Тема 4. Организационные структуры управления

Факторы, влияющие на эффективность деятельности организации
4.3 Организационное проектирование структуры

и аппарата управления
4.4 Варианты построения организационных структур управления

и юридических), взаимодействующих с помощью материальных, экономических, правовых и иных

условий для достижения поставленных целей.

Структура организации, т.е. упорядоченная совокупность ее взаимосвязанных элементов, бывает технической, социальной, социотехнической, нормативно-правовой.

Понятие организации и ее структуры

и процессы (помещения и их планировка, оборудование, условия труда, потоки

сырья, энергии и проч.). Поскольку ее элементы неизменны, такую структуру относят к категории жестких.
Социальная структура организации образуется совокупностью участников и их связей в рамках совместной деятельности. Она включает формальные и неформальные группы, ценности, интересы, полномочия, каналы их распределения и т. д. Все эти элементы организационной структуры являются «мягкими».

Виды структур организаций

мест, объединяющая работников пространственно и в трудовой взаимосвязи. Она интегрирует

в себе жесткую техническую и гибкую социальную структуры.
Нормативно-правовая структура — совокупность юридических норм, правил, требований, стандартов, необходимых для осуществления функций организации.

Виды структур организаций

лежащего в ее основе, считается наличие цели. Последняя придает смысл

ее существованию, определенность и конкретную направленность действиям персонала.
Вторым признаком организации является обособленность, выражающаяся в замкнутости внутренних процессов и наличии границ, отделяющих ее от внешнего окружения.
Третий признак организации — системность, наличие связей между ее отдельными элементами, с помощью которых те взаимодействуют и влияют друг на друга. Связи могут быть экономическими, технологическими, административными, социальными, информационными и т. д.
Четвертым признаком организации можно считать саморегулирование, позволяющее ей в определенных рамках самостоятельно решать многие вопросы внутренней жизни и с учетом конкретных обстоятельств выполнять внешние команды.
В качестве еще одного признака организации следует назвать наличие специфической культуры, считающейся сегодня фактором конкурентоспособности первого порядка.

Признаки организации

и искусственные организации.
Юридическое признание организации общностью более высокого порядка делает

ее официальной. В то же время существует значительное число неофициальных, т.е. не зарегистрированных государством в установленном порядке, структур.
Любая организация, являясь сообществом людей, обладающих собственными интересами, целями, стремлениями, представляет собой в миниатюре политическую систему. С этой точки зрения можно выделить две ее модели: унитарную и плюралистическую (корпоративная и ассоциативная).
Исходя из особенностей взаимодействия элементов организации подразделяются на механистические и органические.
В соответствии с особенностями решаемых задач можно выделить деловые и общественные организации.

Виды социальных организаций

организации (объектов, процессов), так называемых внутренних переменных, придающих ей специфическое

лицо, образует ее внутреннюю среду.
Разделением труда является качественное разграничение и обособление различных его видов, закрепляемых за теми субъектами, которые их могут выполнить наиболее успешно.
Технология, или способ соединения отдельных видов работ, бывает складывающейся, последовательной, связанной, групповой.
Отношения участников организации по содержанию могут быть либо деловыми (устанавливаются между должностями в соответствии с разделением труда), либо эмоциональными, основанными на симпатиях и антипатиях, по форме — отношениями силы или, наоборот, партнерства.
Важнейшим элементом внутренней среды является организационный порядок, т.е. совокупность социальных связей, правил и норм, позволяющих исполнителям действовать автоматически, не обращаясь за указаниями к руководителю.
Внутренняя среда характеризуется степенью дифференциации и интеграции производственных и трудовых процессов.

Внутренняя среда организаций

представляет собой совокупность находящихся за ее пределами факторов (их число

постоянно растет), с которыми та взаимодействует. Она сложна, иерархична, изменчива. Большинство современных управленческих теорий признает внешнюю среду главной организационной характеристикой.
Внешняя среда по-другому называется организационным окружением, которое бывает деловым (микроокружением) и фоновым (макроокружением). Деловое окружение образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми организация непосредственно взаимодействует и может оказывать на них воздействие (например, поставщики, потребители, конкуренты). Оно постоянно меняется, в том числе и под влиянием деятельности самой организации. К фоновому окружению относятся политика государства, законодательство, конкуренция и многие другие обстоятельства, которые подавляющему большинству организаций неподвластны.

