Тема 2. Системный подход в менеджменте. Внешняя и внутренняя среда

организации
«Теория менеджмента»

Бабак Лариса Николаевна, к.т.н.,
доцент кафедры менеджмента ШЭМ ДВФУ

системы, состоящей из элементов, сочетание и взаимосвязи которых определяют потенциал

организации.
Выделяют различные элементы организации как системы: цели, задачи, структуру и так далее.
Разные авторы по разному подходят к выделению важнейших элементов, которые составляют потенциал современной организации.

(задачи), технологии, структуры и персонала.

Смысл этой управленческой модели заключается

в анализе того, как могут (или должны) измениться остальные «грани алмаза», при изменении одной из них.

*Гарольд Джек Левитт (14 января 1922 г. - 8 декабря 2007 г.) - профессор Стэнфордского университета, специалист в области организационного поведения и управления

Организация

модели также подчеркивается взаимосвязь элементов, изменение одного из них, требует

изменений в других.

*Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Основы Менеджмента. – М.: Вильямс, 2017. – 672 с.

и Роберт Уотерман (Robert Waterman)
Модель описывает 7 внутренних элементов

организации целостным и эффективным способом.
Все элементы взаимосвязаны и изменяются синхронно.
«Жесткие» элементы проще всего описать, и поэтому ими проще управлять.
«Мягкие» элементы сложнее поддаются управлению и оценке, но зато часто являются ключевыми составляющими компании и могут создать долгосрочное конкурентное преимущество.
Система ценностей компании не случайно размещена в центре модели. Авторы хотели подчеркнуть значимость и влияние сформированных принципов работы и миссии компании на все остальные элементы внутренней среды

«жесткие» элементы

«мягкие» элементы

модели нашел отражение, актуальный в настоящее время процессный подход, так

как в числе важнейших переменных авторами названы бизнес-процессы.

менеджменте – это способ мышления руководителя по отношению к организации

и управленческой деятельности.

Системный подход предполагает, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов: люди, структура, задачи, технология, ресурсы и пр.

Системный подход — направление методологии научного познания, в основе которого лежит рассмотрение объекта как системы: целостного комплекса взаимосвязанных элементов; совокупности взаимодействующих объектов, совокупности сущностей и отношений.
Основоположниками системного подхода являются: А. А. Богданов, Л. фон Берталанфи, Г. Саймон, П. Друкер, А.Чандлер и др.

целое и в то же время как подсистему для вышестоящих

уровней.
Иерархичность строения, то есть наличие множества (по крайней мере, двух) элементов, расположенных на основе подчинения элементов низшего уровня элементам высшего уровня. Реализация этого принципа хорошо видна на примере любой конкретной организации. Как известно, любая организация представляет собой взаимодействие двух подсистем: управляющей и управляемой. Одна подчиняется другой.
Структуризация, позволяющая анализировать элементы системы и их взаимосвязи в рамках конкретной организационной структуры. Как правило, процесс функционирования системы обусловлен не столько свойствами её отдельных элементов, сколько свойствами самой структуры.
Множественность, позволяющая использовать множество кибернетических, экономических и математических моделей для описания отдельных элементов и системы в целом.
Системность, свойство объекта обладать всеми признаками системы.

системы пока не существует.
Вот некоторые из определений, приведенные в

научной литературе:
«Все, состоящее из связанных друг с другом частей» (С. Бир).
«Система – это комплекс взаимодействующих компонентов» (Р. Беллман, И. Гликсберг, О. Гросс).
«Система – это множество связанных действующих элементов» (М. Мессарович).
«Система – это множество взаимосвязанных элементов … не существует ни одного подмножества элементов, не связанного с другим подмножеством» (Р. Акофф).
Общее определение системы: «упорядоченное определенным образом множество элементов, взаимосвязанных между собой и образующих целостное единство».

