Тема 3 ПРИРОДА И СОСТАВ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА

планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать»

А. Файоль

ПРОЯВЛЕНИЕ СВОЙСТВ В ДАННОЙ СИСТЕМЕ ОТНОШЕНИЙ.
ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА определяют устойчивый состав

специфических видов управленческой деятельности, характеризующихся однородностью целей, действий или объектов их приложения

ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ – это виды деятельности, с помощью которых управляющая подсистема воздействует на объект управления

параметров.
Принятие стратегической концепции предприятия.
Утверждение целевых параметров проекта.
ПЛАНИРОВАНИЕ
Формирование тематического плана НИОКР.
Утверждение

календарного графика работ по проекту.
Утверждение сметы затрат по проекту.
Формирование производственной программы предприятия.
Утверждение штатного расписания по подразделениям.
Запрос кредитных средств на инновации.
Принятие финансового плана предприятия.
Утверждение плана реализации продукции.

организационной структуры предприятия.
Утверждение положений о службах предприятия и должностных

инструкций.
Создание новых или упразднение существующих подразделений.
Открытие филиалов или дочерних фирм.
КОНТРОЛЬ
Оценка состояния работ по проекту.
Оценка финансового состояния предприятия.
Анализ работы служб и подразделений предприятия.
Подготовка распоряжений об изменении сроков проекта.
Установление порядка оценки деятельности исполнителей.
Оценка исполнения стратегической концепции предприятия.

потребность…
Функции целей управления:
Предназначения
Интегративная
Структурообразующая
Снижения неопределенности
Критериальная
Сплочения
Миссионерская

ПРОВЕРЯЕМОСТЬ
ИЗВЕСТНОСТЬ
ПРИЗНАННОСТЬ
СОВМЕСТИМОСТЬ
МОТИВИРОВАННОСТЬ

ОПРЕДЕЛЕННЫЙ ПЕРИОД
НЕПОСРЕДСТВЕННАЯ СВЯЗЬ С УРОВНЕМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ

деятельности

программу или достигающих определенной цели и действующих на основе определенных

процедур и правил.
В широком смысле под организацией имеют в виду способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных групп.
В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели, реализация которой требует совместных координированных действий.

служба и т.п.);
-рабочее место.
Предметные области организации:
сочетание процессов живого

труда с материальными элементами производства в пространстве(пространственная организация производства), а так же во времени (временная организация производства).

в пространстве(пространственная организация производства), а так же во времени (временная

организация производства).
Объекты организации производства на предприятии:

предприятия, осуществляющий производственную деятельность в соответствии со своими должностными обязанностями.

достижения определенных целей.

исходной информации и включающий в себя выбор и научную подготовку

целей, определение средств и путей их достижения посредством сравнительной оценки альтернативных вариантов и принятие наиболее приемлемого из них в ожидаемых условиях развития.

Планирование -управленческая деятельность состоящая, в проектировании желаемого будущего и эффективных путей его достижения.

Планирование – установление целей развития организации и ее структурных подразделений, средств их достижения, сроков, способов реализации, распределение ресурсов.

имеющихся ресурсных
ограничений, сбалансированных по
исполнителям , времени, ресурсам
Цели

и задачи планирования

определенных результатов в перспективе;
Система планирования должна быть гибкой и способной

адаптироваться к постоянным изменениям как объекта управления, так и внешней среды;
Процесс планирования всегда направлен на достижение желаемого состояния и предполагает как предотвращение ошибочных действий, так и сокращение числа неиспользуемых возможностей;
Роль планирования не в предсказании будущего состояния объекта, а в активном преобразовании объекта планирования.

в прошлом результатов. Достоинства: учет прошлого опыта, преемственность, сохранение традиций);
Инактивизм

(Ориентация на настоящее. Недостатки: отсутствие инноваций, неспособность приспосабливаться к изменением окружающей среды, ограничение творческого потенциала персонала );
Преактивизм (Ориентация на будущее, планирование заключается в прогнозировании будущего и подготовке к нему. Достоинства: учет факторов внешней среды, мобилизация творческих способностей планировщиков. Недостатки: слабое использование прошлого опыта);
Интерактивизм (Ориентация на взаимодействие. Методология планирования основана на «проектировании» желаемого будущего. Основные принципы: участие, непрерывность, координация, интеграция)

основе конъюнктурного прогноза среды хозяйствования и расписанный по исполнителям, времени

и средствам.