Внешняя среда организаций

считается закон синергии. Он гласит, что ее потенциал как единого

целого превышает сумму потенциалов отдельных элементов вследствие их взаимной поддержки и дополнения.
Закон использования противоположно направленных процессов и функций (дифференциации и интеграции, децентрализации и централизации и т.п.) позволяет извлекать одновременно выгоды и из тех и из других, а следовательно, существенно увеличить общие организационные возможности.
Закон поддержания оптимальной пропорциональности между организацией и ее элементами в любой ситуации способствует максимальной реализации потенциала всей системы.
Закон композиции говорит том, что функционирование всех без исключения организационных элементов подчиняется общей цели, а цели каждого из них ее конкретизируют, являются по отношению к ней подцелями.
Закон самосохранения гласит, что любая организация, равно как и ее отдельный элемент, стремится сохранить себя как целое, что требует соблюдения ряда условий.
Закон информированности утверждает, что в организации не может быть больше порядка, чем у ее членов имеется информации о реальном положении вещей, позволяющей им принимать адекватные решения.
Закон необходимого разнообразия элементов и связей обеспечивает устойчивость и гибкость организации, возможность компенсировать негативные последствия внутренних и внешних потрясений.
Закон онтогенеза утверждает, что жизнь любой организации состоит из трех последовательно сменяющих друг друга фаз: становления, развития и угасания.

Законы организации

деятельности организации

ресурсов, производства, сбыта);
сетевые принципы построения (сети компаний и компании-сети) на

основе договора и создания стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;
гибкость, адаптивность, непрерывное изменение в соответствии с требованиями среды (главное свойство);
матричный тип управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;
децентрализация власти;
ориентация на предвидение и долгосрочную перспективу;
отношение к людям как к капиталу;
активное использование информационных технологий;
постоянное обучение и самообучение, поощрение творчества;
ставка на рост и конечные результаты;
диверсификация, максимизация контактов, в том числе внешних;
горизонтальная координация деятельности исполнителей, слабая иерархичность, опора на автономные команды (группы);
учет интересов всех лиц, имеющих отношение к деятельности организации (социальная ответственность);
инновационность, ориентация на качество как основу конкурентоспособности;
индивидуализация работы с клиентами;
использование команд с переменным составом с делегированием организационных задач.

Основные характеристики передовых организаций в недалеком будущем

хозяйственной единицы представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их

взаимосвязями как по вертикали, так и по горизонтали.
Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие подразделения аппарата управления. Структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение конечных целей менеджмента.

Организационная структура управления и ее характеристика

и содержание)
численность работников
количество и размеры производственных подразделений
количество и номенклатура выпускаемой

продукции
уровень организации производства и др.
Принципы-положения иерархической структуры:
четкое разделение труда, требующее использования на каждой должности соответствующих специалистов;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения задач и обязанностей.

4.3 Организационное проектирование структуры и аппарата управления

гибкость
минимум затрат времени на принятие и реализацию обоснованных решений.
Управление оптимальностью

количества уровней и ступеней:
необходимо укрупнять цели и задачи, специализировать функции, выполняемые системой и ее подсистемами;
необходимо повышение ответственности руководителя за результаты деятельности возглавляемого им подразделения;
необходима оперативность в принятии решений;
необходимо получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
необходима личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения

Важнейшие требования для организационных структур

4.3 Организационное проектирование структуры и аппарата управления

из оптимального числа людей, необходимых для решения поставленной задачи, а

также возможности ими должным образом управлять;
временной применяется там, где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная (на непрерывных производствах) или так называемая вахтовая работа (буровые бригады, экипажи, отработавшие положенный срок вдали от места постоянной дислокации, регулярно заменяются новыми);
технологический предполагает, что в основу создания подразделений ставят производственный процесс или его относительно самостоятельную часть. Так возникают цехи, а в их рамках отдельные участки;
профессиональный имеет место тогда, когда «под общей крышей» объединяются люди, обладающие близкими специальностями или занимающиеся одним видом деятельности. Он используется в научных учреждениях или учебных заведениях.

