ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИИ и ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ

кафедры общего и стратегического менеджмента, к.с.н.
Тел.: 416-95-39
agorodnova@hse.ru

имя достижения личных и организационных целей.

организма и определяющие направленность его деятельности; 2) процесс образования, формирования мотивов.

потребности- побуждение-вознаграждение

нуждой
в объектах, необходимых для его существования и
развития, и

выступающее источником его активности.

Мотив –
побуждения к деятельности, связанные с удовлетворением
потребностей субъекта;
побуждающий и определяющий выбор направленности
деятельности предмет (материальный или идеальный), ради
которого она осуществляется;
осознаваемая причина, лежащая в основе выбора действий и поступков личности.

Стимул –
раздражитель, извне воздействующий на человека и
побуждающий его к определенному действию.

(получить определенные блага) посредством трудовой деятельности.

Мотивы труда формируются, если:
в распоряжении

общества (организации) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;
для получения этих благ необходимы личные трудовые усилия;
трудовая деятельность позволяет человеку получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Стимулирование труда – это создание организацией условий, при которых активная трудовая деятельность становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых для человека потребностей.

влиять несколько мотивов.
Один мотив может удовлетворяться разными поведенческими реакциями.
Иерархическая организация

мотивов
На поведение человека прежде всего влияют наиболее важные для него мотивы.
Значимость определенного мотива может меняться в зависимости от ситуации.
Компенсаторные отношения между мотивами
Недостаточная сила одних мотивов может быть уравновешена действием других
мотивов.
Принцип справедливости
Человек пристрастен в своих суждениях.
Пристрастность выражается и в оценке справедливости его отношений с
организацией (в оценке соотношения трудового вклада и вознаграждения за него).
Принцип подкрепления
Люди продолжают такое поведение, которое вознаграждается.
Люди прекращают такое поведение, которое наказывается.
Люди не склонны проявлять такое поведение, которое ни вознаграждается, ни
наказывается.

существует два пути воздействия на развитие личности человека.
Первый путь

– путь прямого воздействия:
а) одни типы поведения поощрять, создавать идеал, образцы антиповедения
( Мальчиш Кибальчиш, Мальчиш Плохиш);
б) ограничивать круг общения с нежелательными партнерами по коммуникациям.
Преимущество: достаточная простота.
Недостаток: человек чувствует, что над ним совершается насилие, т.е. сопротивление приходится ломать ( поведенческая психотерапия).

Второй путь – косвенный путь воздействия – на потребности и мотивы
Преимущества: незаметно, что на человека воздействуют, возникает мысль, что он сам этого хочет.
Недостаток: необходимо в начале установить потребности и мотивы, характерные для этого человека.
(Пример мотивации к труду, с использованием временного фактора ).
Это и есть процесс фактического воспитания человека и формирования личности, т.к. черта характера = сумма М + П или характерная форма поведения. Меняя связи между М и ФП, мы формируем характер.
Характер – совокупность свойств личности, определяющих типовые способы ее реагирования на жизненные обстоятельства.
Мастер косвенного воздействия на личность - А.С.Макаренко: ” Мы не работаем с личностью, мы работаем с коллективом, но, работая с коллективом, мы воздействуем на личность”.
Назначая разные цены за разные действия, можно регулировать поведение человека, его деятельность и общение.

воздействие

мотивации.
Принципы влияния потребностей: дефицит и приоритет.
Иерархия потребностей – путь развития

личности.
Закономерности развития – движение от низшего к высшему уровню.
Ограничения теории
Одновременное влияние на поведение нескольких потребностей.
Удовлетворенная потребность может быть источником мотивации.
На проявление потребностей воздействует множество факторов.

оказывающие разное влияние на поведение.
Эффект от использования в практической деятельности

организаций:
разработка программ «обогащения» труда.
Недостатки теории
Субъективизм.
Отсутствие тесной корреляции между удовлетворенностью и
производительностью труда.
Не учитываются индивидуальные особенности людей.

неудовлетворенности
метод перехода от «гигиены» к мотивации -
обогащение труда

(затраты)
дадут желаемые
результаты (Р)

Ожидание того,
что результаты (Р)
повлекут за

собой
Вознаграждение (В)

Ожидаемая
ценность
вознаграждения

Мотивация

х

х

=

З - Р

Р - В

Валентность

Достоинства теории
Учитываются индивидуальные особенности людей.
Соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением.
Соотношение между результатами и компетентностью.
Недостатки теории
Не учитываются особенности организации.
Сложность использования.