элементов, при этом объединенные в систему элементы могут терять свойства,

присущие им вне системы, или приобретать их.
Структура - совокупность взаимосвязей (отношений) между компонентами системы. Поэтому можно сказать, что система и структура - разномасштабные понятия: не существует бесструктурных систем и внесистемных структур. Структура является внутренним свойством всякой системы, из каких бы элементов она не состояла.
Делимость - возможность расчленения системы на составляющие ее компоненты. При этом выделяются:
подсистема - совокупность взаимосвязанных элементов, способных выполнять относительно независимые функции в рамках общей цели системы (система меньшего масштаба);
элемент - это простейшая неделимая часть системы.
Открытость - способность системы обмениваться с внешней средой потоками материи, энергии и информации. В этой связи возникают следующие понятия:
границы системы;
внешняя среда;
внутренняя среда.

связей, как внутренних, так и с внешним окружением.
Комплексное многоплановое явление,

в котором в единой целостности связаны цели и ресурсы, функции и процессы, протекающие в организации и ее внешнем окружении.

организации как открытой системы
Организация обменивается с окружающей средой материальными и

информационными ресурсами, и передает во внешнюю среду произведенные продукты

Организация не просто взаимодействует со своей внешней средой, а постоянно меняет свои входы (тип потребляемых ресурсов) и выходы (тип продукта).

Открытая система = Естественная система

Открытая система адекватна ситуации динамично меняющейся внешней среды, модель закрытой системы подходит для стабильной внешней среды.

и Кану (1966), организации возникают в поле напряжения между потенциальными техническими

возможностями производственных процессов и требованиями внешней среды.
Они служат для трансформации этой энергии напряжения, превращая сырье и рабочую силу в продукт. Поэтому содержание организации определяется тем:
что привносит внешняя среда
что происходит внутри организации;
отношениями между организацией и ее внешней средой.

самообеспечивающейся, зависит от ресурсов, поступающих извне.
Границы системы проницаемы, идет постоянный

обмен с внешней средой.
Имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде.

ресурсов из внешней среды;
Производство продукта;
Передача произведенного продукта во внешнюю среду.

границами организации, которые потенциально влияют на результаты ее деятельности.
Набор

этих факторов и оценка их воздействия на деятельность - различны: это предмет самоопределения компании
Границы организации - вся совокупность социокультурных связей организации, зона влияния организации, зона присутствия в сознании агентов.

Два уровня внешней среды организации

могут непосредственно влиять на деятельность организации.
Существует обратная связь между организацией

и ее микросредой, т.е. организация, в свою очередь, может влиять на свое непосредственное окружение.

рынок труда
Законодательная база

Финансово-кредитные организации
Контролирующие организации
Общественность, общественные организации
Внешние заинтересованные лица

элементы, находящиеся вне сферы непосредственного влияния организации
Эти элементы, в свою

очередь, оказывают косвенное влияние на компанию, в основном через элементы непосредственного окружения.

вопрос, в какой среде работает организация, необходимо оценить ее по

таким параметрам, как:
Сложность
Стабильность
Неопределенность

Анализ деловой среды проводят с помощью методов стратегического анализа:
Отраслевой анализ (карта рынка; карта стратегических групп);
Конкурентный анализ (модель «5 сил Портера»).

Целью проведения анализа внешней среды является выявление угроз, которые она несет, и возможностей, которые она дает организации для ведения ее бизнеса.

достаточно однородны (небольшое количество поставщиков, партнеров, контролирующих организаций и т.д.,

1-2 целевые группы потребителей)

Сложная среда

Состоит из большого количества неоднородных факторов (элементов) внешней среды
Фактором сложности среды является наличие нескольких целевых рынков, и, соответственно различных групп потребителей

времени
Фактором стабильности среды является устойчивый спрос и предложение товаров и

услуг
Если происходит постепенное изменение спроса, его нетрудно предвидеть

Нестабильная среда

Характеризуется частыми изменениями, которые могут быть вызваны действиями конкурентов, колебаниями спроса, появлением новых продуктов и технологий
Как правило, они носят непредсказуемый характер

происходящих в ней изменений, что существенно увеличивает степень риска при

стратегическом планировании.

среда, экономика, политика, технология, экологическая среда, инфраструктура.
STEEPLE – социальная среда,

технология, экономика, экология, политика, правовая и этническая среда.