Основные принципы построения организационных структур

4.3 Организационное проектирование структуры и аппарата управления

(планирование, организация, координация, мотивация, контроль), ее часть или совокупность нескольких

функций.
Ступень управления – это уровень управления, единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление акционерным обществом, нефтегазодобывающим управлением, цехом, участком и др.)

Состав структуры управления

4.3 Организационное проектирование структуры и аппарата управления

направлениям его деятельности;
устанавливаются соотношения полномочий различных должностей;
определяются должностные обязанности как

совокупность определенных задач и функций и распределение их среди конкретных лиц

Формирование структуры управления

4.3 Организационное проектирование структуры и аппарата управления

ход работ и организует обслуживание
Верхний (институциональный) уровень ведет технико-экономическое

планирование, оперативное управление, бухгалтерский учет, организацию труда, совершенствование техники и др.

Уровни управления на предприятии

4.3 Организационное проектирование структуры и аппарата управления

как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, направленной на достижение

намеченных целей менеджмента.
иерархичность – выделение определенных ступеней управления, для которых создается свой аппарат управления;
специализация отдельных звеньев;
приближение органов оперативного управления непосредственно к производству

Принципы построения аппарата управления

4.3 Организационное проектирование структуры и аппарата управления

производства;
непрерывное техническое и организационное совершенствование производства;
четкую и слаженную работу вспомогательных

к обслуживающих служб;
рациональные взаимосвязи между органами управления производством

Требования к аппарату управления

4.3 Организационное проектирование структуры и аппарата управления

и линейно-штабные)
дивизиональные

Адаптивные структуры
проектные;
матричные;
программно-целевые;
фрагментарные;
адхократические.
Типы организационных структур

структуры
Достоинства линейной структуры:
единство и четкость распорядительства;
согласованность действий исполнителей;
повышение ответственности

руководителя за результаты деятельности возглавляемого подразделения;
оперативность в принятии решений;
получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и заданий, обеспеченных ресурсами;
личная ответственность за конечные результаты деятельности своего подразделения
Недостатки линейной структуры:
высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками;
большая перегрузка информацией, поток бумаг, множественность контактов с подчиненными, вышестоящими и смежными организациями

структуры
Преимущества функциональной структуры:
высокая компетентность специалистов
расширение возможностей линейных руководителей по оперативному

управлению производством в результате их высвобождения по подготовке сведений по вопросам функциональной деятельности
Недостатки функциональной структуры:
длительность принятия решений;
трудности поддержания взаимосвязей между различными функциональными службами;
иерархию в структуре взаимоотношений;
отсутствие взаимопонимания между работниками функциональных служб;
снижение ответственности исполнителя за работу;
нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства

структура управления

структуры
Преимущества линейно-функциональной структуры:
высокая компетентность;
освобождение линейных менеджеров от решения некоторых вопросов;
уменьшение

потребности в специалистах широкого профиля.
Недостатки линейно-функциональной структуры:
снижение гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных норм, правил и процедур;
замедление передачи информации;
увеличение объема работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего уровня управления;
несоответствие между ответственностью и полномочиями руководителей разных уровней и подразделений;
чрезмерная централизация оперативного управления производством.

из входящих в организацию подразделений специализируется на производстве полного набора

продукции и услуг для нужд данного региона);
рыночный (ориентирует подразделения на производство продукции и услуг для определенной группы потребителей, в совокупности образующих рынок (они могут различаться, например, по доходам, демографическим характеристикам, социальному положению);
продуктовый (каждое из подразделений (предприятий), входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и групп потребителей);
инновационный (предполагает, что в рамках фирмы формируются специальные центры, занимающиеся разработкой, освоением и развертыванием производства новых видов продуктов и услуг, вторжением в иные сферы деятельности).

