Тема: Международный стратегический менеджмент План: 1. Стратегия и

среде международных компаний
3. Анализ зарубежных рынков и стратегии проникновения
4. Стратегии

интеграции международных компаний

которого состоит в формировании и практической реализации стратегий, позволяющих компании

эффективно конкурировать на международном рынке.


Процесс разработки конкретной международной стратегии часто называют стратегическим планированием. Стратегическое планирование, как правило, входит в компетенцию высших должностных лиц, выполняющих свои обязанности в штаб-квартире компании, а также менеджеров высшего звена, которые руководят работой отечественных и зарубежных дочерних компаний. В большинстве крупных компаний на постоянной основе работают специалисты по планированию, которые оказывают техническую поддержку топ-менеджерам в процессе разработки стратегий.

достижения целей фирмы. Для большинства фирм главной целью является максимизация

ценности фирмы для ее владельцев, то есть акционеров (с обязательным условием соблюдения норм закона, этики и социальной ответственности). Для максимизации ценности фирмы менеджеры должны использовать стратегии, повышающие прибыльность и скорость роста прибыли.

Детерминанты ценности международной компании

в своей стране:
 
1. Экономия размещения.
2. Экономия от масштаба (кривая опыта).
3.

Многонациональная гибкость.
4. накопление и передача опыта (базовые знания).

все транснациональные компании (корпорации) могут быть подразделены на четыре типа:

Модель

EPRG (етноцентризм – полицентризм – регионоцентризм – геоцентризм).

1)етноцентрическая концепция (Е);
2) полицентричная концепция (Р);
3) региоцентрическая концепция (R);
4) геоцентрическая концепция (G).

Стратегические концепции международного менеджмента

приоритет материнской (базовой) компании.
При этом типе зарубежные рынки остаются

для корпорации прежде всего продолжением внутреннего рынка страны ба­зирования материнской компании.


2) Полицентрический тип характеризуется возрастанием значимости внешнего рынка, когда внешний рынок становится зачастую даже более важным сектором деятельности ТНК, нежели рынок внутренний.
У таких ТНК зарубежные филиалы крупнее и разнообразнее, они не столько продают продукцию мате­ринской компании, сколько производят ее на месте в соответствии с потребностями их рынков.

отдельных стран, а на регионы, например на всю Западную Европу,

а не на Францию или Великобританию.
Отличительными признаками ТНК данного типа являются:
ориентация в первую очередь на зарубежные рынки;
наличие многонационального акционерного капитала;
существование многонационального руководящего центра;
комплектование администрации иностранных филиалов кадрами, знающими местные условия.

4) Для наиболее зрелого типа ТНК – глобальных корпораций – характерен геоцентрический подход к взаимоотношениям между материнской компанией и ее филиалами. Эти ТНК являются как бы децентрализованной федерацией региональных филиалов. Материнская компания рассматривает себя здесь не как центр ТНК, а лишь как одну из ее частей.

перенося на иностранные рынки свои ценные навыки и продукты, которых

местные конкуренты не имеют. Большинство международных фирм при создании ценности на новых зарубежных рынках использовали товарные предложения, разработанные дома.

2. Мультирыночная стратегия
Компании, которые придерживаются мультирыночной стратегии, ориентируются на максимальное приспособление к местным потребностям. Мультирыночные компании хорошо адаптируются со своим товарным предложением и маркетинговой стратегией в разных национальных условиях. Кроме того, они преимущественно переносят весь цикл создания ценности - включая производство, маркетинг и научно-исследовательскую деятельность - на каждый важный национальный рынок, где компании делают бизнес. Из-за этого они в целом несостоятельны реализовать выгоду от эффекта кривой опыта и экономии на местонахождении.

прибыльности благодаря уменьшению расходов, которое дают эффекты кривой опыта и

экономия на местонахождении. Они придерживаются стратегии низких затрат. Функции производства, маркетинга и научно-исследовательской деятельности фирм - сторонников глобальной стратегии сосредоточиваются в нескольких удобных местах. Глобальные компании, как правило, не приспосабливают своего товарного предложения и маркетинговой стратегии к местным условиям, поскольку такое приспособление наращивает расходы (оно означает сокращение производственных циклов и расширение функций).

