганизации, изменение видов деятельности, переходе к стратегиям 1 или 2. Если это не удается, то ставится задача выйти с рынка с минимальными потерями при закрытии бизнеса.

стратегий следующего уровня:
концентрации (стратегия роста) - рост объемов выпуска основной

продукции или услуг. Возможны варианты этой стратегии: горизонтальная концентрация на основе приобретения или открытия компаний производящих такую же продукцию; концентрация на основе развития рынка – увеличение доли рынка, повышение рыночного рейтинга компании; концентрация на основе развития продукта – повышение его качества, увеличение ассортимента продуктов;
интеграции (стратегии роста, стабилизации). Вертикальная интеграция, означает рост контроля над потребителями и поставщиками, за счет приобретения или создания организаций, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании верхних звеньев, например, потребляющие ее продукцию или услуги, это называется прямой интеграцией или, например, металлургический завод приобретает завод по производству автомобилей. Если приобретаются или создаются компании нижних звеньев технологической цепочки, это стратегия обратной интеграции. Например, компания приобретает фирму, поставляющую полуфабрикаты.

услуг отличающихся от ее базовых. Различают связную и несвязную диверсификации.

Стратегия связной диверсификации означает производство новых товаров и услуг прямо или косвенно аналогичных базовым. Несвязная диверсификация означает производство товаров и услуг совершенно не связанных с основой деятельностью компании;

TQM (Всеобъемлющий менеджмент качества) (стратегии роста, стабилизации, сокращения) – стратегия развития на основе выдвижения качества продукции и услуг в качестве главной цели и приоритетного критерия оценки эффективности развития. Уровень качества контролируется ежедневно. В компании разрабатывается сложная система внутреннего планирования, контроля и регулирования качества продукции на всех этапах ее создания, от выбора поставщиков, до поставок клиентам. Осуществляется непрерывная подготовка персонала и периодически проводится аудит качества всей организации и ее подразделений;

позиции продукта в сознании потребителей за счет рекламы, изменения его

некоторых свойств, цены. В результате продукт перемещается из одного сегмента в другой. Эта стратегия отражает принцип перехода на более высокие позиции в новом сегменте. Если продукт не может добиться лидерства в своем сегменте, он может стать одним из лидирующих в новых сегментах;

кастомизация (стратегия роста) предусматривает увеличение ценности продукта за счет привязки его к индивидуальным потребностям и характеристикам потребителей. Кастомизация имеет разные формы; может осуществляться в виде привлечение потребителей к участию в производстве продукта или услуги, путем индивидуального подбора компонентов товара или услуги, привлечения к дизайну конечного продукта;

Ревизии и сомнению подвергаются все продукты и услуги, бизнеспроцессы, функции

управления. Главная цель создать новые более эффективные производство, сбыт и систему управления. В отличие от модернизации или инноваций влияющих на отдельные подсистемы компании, реинжиниринг коренным образом изменяет ее облик. Многие организации не могут получить эффект от его использования, так как не рискуют идти на радикальные изменения, а частичный реинжиниринг недостаточно эффективен;

реструктуризация (стратегия сокращения) – изменение внутренней структуры организации, прежде всего, за счет освобождения от малорентабельных и непрофильных производств, устранения избыточных звеньев в управлении. В результате реструктуризации, как правило, сокращается численность работников на 20 – 40%, часто приходят новые собственники и менеджеры, создается новая структура , более простая, экономичная и производительная;

основана на прекращении инвестиций в развитие организации и ее подразделений,

из организации извлекаются прибыли и ее готовят к продаже, реорганизации или ликвидации. Такая стратегия применятся в условиях, когда трудно конкурировать и организация теряет рыночную позицию, нет возможности привлечь инвестиции;
слияния (стратегии стабилизации, сокращения) – стратегия построена на объединении организаций. Часто эта стратегия является единственным выходом для неэффективной компании избежать банкротства. Иногда эта стратегия принимает форму поглощения или захвата, когда одна компания с целью устранить конкурента приобретает его контрольный пакет акций и лишает его самостоятельности. Проблема враждебных поглощений стоит остро в глобальной экономике, когда сделки и финансовые операции заключаются с резко возросшими скоростями в условиях электронных средств коммуникаций. Слияние от поглощения отличает добровольный характер решения обеих сторон. Поглощение с другой стороны считается неэтичным средством конкурентной борьбы;

сложном финансовом положении. В этом случае в практике признание банкротства

означает возможность через суд получить отсрочку выплаты долгов и замораживание требование кредиторов на определенный период, иногда до 3х лет, что дает возможность организации получить отсрочку и повысить свою эффективность;

ликвидация (стратегия сокращения) – последняя стадия жизненного цикла организации. При ликвидации организация полностью лишается активов, прекращает деятельность, осуществляется выплата задолженности кредиторов. Стратегия ликвидации имеет смысл для организаций в условиях, когда выгоднее создать новое производство, чем вкладывать средства в реорганизацию убыточного.