1967г. Фрэнсис Х. Агилар предложил в качестве метода сканирования бизнес-среды ETPS.
Вскоре Арнольд Браун реорганизовал метод в STEP (Strategic Trend Evaluation Process).
Позже появился STEPE анализ.
В 1980 году ряд известных специалистов (Фаи , Нараянан, Моррисон, Ренфро , Буше, Мекку, Портер) предлагают различные варианты: PEST, PESTE, SEPTEI, STEEPLE т.д.

организации, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и

слабых сторон, выявление стратегических проблем.
Конечной целью управленческого анализа является предоставление информации менеджерам и другим заинтересованным лицам для принятия стратегических решений, выбора стратегии организации.

Портер)
Идея цепочки ценности была предложена Майклом Портером в книге «Конкурентное

преимущество» (1985 г.) для выявления источников конкурентного преимущества с помощью анализа отдельных видов деятельности компании.
Цепочка ценности «разделяет деятельность компании на стратегически важные виды деятельности с целью изучить издержки и существующие и возможные средства дифференциации».
Конкурентное преимущество компании возникает как результат выполнения этих стратегических видов деятельности лучше конкурентов.

функциональным подсистемам:
Производство
Финансы
Маркетинг
Сбытовая и коммерческая деятельность
Управление персоналом
НИОКР и др.

ресурсно-ориентированного подхода были заложены в работе Эдит Пенроуз (Edith Penrose) 

«Теория роста фирмы» (1959 г.). Фирма - это неделимый фонд производственных ресурсов. Ресурсы эти являются уникальными для данной фирмы, они невоспроизводимы в точности и быстро другими фирмами и поэтому создают конкурентные преимущества (значительный поток стоимости) для фирмы-обладателя. Эти ресурсы могут быть только коллективными, то есть их использование по отдельности и вне фирмы не дает прибыли и не создает конкурентных преимуществ.
Б. Вернерфельт (Birger Wernerfelt) определил ресурсы как «что-либо, что может быть понято как сильные или слабые стороны конкретной фирмы».
Дж. Барни (Jay B. Barney), и некоторые другие ученые применяют термин «ресурсы» для описания практически всего, что позволяет фирме порождать и реализовывать стратегии.

в той степени, в какой они обладают свойством VRIO:
Ценность (Value):

позволяют ли фирме ресурсы и способности использовать внешние возможности и нейтрализовать угрозы?
Редкость (Rareness): сколько конкурентов обладают аналогичными ресурсами и способностями?
Имитируемость / воспроизводимость (Instability): насколько кому-либо, не обладающему аналогичными ресурсами и способностями, сложно и дорого получит к ним доступ?
Организованность (Organization): в полной ли мере фирма задействует эти ресурсы и способности для реализации своего конкурентного потенциала?
Цель VRIO-анализа - определение в первую очередь того, являются ли отдельные ресурсы и способности исследуемой организации ее слабостью, или силой в условиях существующих внешних угроз и возможностей.

в теории менеджмента с целью объяснения изменений в компании с

течением времени.
Жизненный цикл организации – это период времени от возникновения потребности в организации, ее становления, до снижения эффективности функционирования и смерти или ликвидации организации.
Под стадией ЖЦО понимают «уникальную конфигурацию переменных, связанных с организационным контекстом и структурой» [Hanks et al., 1993].

жизненного пути организации.
Грейнер делит их на эволюционные и революционные:
Эволюционные –

продолжительные периоды роста, в рамках которых не происходит больших изменений в организационной практике
Революционные – периоды системных переворотов в жизни организации
Для построения модели ЖЦО наибольшее значение имеют 5 ключевых факторов:
Возраст организации
Размер организации
Этапы эволюции
Этапы революции
Темпы роста отрасли

*Ларри Э. Грейнер (6 декабря 1933 г.) - мериканский специалист по управлению, выпускник Гарвардской школы бизнеса, профессор Школы бизнеса Маршалла в Южно-Калифорнийском Университете.