4. Транснациональная стратегия
В современной среде конкуренция заострилась настолько, что ради выживания на глобальном рынке компании вынуждены добиваться экономии средств на основе приобретенного опыта, передавать базовые знания в пределах компании, а в то же время учитывать необходимость реагирования на особенности местного спроса. Как отмечают авторы, учитывая многонациональность современного предприятия, базовые знания не приобретаются исключительно в родной стране. Они могут формироваться в любом подразделении компании в другой стране.

перед большинством из них стоит фундаментальная цель увеличения доли рынка,

роста доходов и прибылей. В большинстве случаев достижение этих целей обеспечивается посредством проникновения компании на новые рынки или посредством вывода новых продуктов на рынки, где компания уже присутствует.
Способность компании добиться этого зависит от глубины понимания условий, сложившихся на данном географическом или товарном рынке. Чтобы достичь успеха в увеличении доли на рынке, доходов и прибылей, компании должны осуществить следующие три этапа:
оценка альтернативных рынков;
2) оценка издержек, выгод и рисков при проникновении на каждый из этих рынков;
3) выбор тех рынков, которые обладают наибольшим потенциалом для начала или расширения деятельности компании.

и рисков.

это преимущества, обусловленные наличием в собственности компании атериальных и нематериальных

ресурсов, которые предоставляют этой компании конкурентное преимущество перед другими компаниями.

2. Преимущества размещения (location advantages) обусловлены теми факторами, от которых зависит предпочтительное размещение производства в стране пребывания, а не в родной стране.

3. Преимущества от интернализации операций (internalization advantages) — это преимущества, обусловливающие предпочтительность производства товаров или предоставления услуг силами самой компании вместо заключения договоров с другими компаниями на выполнение соответствующих работ.

экспорт, прямой экспорт и внутрикорпоративный обмен товарами или услугами.
1. Косвенный

экспорт. Косвенный экспорт товаров (indirect exporting) имеет место, если компания продает свою продукцию отечественному заказчику, который, в свою очередь, экспортирует эту продукцию на зарубежные рынки в первоначальном или модифицированном виде.
2. Прямой экспорт. Прямой экспорт (direct exporting) имеет место в случае непосредственной продажи товаров заказчикам (либо дистрибьюторам, либо конечным потребителям), расположенным за пределами страны компании.
3. Внутрикорпоративный обмен (intracorporate transfer) — это продажа товаров или услуг компанией, расположенной в одной стране, другим компаниям, входящим в ту же корпорацию, расположенным в других странах.

зарубежные рынки. Лицензирование (licensing) — это процедура, в соответствии с

которой компания-лицензиар предоставляет право на использование своей интеллектуальной собственности (технологии, методов ведения бизнеса, патентов, авторских прав, брендов и торговых марок) другой компании, компании-лицензиату, за определенное вознаграждение.

еще одну широко распространенную стратегию интернационализации бизнеса. Франчайзинг (franchising) предоставляет

франчайзеру больше прав в плане контроля над деятельностью франчайзи, а также предусматривает более мощную поддержку франчайзи со стороны франчайзера, чем в случае сотрудничества между лицензиаром и лицензиатом. В настоящее время международный франчайзинг представляет собой одну из наиболее быстро развивающихся форм международного бизнеса. Франчайзинговое соглашение предоставляет независимому предпринимателю или компании (франчайзи — franchisee) вести бизнес под именем другого предпринимателя или компании (франчайзера — franchisor) в обмен на выплату вознаграждения. Франчайзер предоставляет в распоряжение своих франчайзи торговую марку, технологию и продукт с хорошей репутацией, а также оказывает вспомогательные услуги, такие как организация рекламной кампании, подготовка персонала, предварительное резервирование мест (в гостиничном бизнесе) и разработка программ обеспечения качества товаров или услуг.

manufacturing) применяется как крупными, так и небольшими компаниями, которые привлекают

другие компании для удовлетворения большинства или всех производственных нужд. Эта стратегия позволяет компании сократить объем финансовых и трудовых ресурсов, необходимых для физического изготовления продукции.
2. Управленческий контракт
Управленческий контракт (management contract) — это соглашение, в соответствии с которым одна компания предоставляет управленческие, технические и другие специализированные услуги второй компании на протяжении предварительно оговоренного периода за денежное вознаграждение. Первая компания получает за свои услуги либо фиксированную плату, либо процент от продаж.
3. Строительство объектов под ключ
Контракт на строительство объекта под ключ. Управление международным бизнесом (turnkey contract) — это договор, в соответствии с которым компания берет на себя обязательства по проектированию, строительству и оснащению объекта с последующей передачей заказчику объекта, полностью готового к эксплуатации.

