Учебный курс Основы менеджмента

развития профессионального образования

элементы процесса управления:
Цель
(планируемое
состояние)
Планируемые действия
по достижению целей
Отклонение
от намеченной цели
Устранение

отклонения
от намеченной цели

Текущее
состояние
(ситуация)

Управление заключается в ликвидации
противоречия между фактическим и желаемым
состоянием, выраженным в цели объекта
управления.

Решение – это выбор альтернативы

Цели. Субъект управления (человек или группа) принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации.

Последствия. Менеджер выбирает направление деятельности для организации в целом и ее работников. Его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей.

Разделение труда. В организации существует разделение труда: менеджеры заняты решением проблем и принятием решений, исполнители – реализацией принятых решений.

Профессионализм. В управлении организацией принятие решений – процесс сложный и формализованный, и поэтому требует профессиональной подготовки.

Управленческое решение – это выбор альтернативы, осуществленный руководителем в рамках его должностных полномочий и компетенции и направленный на достижение целей организации.

1. По степени повторяемости

Традиционные

Нетипичные

2. По длительности действия

Тактические

Операционные

Стратегические

3. По сфере воздействия

Локальные

Глобальные

4. По прогнозируемым последствиям

Некорректируемые

Корректируемые

5. По характеру используемой информации

Детерминированные

Вероятностные

Принимаемые в условиях неопре-деленности

Принимаемые в условиях риска

6. По методу разработки решений

Формализованные

Интуитивные

7. По количеству критериев выбора

Многоцелевые

Одноцелевые

8. По форме принятия решения

Единоличные

Коллегиальные

9. По способу фиксации

Недокументированные

Документированные

принятия решения – это состав и последовательность процедур, приводящих к

решению проблем организации, в комплексе с методами разработки и оптимизации альтернатив.

Процесс принятия решения – это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации, и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения.

Контроль и оценка
результатов

Выбор
альтернативы

Управление
реализацией

Согласование
решения

Идентификация
проблемы

Определение критериев выбора

Анализ ситуации и формирование цели

Разработка
альтернатив

Необходимость принимать управленческие решения возникает в результате сигналов о внешнем или внутреннем воздействии, которое вызвало или способно вызвать отклонение от заданного направления работы.

Анализ ситуации, формирование цели требуют сбора и обработки информации. К менеджерам и специалистам поступают данные о состоянии основных факторов внешней среды и положения дел в организации.
Информация классифицируется, анализируется, сравниваются реальные значения с запланированными и формируется цель.

Выявление и формулировка проблемы – сложная процедура, так как многие важнейшие проблемы слабо структурированы.

Пользуясь медицинской терминологией, можно сказать, что первый шаг в диагностировании – установление симптомов. Общие симптомы – низкие прибыль, объем продаж, высокие издержки, текучесть кадров и др. Причины этих проблем могут быть разные.

Поэтому менеджеры должны более глубоко исследовать причины проблемы, а не спешить устранять только симптомы.

Нужно

выбрать показатели, по которым будет проводиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей альтернативы (укрепление дисциплины, экономическое стимулирование, человеческие отношения на работе).

Например, отбор и прием на работу – по образованию, опыту работы, возрасту, личным качествам.

В идеале

– выявить все возможные варианты решения проблемы. На практике руководитель не располагает такими запасами времени и знаний. Поэтому ищут не оптимальный, а достаточно хороший вариант, позволяющий снять проблему.

Бывают ситуации, когда варианты решения известны или обнаруживаются без особых трудностей (формы подбора кадров).
Но возникают ситуации, когда проблема раньше не встречалась, альтернативы не известны – их необходимо сформулировать. Тогда полезно коллективное обсуждение проблем и генерирование альтернатив.

Выбор идет

по критериям выбора.

При этом нужно учесть следующее:

1 Выбирают из нескольких вариантов – выбор носит характер компромисса.

2 При оценке вариантов руководитель имеет дело с прогнозными оценками, а они всегда вероятностные. Требуется учитывать фактор риска и определять вероятность осуществления альтернатив.
Лучшим вариант – не тот, который дает лучшее значение показателей, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Результат разделения

труда в современных организациях:
- руководитель принимает решение, которого не разрабатывал,
- специалист, готовивший его, не участвует в реализации,
- исполнители не участвуют в подготовке и обсуждении.

Чтобы решение было реализовано – необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому:
1. Руководитель должен убеждать работников в правильности решения.
2. Эффективность реализации решения возрастают, когда исполнители могут высказать свое мнение, внести предложения, замечания.
3. Лучший способ согласования решения – привлечение работников к участию в процессе его принятия. Тогда решение воспринимается как свое, а не навязанное сверху.

Реализация решения

- главная задача.

Для этого необходимо:

- определить комплекс работ и ресурсов,

- распределить их по исполнителям и срокам,

- в ходе осуществления плана следить, как выполняется решение,

- в случае необходимости оказывать помощь и вносить определенные коррективы.

Этап контроля выполняет функцию обратной связи. Производятся измерения и оценка последствий решения, или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить.