первом этапе развития компании её создатели-единомышленники самостоятельно принимают решения, время

от времени советуясь друг с другом. По мере увеличения контрактов возникают рассогласования между решениями разных лиц. Так возникает первый управленческий кризис, который решается переходом на следующую стадию централизации. Количество проектов в год ограничивается 15, а параллельные проекты не превышают двух.
Централизация — на этом втором этапе организационная структура компании формализуется. Управление становится директивным. Общее количество проектов в год может возрасти до 30, а количество одновременных проектов — до 5. Однако с дальнейшим расширением компании становится трудно контролировать её деятельность на всех уровнях. Наступает необходимость делегировать полномочия, то есть перейти в следующую фазу развития.
Делегирование — на третьем этапе в реализации проектов параллельно участвуют несколько подразделений. Общее кол-во проектов возрастает до 120, а параллельных — до 25. Из-за конкуренции подразделений за ресурсы организации (финансы, инфраструктура, люди) возникает потребность в общей координации ресурсов и работы подразделений.
Координация — на четвёртом этапе стиль высшего руководства компании меняется на содействие. Общее количество проектов может достигать 300, а одновременных — 60. Управление выполняется с помощью центров планирований и инвестиций. Подразделения все чаще работают независимо друг от друга и предпочитают заказывать услуги у внешних поставщиков. Как следствие под большие проекты создаются отдельные организации и выполняется переход на этап Сотрудничества.
Сотрудничество — пятый, самый развитой этап работы организации. Общее количество проектов может достигать 1000, а одновременных — 200. Компании взаимодействуют на уровне совместной постановки цели.

Если механизм управления вовремя не меняется, значителен риск потери контроля

над работой компании и, как следствие, её уход с рынка.
Развивая свою модель в 1998 году Грейнер добавил шестой этап, а именно «рост через создание альянсов».
Кризис пятого этапа был обозначен как «кризис роста».

параметром развития является размер организации: в небольших организациях, в стратегии

которых значительное увеличение размеров не предусмотрено, некоторые этапы и кризисы просто не могут иметь место.
Модель описывает развитие не организации в целом, а ее системы управления.
Модель носит линейный характер, в то время как практика показывает, что успешные компании развиваются по спирали, модифицируя свою стратегию и осуществляя качественные преобразования.
Сравнивая характеристики реальной организации с описанием эволюционных этапов, можно составить представление о характере развития менеджмента компании, что весьма существенно для организационной диагностики.

1937, Скопье) — израильский и американский писатель и бизнес-консультант, специализирующийся

на улучшении эффективности менеджмента.
Консультировал Bank of America, Coca-Cola, IBM, консультировал по политическим вопросам правительства и глав таких государств, как Израиль, Швеция, Греция, Бразилия, Гана, Исландия, Мексика, Македония.
В России Адизес консультировал Сибур и Сбербанк.
Основал Институт Адизеса, организация имеет филиалы в 15 странах (в том числе в России) и специализируется на управлении изменениями.

возрастом бизнеса.
Возраст компании определяется балансом между гибкостью и контролем.
Когда организация

находится на стадии «расцвет» – она достигла баланса между гибкостью и контролем, а значит может жить вечно, если сможет удержать этот баланс.
На любой стадии развития у организации имеются проблемы. Они делятся на болезни роста (которые можно уподобить детским инфекционным болезням) и организационные патологии, с которыми, в отличие от болезней роста, самостоятельно организация справиться не может.
Модель допускает гибель организации еще до достижения ею расцвета, если она попадает в одну из «ловушек».