развития организации, промежуточные результаты и затраты ресурсов для их достижения.

И САМОСТОЯТЕЛЬНЫЕ;

АБСОЛЮТНЫЕ И ОТНОСИТЕЛЬНЫЕ.

(в форме прогнозов, проектов, программ и планов), предусматривающих выдвижение таких

целей и стратегий поведения соответствующих объектов управления, реализация которых обеспечивает их эффективное функционирование в долгосрочной перспективе, быструю адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды.

ВНЕШНЕЙ
СРЕДЫ
ОЦЕНКА
СТРАТЕГИИ
РЕАЛИЗАЦИЯ
СТРАТЕГИИ
ВЫБОР
СТРАТЕГИИ
АНАЛИЗ
СТРАТЕГИЧЕСКИХ
АЛЬТЕРНАТИВ

установлены вышестоящим руководством, а также являются традиционными для организации. (например:

распределение выпуска продукции по объему, номенклатуре и срокам, установленным вышестоящим руководством)

и определение ресурсов для их реализации; осуществляется в краткосрочном и

среднесрочном периоде времени. Это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей.

например планы для производственных подразделений предприятия);
Индикативные планы (представляют собой ориентиры

экономического развития и экономической политики)

год – пять лет);

Краткосрочное планирование (до одного года)

развития путем своевременного обнаружения возникающих в ходе производственно-хозяйственной деятельности объектов

управления проблем (отклонений от плановых заданий, нормативов, стандартов) и изменений внешней среды.

достижения целей, выявлению отклонений хода процесса достижения целей от запланированного

и констатацию факта и степени достижения цели.
Контроль – это комплексная функция, включающая в себя функции учета, оценки, анализа.
Действия по контролю начинаются по завершении функции организации, когда вроде бы все готово к осуществлению деятельности (поставлены цели,

спланированы ресурсы, сформированы структуры и взаимоотношения полномочий). Но менеджер должен быть уверен, что действительно все готово к осуществлению деятельности, поэтому он осуществляет контроль.

это всего лишь картины того, каким хотелось бы видеть будущее

менеджеру. Могут измениться обстоятельства и условия. Могут «подвести» сотрудники. Неопределенность будущего остается при самом тщательном планировании и организации.
Предупреждение кризисных ситуаций. Ход реального процесса может отклоняться от запланированного. Чем раньше менеджер увидит эти отклонения, тем эффективнее он сможет действовать по предотвращению кризиса. Для этого нужен контроль.

ее результатах (функция – учет);
оценка состояния и значимости полученных результатов

деятельности, выявление отклонений от стандартов – плановых заданий, нормативов (функция – оценка);
анализ причин отклонений и дестабилизирующих факторов, влияющих на результаты деятельности (функция – анализ);
прогнозирование последствий слоЖившейся ситуации и обоснование необходимости принятия корректирующих воздействий.

типы:


предварительный;

текущий;

заключительный

осуществлению деятельности. Предварительный контроль осуществляется по отношению к человеческим,

материальным и финансовым ресурсам:
человеческие ресурсы: привлечение наиболее квалифицированных и компетентных сотрудников; для этого могут использоваться все известные методы оценки кадров и человеческого потенциала;
материальные ресурсы: приемка сырья и материалов, из которых производится продукция организации, по критерию соответствия установленным требованиям к качеству; оценка достаточности уровня запасов;
финансовые ресурсы: установлению наличия бюджетов по структурным подразделениям и организации в целом и сбалансированности этих бюджетов.

запланированного хода процесса и установление причин этих отклонений.

Система текущего контроля включает следующие блоки:

информационный — перечень параметров, подлежащих проверке (совокупность воспринимающих устройств и информационных потоков);

оценочный, воспринимающий и анализирующий поступающую информацию о внутренних и внешних событиях и определяющий их соответствие тому, что было запланировано;

механизм корректировки.

факте и степени выполнения задачи.