объемах будут производиться и для каких рынков.
Стратегия выбора и развития

технологий - определяет выбор типов технологий, расчет потребностей в мощностях, уровень их конкурентоспособности, пути их развития и совершенствования.
Ресурсная стратегия - определяет, какие виды ресурсов будут применяться, потребности в объемах ресурсов, альтернативные возможности их использования, состав поставщиков и контроль качества поставляемых материалов и сырья, пути экономии ресурсов и другие их техник-оэкономические характеристики.
Инновационная стратегия – определяет инновационную политику организации, какие инновации и в каких подразделениях компании будут разрабатываться и осуществляться, сроки и затраты на их разработку и внедрение.
Логистическая стратегия - определяет общую логистическую модель компании, оптимальные маршруты поставки ее ресурсов и доставки товаров клиентам, наиболее эффективные варианты складирования запасов и товаров, внутризаводских перевозок .

услуг, ценовую политику, отношения с клиентами, поведение по отношению к

конкурентам, рекламу и продвижение товаров и другие характеристики, обеспечивающие компании наиболее успешный сбыт и рост.
Стратегия продаж - тесно связана с маркетинговой стратегией, разрабатывается для сбытовых подразделений компании, определяя для них объемы и графики продаж, цены, скидки, послепродажное обслуживание и другие факторы, влияющие на сбыт.
Стратегия исследований и разработок – определяет выбор ключевых направлений разработки новых продуктов и услуг, стратегические альянсы по совместным разработкам, целевые показатели новых продуктов и их жизненные циклы.
Финансовая стратегия – определяет способы привлечения и объемы привлекаемых финансовых ресурсов, соотношение между собственным и заемным капиталом, основные показатели эффективности финансово-экономической деятельности, принципы управления денежными потоками, расчеты с кредиторами и другие ключевые финансовые характеристики.

проектов, направления инвестирования, распределение инвестиционных ресурсов между подразделениями организации, показатели

отдачи инвестиций, экономические результаты инвестиционных процессов.
Стратегия социальной ответственности – определяет принципы поведения организации и ее обязательства перед государством и обществом, клиентами, персоналом, конкурентами, поставщиками.
Стратегия формирования и поддержания имиджа (стратегия PR Public Relations) - эта стратегия, направлена на создание позитивного образа организации в общественном сознании путем её участия в деятельности направленной на социальный прогресс, поддержку малообеспеченных слоев населения, производства товаров и услуг, отвечающих заявленным в рекламе характеристикам.

Porter; род. 1947) — профессор кафедры делового администрирования Гарвардской бизнес-школы (англ. Harvard Business School), признанный

специалист в области изучения экономической конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами. Разработал теорию конкурентных преимуществ стран.

анализа конкурентоспособности страны. По мнению экономиста, основная проблема России — однобокая сырьевая

направленность и наличие массы вертикально интегрированных компаний. «Чтобы стать конкурентоспособными, ключевые корпорации не должны строиться на концепции национальной безопасности. Сердце экономики — небольшие мобильные компании».
Национальная безопасность — защищенность жизненно важных интересов личности, общества и государства в различных сферах жизнедеятельности от внешних и внутренних угроз, обеспечивающая устойчивое развитие страны.
Вертикально-интегрированная компания, это та которая производит продукцию от добычи нефти, до выпуска и продажи в розницу бензина, а также полимеров и пр. Чем длиннее цепочка тем справедливо названее это. Примеры - Лукойл, Газпром, Северстатль (вплоть до автомобилей) и пр.

цене:
По Портеру компании, которые взяли на вооружение стратегию минимизации

издержек по сравнению с затратами конкурентов, обеспечивают себе лидерство на рынке путем защиты от негативного влияния всех пяти конкурентных сил, т.е.:

защищают компанию от конкурентов: борьба за максимально выгодные условия сделки будет уменьшать ее прибыли, но только до момента, пока не истощатся прибыли конкурента, занимающего следующую по эффективности позицию на рынке;

защищают компанию от наиболее влиятельных покупателей: все, что им остается, это сбивать цены на товар данной компании до уровня цен ближайшего конкурента;

она может гибко изменять меры противодействия поставщикам;

порождают высокий «входной порог»

для вступления новых конкурентов в отрасль, который складывается из преимущества по затратам и/или эффекта масштаба;

как правило, ставят продукцию компании в более выгодное положение относительно аналогов-заменителей

стремится в первую очередь к тому, чтобы ее продукт был

в чем-то уникальным (технические характеристики, высочайшая надежность, эксклюзивный материал, отсутствие применяемых конкурентами спорных ингредиентов и т.д.).
Разные товары могут обладать различными уникальными характеристиками, на узкой вершине конкурентной «пирамиды» могут уживаться сразу несколько компаний, работающих по данной стратегии. Представленная стратегия исключает первую стратегию, ибо дифференциация требует роста издержек на НИОКР, непосредственно технологию производства, на сервис, на маркетинг и т.д.

ли «уйдут к другому» (классический пример – «фанаты» бренда Apple);

уникальность

нередко защищена патентами, но даже если это не так, «дифференцированный» продукт воздвигает серьезные барьеры на пути новых игроков;

защита от поставщиков: дифференциация означает более высокую доходность, которая, в свою очередь, позволяет копить финансовые резервы под поиски иных источников поставки ресурсов;

защита от аналогов: уникальному товару трудно или почти невозможно найти замену;

выбор потребителей сжимается, и они лишаются возможности сбивать цены на данный товар.

одной из предыдущих: в своей нише компания может стать либо

лидером по снижению издержек, либо по характеристикам продукта, не имеющего аналогов и потому (однозначно) предпочитаемого потребителями данного узкого сегмента.