на поведение человека – деньги.
Обозначена мотивирующая роль сравнения.
Необходимость объяснять работникам

зависимость вознаграждения от результатов труда.
Недостатки теории
Восприятие субъективно: несогласованность позиций руководителя и работника.
На оценку влияет множество дополнительных факторов.
Учитывается только единственный фактор – деньги.

Вклад работника Вклад других работников
Вознаграждение работника Вознаграждение других работников

=

самосознания работника.
Изменено направление зависимости «удовлетворенность трудом –результативность»: результативный труд ведет

к удовлетворению.
Только при наличии определенных условий рост заработной платы стимулирует повышение производительности труда.
Недостатки теории
Точное определение ценности вознаграждения – основная проблема не только для руководителя, но и для самого работника.
Выбор адекватного вознаграждения ограничен ресурсами организации.
Недостаточная объективность оценок.

в виду, что отсутствие реакции тоже может модифицировать поведение.
Говорите подчиненным,

что они могут сделать, чтобы получить подкрепление.
Говорите работникам, что они не должны делать.
Не наказывайте подчиненных на глазах у других.
Будьте справедливы.

Стратегии подкрепления
Почасовая оплата.
Постоянное подкрепление.
Подкрепление фиксированной доли реакций.
Изменяющаяся доля подкрепления.
Изменяющийся размер подкрепления.

программы вознаграждения за труд, усиливающие мотивацию и заинтересованность работников в

трудовом процессе путем расширения их полномочий в деятельности организации.
Формы партисипативного управления:
участие работников в прибылях и собственности (распределение прибыли среди работников в разных формах);
участие работников в доходах (TQM);
участие работников в управлении (представительство, бригады результативности, кружки качества).

работ
Оценка

результативности работ
Оценка динамики работ
Групповые формы работы
Участие

отражена в должностной инструкции),
временная заданность (временные параметры могут выступать как

стимулы, а могут оказывать тормозящее влияние),
саморганизуемость (личная
программа в рамках общей, отклонения: заорганизованность, неорганизованность),
мотивационная автономность (выбор приоритетов и профессиональных ценностей),
предсказуемость поведения и его результатов (как следствие сплоченности, ответственности и компетентности работников),
сценарная воспроизводимость в нужном режиме.
Суть управления деловым поведением
работников заключается в решении задач:
организация поведения с заданными свойствами,
противоположные свойства делового поведения должны быть блокированы.

побуждение работника к эффективной деятельности по достижению организационных целей.
Ключевой

фактор мотивации - система ценностей.
Результат мотивации – формирование делового поведения
работника, целесообразного с точки зрения организации.
Деловое поведение работников регулируется:
Обязанностями и правами, прописанными в должностной инструкции
Нормами делового поведения, установленными в организации
Требованиями руководителя
Нормами делового поведения, принятыми в организации
Групповыми нормами
Индивидуальными нормами и правилами
Деловое поведение работников обеспечивается:
Наличием системы мотивации
Наличием системы стимулирования
Наличием организационной культуры
Установками руководителей на развитие персонала

собственной власти в компании
Расширение и укрепление влияния на региональные и

федеральные органы власти
Обеспечение социального мира и порядка в компании
Реализация принципа экономии во всем, в том числе в зарплате и социальном обеспечении сотрудников

Топ- менеджеры

Стать совладельцем фирмы
Войти в коллегиальный орган, определяющий стратегию компании
Создавать и развивать новое направление, продукт
Наращивать связи с бизнесменами, политиками и общественными кругами

Категории персонала и их основные интересы

отношения с высшим менеджером
Обеспечить высококачественную работу подчиненного персонала
Обеспечить командный подход

в работе младших менеджеров

Основной
уровень менеджеров

Повысить свою менеджерскую квалификацию
Добиться повышения в должности
Добиться повышения оплаты труда
Не допустить командных отношений с подчиненными
Обеспечить для себя комфортные условия работы

Категории персонала и их основные интересы ( продолжение)

труда
Работать в условиях благоприятного морально-психологического климата
Получать возможные льготы от фирмы
Повышать

квалификацию
Добиться более интересной и высокооплачиваемой работы
Работать в условиях благоприятного морально-психологического климата

Специалисты

Категории персонала и их основные интересы
( продолжение)

эффективного стимулирования персонала
Четкое описание трудовых функций работников.
Анализ ситуации на рынке

труда и у конкурентов
Определение базовой ставки оплаты труда.
Оценка результатов деятельности работника.
Определение стимулирующих выплат.