Оперативный заключительный контроль

выполняет следующие основные функции:

обеспечивает менеджеров информацией, необходимой для оценки эффективности деятельности, за которую они ответственны;

его результаты образуют базу для оценки и вознаграждения персонала;

воздействует на менеджеров, ответственных за обеспечение и осуществление производственного процесса, с целью их активизации.

стандартами и выявление отклонений
Принятие необходимых корректирующих действий:

ничего не предпринимать

устранить отклонения
пересмотреть стандарт

процесс объекта управления
Желаемое состояние (плановые задания, нормативы, стандарты)
Программа корректирующих мер

(регулирование)

Анализ причин отклонений, обоснование необходимости корректировок

Оценка состояния и выявления отклонений

Учет фактического состояния

непосредственно связан с с функцией планирования. Стандарты, используемые для контроля,

отражаются в форме плановых заданий, нормативов, показателей и выбираются из целей и стратегий развития объекта управления и его основных областей.
Второй этап – сопоставление фактических результатов с ожидаемыми. На этом этапе определяются интервалы допустимых отклонений от установленных стандартов, измеряются фактически достигнутые результаты и выявляются существенные отклонения, требующие принятия корректирующих мер.
Третий этап – принятие корректирующих мер. На этом этапе анализируются причины возникновения отклонений и выбирается один из трех вариантов поведения:
ничего не предпринимать;
устранить отклонения,
прежде чем они перерастут
в крупные проблемы;
пересмотреть стандарты.

планов и служебных постов;

личных качеств руководителя;

необходимости повышения
результативности и эффективности.

вид и этап деятельности имеет уникальные, только им присущие особенности.

Поэтому каждый руководитель должен иметь такую информацию, которая отражает ход выполнения плана, за который он несет ответственность. Поскольку контроль преследует цель обеспечить выполнение плана, он должен быть четко привязан к нему.
Положению должностного лица, которое осуществляет контроль.
Организационной структуре, так как последняя является средством четкой расстановки кадров на предприятии и помогает распределить ответственность за эффективное выполнение плана. В этой связи система контроля должна быть соизмерима с организационной структурой.

выработки корректирующих мер и реализации принятых организационно-технологических, экономических и технических

решений, обеспечивающих своевременное и безусловное устранение выявленных проблем ( отклонений ).






Задача регулирования – актуализация (обновление) плановых заданий, нормативов, стандартов с целью обеспечения своевременного и эффективного достижения целей организации.

процесса достижения целей имеются и могут быть определены причины этих

отклонений. Это значит, что менеджер может действовать в двух направлениях:
Устранить отклонения. Для этого менеджер разрабатывает корректирующие воздействия, которые заключаются в изменении внутренних переменных: совершенствование технологии, кадровые перестановки, изменение структуры управления и т.п. Могут иметь значение и внешние воздействия, например, низкое качество поставляемого сырья или комплектующих изделий, несвоевременность и некомплектность поставки и т.п. Действие этих факторов менеджер может устранить, например, сменив поставщика.
Пересмотр стандартов. Стандарты не должны быть слишком высокими или слишком низкими. В первом случае, когда достижение стандартов требует полного истощения сил, возникают коллизии в отношениях между менеджерами и подчиненными. Недостижимость стандартов оказывает серьезное демотивирующее воздействие на сотрудников. Заниженные стандарты сначала воспитывают у сотрудников «чувство победителя» (какие мы молодцы, выполнили план!), а потом становится ясно, что план занижен и выполнить и даже перевыполнить его может каждый, особо не утруждаясь. Такое положение также демотивирует сотрудников.

различают два вида регулирования:
Реактивное регулирование
Осуществляется, когда не достигнуты стандарты. Направлено

на сглаживание отклонений от стандартов.

Упреждающее регулирование

Проблема рассматривается как потенциальная возможность. Направлено на улучшение деятельности или извлечение наибольшей выгоды из представившихся возможностей.

Функции текущего и заключительного контроля и функция регулирования формируют

в процессе управления обратную связь. Обратную связь в данном контексте можно определить как информацию о полученных результатах. Когда менеджер информирует подчиненных о
достигнутых ими результатах
(а информация получена им в
процессе контроля), он
использует обратную связь.
Когда менеджер устраняет
отклонения или изменяет
стандарты, он действует на
основе проявления обратной
связи. Обратная связь
характеризует законченность процесса управления. Если отсутствует обратная связь, то процесс достижения цели организации неуправляем.