Кроме того, задача контроля – своевременно выявлять снижение эффективности решения, корректировать его. В этом случае возможно возникновение новой управленческой ситуации, которая потребует принятия нового решения.

Контроль еще является источником накопления и систематизации опыта в принятии решений.

Методы
диагностики
проблем

Методы
выявления
альтернатив

Методы
выбора
альтернатив

Метод сравнений; факторный анализ; методы модели-
рования (ЭММ, теория очередей, теория запасов, эко-
номический анализ), методы прогнозирования (на
основе опросов,корреляционно-регрессионный анализ).

Интуитивный подход; метод логистического (рацио-
нального) решения проблем.
Метод Дельфи, метод мозговой атаки, метод
номинальной групповой техники.

В условиях определенности: методы оптимизации,
методы предельного анализа прибыли, методы линей-
ного программирования.
В условиях риска: матрица решений, «дерево» решений.
В условиях неопределенности.

Методы
реализации
решения

Методы планирования (матрица распределения ответ-
ственности, сетевое моделирование), методы органи-
зации (информационные таблицы, метод мотивации),
методы контроля (по результатам, срокам выполнения).

Применяют следующие критерии:

Максиминный критерий Вальда
(ориентирует на худшие условия и рекомендует выбрать
стратегию с максимальным выигрышем)

Минимаксный критерий Сэвиджа
(оптимальное решение то, для которого максимальный при
различных вариантах условий риск окажется минимальным)

Критерий пессимизма – оптимизма Гурвица
(ориентация на некое среднее решение)

Критерий Лапласа или Байеса
(согласно этому методу если вероятность среды неизвестна,
то варианты условий должны приниматься как равные)

Дают возможность анализировать альтернативы своих действий с учетом возможных ответных действий внешней среды (конкурентов, например).

Используются довольно редко, так как слишком упрощены по сравнению с реальными экономическими ситуациями. Полученные прогнозы бывают не слишком достоверны.

Создается группа экспертов, которые моделируют ситуацию формируя сценарии.
Под сценарием понимается предполагаемая картина последовательного развития во времени и  в пространстве событий. Метод предусматривает многовариантность, т.е. разработку нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации.
Рассмотрение предполагаемых альтернатив позволяет определить критические ситуации еще до принятия решения, на стадии его разработки.
Прогнозная оценка чаще всего представляется в виде трех возможных вариантов сценария: 1) оптимистического; 2) пессимистического; 3) ожидаемого, наиболее вероятного.

Применяются для принятия решений, связанных с ситуациями ожидания.
Помогает устанавливать определенное равновесие между размерами упущенной выгоды (дохода) и величиной дополнительных затрат в сервисных организациях (банки, магазины, кассы, поликлиники, заправочные станции, ремонтные фирмы, парикмахерские, телефонные станции и прочие).
Модели используются для нахождения оптимального числа каналов обслуживания при определенном уровне потребности в них (количество телефонных линий, троллейбусов на маршруте, операционистов в банке и тому подобное).
Определяется необходимое число каналов обслуживания при допустимом с точки зрения клиента времени ожидания обслуживания.

Теория разработана в начале 20 века, широкое применение началось с 1940-х годов.

Запасы называют «бездействующими ресурсами». Они подвержены порче, хищениям, устареванию, кроме того, они увеличивают расходы на оборотные средства.

С другой стороны, возможны издержки в случае нарушения производственного процесса.

Задача – найти уровень запаса, который минимизирует издержки на его создание, и поддержание на заданном уровне непрерывности производственных процессов.

Построен на ограничении межличностных коммуникаций:
- члены группы излагают в письменном виде свои предложения – самостоятельно и независимо от других,
- каждый участник докладывает суть своего проекта,
- представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики),
- каждый член группы в письменном виде дает ранговые оценки рассмотренных идей,
- проект с высшей оценкой принимается за основу.

Достоинства техники:
- несмотря на совместную работу, не ограничивается индивидуальное мышление членов группы,
- каждому участнику предоставляется возможность обосновать свой вариант решения.

Данный вариант предполагает

разработку только основных идей, которые поступают поочередно к членам группы. Главных экспертов обычно шестеро. Каждый должен выработать три идеи решения относительно предложенной проблемы и записать их на специальном бланке. Метод наиболее приемлем в условиях территориальной разобщенности. Представленные в письменном виде идеи обоснованы в большей степени и более четки в изложении, чем устные предложения. После получения основного списка, состоящего из 18 идей экспертов, выбираются 5 наилучших. 
Чтобы метод работал более эффективно, необходимо соблюдение некоторых условий:
-обеспечить неоднородность состава группы для генерации разноплановых идей;
-проблему сформировать и сообщить участникам за 2-3 дня до начала работы группы;
- предотвратить устный обмен идеями между участниками группы. 