того, почему-то считает, что все вокруг должны так же загораться,

едва услышав о его идее и всячески содействовать. Опасность, которая может загубить дело в самом начале, состоит в том, что, желая реализовать свою идею, предприниматель не достаточно считается с реальным положением дел на рынке. Он ослеплен заманчивостью самой инновации.
«Младенчество». Время самоотверженных усилий для реализации мечты. Этап характеризуется неформальностью служебных отношений, отсутствием иерархии – компания есть союз единомышленников. Нет системы оценок выполненной работы, ибо решение, что нужно делать, принимается стремительно, организация идет от кризиса к кризису, борется за выживание. Каждый преодоленный кризис - общая победа, каждая ошибка - стимул к преодолению кризиса. И. Адизес указывает на необходимость притока денежных средств на этом этапе.
«Стадия быстрого роста» (Давай-давай!). Относительная финансовая стабильность, рост уровня продаж. Это новый этап внутренней ответственности организации. Ситуация опасна тем, что выживание выглядит как процветание, хотя до этой стадии еще далеко. Слишком заманчива перспектива расширения сферы деятельности. Поэтому И. Адизес определяет главную организационную задачу этого этапа "от обратного": фирма должна четко определить для себя, чем она не должна заниматься. Для руководителя наступает весьма ответственный момент в определении того, когда необходимо перейти от интуитивного администрирования к профессиональному управлению.

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов:

Принципиально появление фигуры профессионального менеджера (исполнительного директора, вице-президента). При этом

специалисты по менеджменту утверждают, что 90% всего происходящего в фирме происходит на неформальном уровне. Поэтому для руководителей так важны «неформальные культурные сети».
«Расцвет». Это стадия баланса между самоконтролем и гибкостью организации, это знание и соотнесение целей, возможностей и средств достижения. Теоретически "расцвет" может длиться бесконечно при условии количественного и качественного роста организации - за счет притока новых сил, создания дочерних организаций и, главное, сохранения духа предприимчивости. Ответственность руководителей и сотрудников выражается на данном этапе именно в этом, трудно формализуемом качестве самостимуляции, понимании предпринимательской природы любого общественно полезного и востребуемого дела. В противном случае плавно наступает опасная стадия "стабилизации".
«Стабильность» характерна повышенным чувством безопасности. Очевидная стабильность присутствия фирмы на рынке приводит к тому, что ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на экстраполятивное развитие. Это начало старения - фирма ориентируется все больше на свое прошлое. Финансисты в фирме теперь значат больше, чем разработчики и специалисты по маркетингу. Межличностные отношения в организации занимают людей больше, чем проблемы новых рискованных предложений и акций. Ответственность руководителей реализуется простейшим способом - поддержанием статус-кво фирмы.

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов:

а на контроль, страхование и обустройство. Гарантированность результата напрочь вытесняют

варианты, связанные с риском. Имидж фирмы - конформизм в обращении, поведении, одежде. Внутренняя ответственность организации формализована, внешняя весьма слаба. Истинное положение организации - на грани катастрофы - выявляется внезапно. Начинается работа за выживание, но не фирмы в целом. Каждый борется сам за себя.
«Ранняя бюрократизация». Для этого этапа характерна, по формулировке И. Адизеса, «управленческая паранойя». Ищут виноватых, тех, кто вызывает проблемы. Работа с рынком, с потребителем ушла на задний план. «Виноватых» убирают. Результат: предприниматели приходят и уходят, администраторы остаются. Остальные заняты выяснением отношений и меры неправоты друг друга. В плане ответственности происходит следующее: она делегирована тем, кто на самом деле и пытался спасти фирму, но был обвинен в деструктивных покушениях на нее.
«Бюрократизация и смерть». Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Такая организация обращена на себя, замкнута. В фирме царит «культ письменного слова». Характерна разорванность «информационного поля». Каждый сотрудник владеет лишь частью информации. Клиент вынужден собирать ее по частям, прорываясь сквозь узкие информационные каналы, подразделения фирмы - тоже. Замкнутая на себя, «закрытая» организация, пребывающая в стадии «бюрократизации» внешне выглядит монстрообразно, но достаточно небольших изменений в окружающей среде, и она рухнет. Спасти от гибели ее может только внешняя сила (например, государство - ради сохранения рабочих мест).

Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить девять закономерных последовательных этапов:

концепции И. Адизеса организация - это система, которая сравнивается с

биологическим организмом, для каждой стадии развития которого присущи определенные проблемы.
Несмотря на существенные отличия модели Адизеса от модели Гейнера, можно отметить, что оба исследователя считают, что по мере развития организация испытывает определенные трудности, для решения которых следует переходить от предпринимательского управления к профессиональному менеджменту, формировать эффективную систему управления.

Особенности модели И.Адизеса