структуры управления

Гибкие (адаптивные) структуры могут легко видоизменяться и приспосабливаться к новой

ситуации, целям, задачам, обеспечивают необходимые условия для инноваций и коллективного творчества. Это достигается отсутствием четкого распределения функций, незначительной регламентацией деятельности, хорошо развитыми коммуникациями.
Считается, что со временем такие структуры будут преобладать.

из гибких структур является проектная структура, основой которой является проект

т.е. группа видов деятельности, нацеленных на решение какой-то разовой задачи (проведение экспериментов, освоение нового вида продукции, технологии, методов управления). Таким образом, проект — это временное образование, ликвидируемое после завершения работ. Организационно он может быть оформлен в качестве самостоятельного звена фирмы, дочерней компании или существовать «под крышей» одного из подразделений.
К достоинствам проектной структуры относится ее высокая специализация, целевая ориентированность, мобильность, позволяющие достичь высокого качества выполнения работы.
В то же время она обладает некоторыми весьма существенными недостатками, прежде всего связанными с использованием ресурсов. Последние в течение всего срока реализации проекта заморожены, и даже в случае крайней необходимости ими нельзя воспользоваться, а по завершении работ и высвобождении они не всегда могут найти дальнейшее применение.

(возникшие в 1960-1970-х гг.) предполагают, что временные проектные группы создаются

в рамках постоянно существующих подразделений.
Матричная структура построена по принципу двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления. В этой структуре организация управления по функциям осуществляется начальниками отделов, а организация выполнения проектов – руководителями проектов.

организационной структуры
Преимущества: активизация деятельности руководителя и его заместителей, разделение функций

управления между руководителями, вовлечение руководителей всех уровней, в сферу активной творческой деятельности, сокращение нагрузки на руководителей высшего звена, обеспечение гибкости управления, ликвидация промежуточных звеньев при оперативном управлении, усиление личной ответственности руководителя как за программу в целом, так и за ее звенья.
Недостатки: департаментализация по матричному принципу - процесс весьма сложный, требующий длительной подготовки, высокой организационной культуры. Значительные затраты, непригодность для экстремальных ситуаций ограничивают использование такой структуры на практике.

организаций, особенно относящихся к инновационной сфере, может применяться департаментализация по

крупным стратегическим целям, на которые прежде всего ориентируется их перспективная деятельность. В этом случае складывается так называемая программно-целевая структура.
В программно-целевую структуру объединяются отдельные виды деятельности из существующих подразделений или сами эти подразделения на период решения поставленных в программе задач.
В сущности она представляет собой разновидность матричной или проектной. С проектной ее роднит целевая ориентированность на решение конкретной разовой проблемы и временный характер существования, а с матричной — отсутствие дополнительных подразделений.

включает самостоятельные целевые группы, координируемые на уровне предприятия специальными управляющими

— так называемые команды (комитеты, комиссии, бригады и т.п.), «вкрапленные» в существующие подразделения. Такие команды, которых в рамках организации может существовать несколько десятков, состоят из узких специалистов и предназначаются для решения уникальных производственных, научных, управленческих и иных проблем.
Виды фрагментарных структур:
комитеты (советы);
группы по совершенствованию технологических процессов;
целевые группы;
венчурные группы;
независимые рабочие группы;
группы по реализации бизнес-процессов;
группы по совершенствованию деятельности подразделений.

из относительно слабо связанных между собой групп специалистов высшей квалификации

и незначительного количества вспомогательного персонала, представляет собой так называемую адхократическую структуру (лат. ad hoc — специальный).
Она свойственна научным учреждениям, внедренческим фирмам и т.п., где выполняются сложные, нестандартные работы, требующие применения высоких технологий и творческого подхода на основе групповой деятельности. Ее участники в основном выполняют функции экспертов, самостоятельно выбирающих способы своей работы. Вознаграждение обычно бывает коллективным и распределяется в соответствии с квалификацией, знаниями, вкладом в конечные результаты.