Обратная связь

к проверяемому субъекту органами:
государственный;
муниципальный;
аудиторский.


Внутренний, который осуществляется
структурными подразделениями

самого контролируемого субъекта.

финансовых отчетов устанавливаются:
точность отражения в них финансового положения

и результатов деятельности предприятия;
соответствие ведения бухгалтерского учета установленным требованиям и критериям;
соблюдение проверяемым предприятием действующего законодательства.
Аудит (аудиторская проверка) —
независимая проверка с целью
выражения мнения о достоверности.
Объектом аудита являются
преимущественно децентрализованные
финансы.

и контрольно-ревизионных органов Министерства финансов РФ, а также контрольно -

ревизионных других органов исполнительной власти;
ревизии и тематические проверки – для счетных палат;
счетная проверка – для государственных органов налоговой, таможенной служб, служб по валютному и экспортному контролю;
аудиторская проверка – для аудиторских организаций и аудиторов.

звеньев управления организацией, осуществляемого сотрудниками специализированного подразделения с целью помочь

административному аппарату организации.
Внешний - проводится независимым аудитором.

Отличия внешнего аудита от внутреннего:
независимость внутреннего аудитора условна, поскольку служба внутреннего аудита является подразделением организации. Отсутствуют как законодательные, так и этические нормы, подчеркивающие независимость внутренних аудиторов от непосредственного влияния руководства экономического субъекта и его линейных подразделений;
отсутствуют профессиональные стандарты деятельности внутренних аудиторов;
нет единых требований к профессиональному и образовательному уровню внутренних аудиторов.

России являются:
обеспечение наблюдения за соответствием совершаемых в Банке России

финансовых и хозяйственных операций законодательству РФ и нормативным актам Банка России;
независимая оценка информации о финансовом состоянии Банка России в целом и по его отдельным учреждениям;
проверка организации выполнения
учреждениями и организациями
системы Банка России отдельных
функций и отдельных операций
Банка России.
Таким образом, в целом можно сделать вывод, что аудиторы осуществляют независимый финансовый контроль в качестве одного из видов предпринимательской деятельности, а именно аудиторской деятельности.

это обмен информацией при подготовке и обеспечении управленческих решений.

Задачи коммуникаций:

определение

потребности в информации;
орг - я информационного обеспечения;
формирование процедур под-ки управленческих решений;
внедрение информационных технологий;
разработка единой технической политики в обл. информационных технологий.

УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ –инструмент выработки и реализации концепции менеджмента в организации.

Требования к решениям:

целевая направленность;
иерархическая субординация;
обоснованность;
адресность;
обеспеченность;
директивность.

процессе функционирования организации
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ – процесс передачи задач и опред

- е компетенции лица или группы лиц, принимающих ответственность за их осуществление.

Состав:
- задачи;
- компетенция;
-ответственность.

МОТИВАЦИЯ – процесс стимулирования всех участников деятельности организации, направленный на достижение поставленных целей.

Состав:
- потребности;
- побуждения;
- стимулы;
- вознаграждения.

функций для формирования системы менеджмента?
По каким признакам различают функции менеджмента?
Какие

функции определяют предметное содержание менеджмента?
Как взаимосвязаны основные функции менеджмента?
Перечислите состав социально – психологических функций менеджмента.
В чем состоит содержание функций делегирования?
В чем состоит содержание технологических функций менеджмента?
Назовите основные категории организации.
Что понимается под субъектами организации?

функции менеджмента;
Коммуникации;
Управленческие решения;
Организация;
Уровни организации;
Субъекты организации;

– М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
Глухов В. В. Основы

менеджмента: Учебник. – Минск: БГЭУ, 1996.
Гончаров В. В. Важнейшие понятия и концепции в современном управлении. – М.: МНИИПУ, 1998
Фатхудинов Р. А. Система менеджмента: Учебно – практ. пособие. – 2 – е изд. – М.: ЗАО «Бизнес – школа “Интел – Синтез”», 1997
Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента: Управление в системе цивилизованного предпринимательства: Учебн. пособие. – М.: ИНФРА – М, 1996.