Тема 1. Теоретические основы антикризисного управления

кризиса

жизни организаций в мире составляет 20 лет 

Средний срок жизни

ТНК в мире составляет 40-50 лет 

С 1970 года ликвидировано более 60 % компаний, входивших в список Fortune 500 

К настоящему времени прекратили существование примерно 40% компаний, входивших в Fortune 500 в 1987 году 

Из 12 крупнейших в мире компаний по состоянию на 1900 г. в настоящее время существует только Дженерал Электрик.

4000 сотрудников с целью улучшения финансового положения

2007 год –компания «Airbus»

увольняет 10 000 человек (20% персонала) в процессе реструктуризации компании стремясь ликвидировать полученные убытки.

Land Rover Sony
Москвич Parmalat Daewoo
Инкомбанк Банк Империал Токобанк

Чара Банк
ОТЗ

КД-Авиа

Сегежский ЦБК Питкярантский ЦБК


Лесозаводы (Ильинский, Сегежский, Кемский…)
…………………………………………………………

противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее

ее жизнестойкости в окружающей среде. (Общепринятое определение)
Кризис–внезапная и резкая смена повышательной тенденции понижательной (Дж. Кейнс)
Кризис–неожиданная и непредвиденная ситуация, угрожающая приоритетным целям развития, при ограниченном времени для принятия решений (Херман К.Ф.)

которые в наибольшей мере нарушают организованность целого.
В результате кризиса

происходит упрощение системы и возрастание ее стройности.

Ходорковским и другими акционерами ЮКОСа;
уклонение от уплаты налогов с организаций;
хищение

чужого имущества;
злостное неисполнение вступившего в законную силу решения суда;
причинение имущественного ущерба собственникам путём обмана;
подделка документов;
присвоение или растрата чужого имущества организованной группой в крупном размере;
мошенничество.

Другие причины:
Недовольство Путина финансированием Ходорковским и другими акционерами «ЮКОСа» оппозиционных партий — «Яблока», СПС, КПРФ.







Михаил Касьянов: «Путин мне лично сказал, что «компания "ЮКОС" финансировала политические партии "Яблоко" и СПС, которые он разрешил финансировать, и компартию, которую не разрешал».

качество продукции
Низкая реализация возможностей по расширению рынка сбыта
Пассивный сбыт (предоплата)
Недостаток

оборотных средств

Внешние
Отсутствие финансовой поддержки и протекционной политики государства
Рост объемов лесосечных работ с использованием колесной техники
Рост неплатежеспособных предприятий лесной отрасли
Отставание лесной отрасли от др. по темпам роста

(на Каймановых островах по одному адресу было зарегистрировано 692 доч.

комп.)
Огромные долги
Финансовые махинации
Сговор высшего менеджмента с аудиторами «Arthur Andersen»
Стремление менеджеров любой ценой нарастить стоимость акций компании

отражающие ошибки и волюнтаризм в управлении
Природные, характеризующие явления климата, землетрясения

и др.
Внутренние, связанными с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.
Внешние, связанные с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране

или финансовые кризисы;
Международная политика и политика международных финансовых институтов, наличие

ограничений, эмбарго и т.п.;
Наличие международных торговых, тарифных соглашений;
Международная конкуренция

или спадающий платежеспособный спрос;
Слабый гос. бюджет и гос. заказ;
Нестабильное состояние

финансовой системы;
Нарушение устоявшихся партнерских связей;
Высокая инфляция;
Налоговая, кредитная, валютная политики;
Коррупция, лоббизм, криминализация экономики.

связи большой территорией страны:

Особое местное региональное законодательство;

Удаленность от рынков сбыта;

Отсутствие

развитой экономической инфраструктуры;

Сложные климатические условия.

4-5 % компаний одновременно начавших деятельность

3-ий год – 20 %

компаний выживает

6-8 годы – разоряется еще 80 % «оставшихся в живых» компаний

с финансовой устойчивостью компании и с финансовым управлением компанией
Кризис 6-8

года в большинстве случаев носит менеджерский оттенок (цели, миссия ценности компании, регламентированные бизнес-процессы, управленческая и организационная структуры и т.п.

– компания достигает объема продаж в 100 тыс. $/год (затем

кризис повторяются при двукратном увеличении продаж)

2-й кризис – 200 тыс. и т.д. с 2-х кратным увеличением
Наибольшие трудности возникают при преодолении рубежа в 100-200 тыс. $, 3-6 млн., 50, 100, 800 млн. $ (верхний предел статуса среднего бизнеса)

– 7-8 человек (оптимальная группа людей с точки зрения эффективности

управления и достижения целей).

Ситуация критических отношений между сотрудниками растет с двукратным шагом

Самые кризисные точки для компании – 30, 250, 500, 1000 человек 

организации

антикризисного управления представляет собой часть общей стратегии развития предприятия, заключающейся

в разработке системы методов предварительной диагностики кризисных ситуаций и «включении» механизмов финансового оздоровления предприятия, обеспечивающих выход из кризиса.

кризисных явлений в финансовой деятельности предприятий
Использование системы индикаторов кризисных явлений,

позволяющих дифференцировать их по степени опасности
Срочность реагирования на отдельные кризисные явления
Соответствие принимаемых предприятием мер степени угрозы равновесию организации
Полная реализация внутренних факторов и возможностей выхода предприятия из кризиса

ситуации

Создание регламента антикризисного управления

ЦЕЛЬ – упорядочивание управленческого процесса

СОСТАВ

– инструкция по проведению диагностики кризиса,
распределение полномочий и обязанностей,
формы отчетности,
график документооборота и т.п.

ситуации

Организация постоянно действующего финансового мониторинга

ЦЕЛЬ - диагностика кризиса и определение

масштаба кризиса

ПЕРИОДИЧНОСТЬ – от ежедневной до ежемесячной

ИНСТРУМЕНТРИЙ - система финансовых показателей

ситуации

Определение масштабов кризисного состояния предприятия

МАСШТАБЫ КРИЗИСНОГО СОСТОЯНИЯ:

Легкий кризис

Тяжелый кризис

Катастрофа

ситуации

Исследование основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия

ИНСТРУМЕНТАРИЙ – фундаментальная диагностика

банкротства

ЦЕЛЬ - подготовка информации для разработки перечня мероприятий антикризисного управления

ситуации

Формулирование целей выхода предприятия из кризиса, адекватных масштабам кризиса
ВАРИАНТЫ :

1. Устранение неплатежеспособности

2. Восстановление финансовой устойчивости в краткосрочной перспективе

3. Обеспечение устойчивого экономического роста и финансовой устойчивости в долгосрочной перспективе

ситуации

Выбор и использование действенных внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия, соответствующих

масштабам его кризисного состояния

Использование внешних возможностей может привести к риску потери контроля над бизнесом

ситуации

Выбор эффективных форм санации (финансового оздоровления) предприятия

ПРИМЕРЫ – банкротство

слияние с другой компанией

получение долгосрочного кредита

продажа контрольного пакета акций и др.

ситуации

Обеспечение контроля за результатами разработанных мероприятий по выводу предприятия из

кризиса

В случае отклонения результатов от ожидаемых в Программу антикризисного управления могут вноситься коррективы в ходе ее реализации