Система оплаты труда

среде
по интеграции внутренней среды
Выработка «языка» организации
Распределение власти и

полномочий
Разработка норм взаимодействия
Определение организационных границ
Разработка системы поощрений и наказаний

стимулирование
Постановка целей
Оценка и контроль
Информирование
Практика управления
Меры

дисциплинарного воздействия
Обращение к наиболее значимым для работника ценностям

деятельности;
каких личностных качеств;
какого делового поведения.
Следуйте в оценке труда работника заявленным

критериям.
Регулярно сравнивайте уровень оплаты труда в организации:
с результатами деятельности;
с компаниями подобного профиля;
с ситуацией на рынке труда;
работников разного уровня;
рядовых работников и руководителей.
Доводите информацию о социальной политике организации до своих работников.

Периодически проверять гигиенические факторы.
Изменять систему мотивов в сторону добавления, а

не уменьшения стимулов.
Проводить мониторинг рынка труда и опросы.
Использовать программы обогащения труда.
Показывать систему стимулирования работникам.
Использовать моральные стимулы.

ОТКАЗАТЬСЯ
От стимулов, которые не приобрели личностный смысл.
От убеждения, что гигиенические факторы мотивируют.
От практики уменьшения числа стимулов без объяснения работникам.
От неконкурентной системы мотивации и стимулирования.
От программ, к которым работники не готовы.
От общей ведомости при выплате заработной платы.
От критики в присутствии других работников.

к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения

принятых решений и эффективного выполнения работ.
В прошлом в существовавших социально-экономических условиях методы мотивации иногда оказывались эффективными, даже если базировались на неверных допущениях, как, например, в случае с концепцией «экономического человека» Адама Смита.
Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях, с которыми менеджеры ознакомились благодаря работам Элтона Мэйо – основателя бихеовиористской школы менеджмента.

выявлении человеческих потребностей.
5. Потребности – это воспринимаемый недостаток чего-

либо, побуждающий индивидуума к действию Первичные потребности закладываются генетически, вторичные вырабатываются с опытом.
6. Потребности можно удовлетворить путем предоставления вознаграждения, которые работник воспринимает как ценное для себя. Менеджеры используют внешние (зарплата, повышение по службе) и внутренние вознаграждения, заложенные в самой работе.

в защищенности, социальные, в успехе и в самореализации – образуют

четкую иерархию. Потребности высших уровней не мотивируют человека до тех пор, пока, как минимум частично, не удовлетворены потребности нижнего уровня. Но эта иерархия не является абсолютно строгой.
8. Менеджеры, работающие на международном уровне, должны учитывать, что относительная важность потребностей работников часто варьируется в зависимости от страны, особенно если страны развиты в разной степени.

Мак-Клелланд дополнил ее, описав потребности во власти, в успехе и

в причастности.
10. Герцберг сделал вывод, что на удовлетворение потребностей влияют факторы рабочей среды. Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, межличностные взаимоотношения и характер контроля) лишь предотвращают возникновение чувства неудовлетворенности человека работой. Чтобы мотивировать работника к труду, необходимы мотиваторы: ощущение успеха, повышение по службе, признание заслуг,

рассматривают мотивацию с точки зрения того, что определяет поведение работника

с учетом его восприятия, ожиданий и опыта.
12. Теория ожиданий базируется на идее, что человек направляет свои действия на достижение какой-либо цели, только если ожидает, что это с большей степенью вероятности позволит ему удовлетворять свои потребности. Мотивация зависит от ожиданий относительно соотношений «усилия – результаты», «результаты – вознаграждение» и валентность вознаграждения. Мотивация будет наиболее эффективной, если индивидуум верит, что его усилия непременно позволят ему достичь целей и в результате обеспечат ценное для него вознаграждение. В противном случае мотивация ослабевает

к усилиям и сравнивают его с тем, что, по их

восприятию, за такие же усилия получили другие работники. Если вознаграждение воспринимается как несправедливое, это приводит к психологическому напряжению работника.
14. Получившая широкое распространение модель Портера – Лоулера базируется на идее, что мотивация зависит от потребностей, ожиданий и воспринимаемой справедливости вознаграждения. Результаты деятельности работника обусловлены его усилиями, чертами его характера, его способностями и восприятием им своей роли. Усилия зависят от воспринимаемой работником ценности вознаграждения и от его уверенности в том, что оно будет получено. Согласно этой модели результаты труда ведут к удовлетворенности работника, а не наоборот, как гласит теория человеческих отношений.

за шагом покажите, как в ней можно применить модель Портера

– Лоулера.