предприятий предполагает организацию деятельности предприятия с нуля (слово ≪greenfield≫ (≪зеленое

поле≫) в английском названии этой стратегии — это метафора: новый объект возводится на участке нетронутой земли, покрытой зелеными травами). Придерживаясь такой стратегии, компания покупает или берет в аренду участок земли, строит на этом участке новые производственные или сервисные объекты, нанимает и/или переводит менеджеров, рядовых служащих и рабочих, после чего начинает эксплуатацию нового объекта.
2. Стратегия приобретения существующих предприятий стратегия ≪brownfield≫. Вторая стратегия ПИИ — это стратегия приобретения действующих компаний, которые ведут бизнес в принимающей стране. Основной мотив использования такой стратегии очень прост. Приобретая действующую компанию, покупатель получает контроль над предприятиями, персоналом, технологией, торговыми марками и сетями распределения купленной фирмы.
3. Совместные предприятия Еще одна форма ПИИ — это совместные предприятия. Совместные предприятия (joint ventures) появляются, если не менее двух компаний договариваются о совместной деятельности и создании отдельной компании совместного владения, задача которой состоит в поддержке взаимных интересов учредителей.

ценные ресурсы и возможности, а расположены в странах, необходимых для

конкурентного успеха, благодаря, скажем, размеру местного рынка или доступности ключевых технологий.
«Способствующие» - это дочерние компании с ценными внутренними ресурсами, но расположены в странах меньшего стратегического значения; однако они играют ключевую роль в конкурентном успехе многонациональной компании.
«Реализаторы» существенно не способствуют повышению конкурентного преимущества компании, они важны в том понимании, что помогают генерировать необходимые финансовые ресурсы.
«Черные дыры» – это дочерние компании, расположенные в странах, необходимых для конкурентного успеха, но с низким уровнем ресурсов или возможностей.

занятых в одной и той же сфере бизнеса; например, одна

фабрика из производства украшений для одежды покупает другую или одна цепь магазинов розничной торговли продовольственными товарами покупает вторую сеть.

компании фирм, которые связаны с ней единственной технологической цепочкой, или

слияние стадий производства единственной технологической цепи и установления контроля одной компании над ними.
Выделяют такие виды вертикальной интеграции:
1. Вертикальная интеграция назад
Компания осуществляет вертикальную интеграцию назад, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят сырье, необходимое для производства товаров или услуг этой компании.
2. Вертикальная интеграция вперед
Компания осуществляет вертикальную интеграцию вперед, если она стремится получить контроль над компаниями, которые производят товар или услуги, которые содержатся ближе к конечной точке реализации продукта или услуги потребителю (следующий сервис или ремонт).
3. Сбалансированная вертикальная интеграция
Компания осуществляет сбалансированную вертикальную интеграцию, если она стремится получить контроль над компаниями, которые обеспечивают всю производственную цепочку от добычи и/или производства сырья к этапу непосредственной реализации потребителю.

действием»; следовательно, оно охватывает связанные предприятия, но не производителей одинакового

продукта (горизонтальное слияние) и не компании, которые находятся в отношениях производитель-поставщик (вертикальное слияние). Примерами родового слияния может быть: приобретение компанией по кредитным карточкам «American Express» брокерской компании относительно операций с акциями «Shearson» или приобретение табачной компанией «Philip Moris» компании из производства продовольственных товаров «General Foods & Kraft».

4. Конгломеративная интеграция (слияние). Конгломератное слияние - это объединение не связанных между собой технологически предприятий разной отраслевой принадлежности, по существу, конгломератное слияние - это способ диверсификации деятельности, цель которого - смягчить влияние колебаний рыночной конъюнктуры и облегчить проникновение на новые рынки.