3 Методы принятия решения

Последовательность:
- членам группы предлагают ответить на детально сформулированный перечень вопросов по проблеме,
- каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно,
- результаты ответов собираются в центре, составляется интегральный документ, содержащий все варианты решений,
- каждый член группы получает копию этого материала,
ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения,
- предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Если при достаточно большом числе туров не удается выработать согласованное мнение, проблема считается неразрешимой.

Предполагает создание и регулярные собрания экспертов (комиссий) для проведения групповых дискуссий по обсуждаемой проблеме и выработке  в ходе обсуждения согласованного решения.
Позволяет выработать коллективное мнение по рассматриваемой проблеме, избежать предубеждения и субъективизма отдельных экспертов.
Основной недостаток метода – в отсутствии анонимности, часто обсуждение сводится к спору двух-трех сильных личностей. При этом мнения остальных остаются в тени.
К эксперту в комиссии предъявляются следующие требования:
– высокий уровень эрудиции;
–практический или исследовательский опыт в своей области;
– эксперт должен четко «видеть цели»;
– эксперт должен быть способен к адекватному отражению тенденций развития исследуемого объекта;
– эксперт не должен быть заинтересован в конкретном результате прогноза.

3 Методы принятия решения

Технология:
- основная идея – свободное и безоглядное генерирование большого числа идей,
- используется для решения проблем, не поддающихся четкому описанию,
- правила – позитивное отношение ко всем идеям, запрет на критику, возможно большее количество идей, решения должны быть нестандартными (разум и логика в стороне),
- организация – гетерогенная группа (разные профессии, уровни иерархии и др.), от 5 до 15 участников, приглашение заранее (с указанием проблемы и правил игры), выбор в качестве ведущего признанного всеми человека, длительность около 30 минут (возможно от нескольких минут до нескольких часов), подготовка (тихое помещение, доска, вода и другое),
- оценка – экспертной группой на пригодность использования, участникам сообщаются результаты оценки.

Если решаемая задача настолько сложна, что для своего решения требует значительного напряжения творческих усилий в течение длительного периода времени, то создается специальная группа экспертов.
Членам группы разрешается работать и коллективно, и порознь. Каждому участнику выдается блокнот, где ежедневно записываются наблюдения и формулируются выводы по поводу возможного решения задачи.
Такая работа выполняется на протяжении одной-двух недель.
Ее результаты обсуждаются на совместной дискуссии. Если руководитель хочет лично познакомиться с каждым из дневников, то собирает их для обобщения и  формулирования  тематики дискуссии на групповом обсуждении проблемы.

декомпозиция решений;
- ситуационный анализ;
- системный анализ;
- диаграмма Исикавы;

3 Методы принятия решения

и задач принятия и реализации решений, построенная по логической схеме:

«цели – программы – задачи, которые надо решить для достижения этих целей, – мероприятия, обеспечивающие решение задач, – ресурсы, необходимые для проведения мероприятий».
«Дерево целей и задач» используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделения общей проблематики на

основной тип проблематики (ствол), прочие присутствующие типы (ветви), подтипы (ответвления) и собственно проблемы (листья).
Метод «дерева проблем» ориентирован на получение относительно устойчивой структуры проблематики. Для достижения этого при построении первоначального варианта структуры учитывались закономерности и использовались принципы формирования иерархических структур.

менеджмента организации.
2. Выявить основное множество проблем организации.
3. Установить

преобладающий тип проблемы.
4. Проанализировать соотношение и взаимосвязь различных типов проблем.
5. Разбить проблемное множество на подмножества.
6. Распределить полученные группы по типам проблем.

значительный объем информации о проблематике менеджмента компактной форме.

- Дерево проблем отлично справляется с задачами выявления и ранжирования имеющихся в организации проблем, а также с задачами классификации, т.е. распределения проблем по известным типам проблематики.
- Дерево проблем позволяет наглядно увидеть соотношение и взаимосвязь различных типов проблематики.
- Дерево проблем помогает выделить центральную – корневую – проблему менеджмента и проконтролировать ее влияние на различные типы проблематики.

определенной проблеме, изображаемое графически в виде древовидной структуры.
Используется в

менеджменте на подготовительных стадиях процесса выработки решений для выбора лучшего способа действий.

технологии подготовки, принятия и реализации управленческого решения, в основе которых

– анализ отдельно взятой управленческой ситуации.
Позволяют произвести сбор и обработку информации, необходимой для диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений принятия управленческих решений.
Метод ситуационного анализа в качестве объекта исследования использует новую ситуацию объекта управления.
Ситуационный анализ (СА) позволяет организовывать и направлять процесс активного сбора, оценки и переработки имеющейся первичной информации и воспроизводства новой, вторичной информации как аналитического, так и прогнозного характера.
Ситуационный анализ проводится в три этапа.

последовательность действий по установлению структурных связей между переменными или элементами исследуемой системы.

включает следующие этапы: выбор результативного признака; выбор главных причин –

«большие кости»; выбор вторичных причин – «средние кости»; выбор (описание) причин третичного порядка – «мелкие кости»; ранжирование факторов по их значимости и выделение наиболее важных.
Данный метод может применяться для анализа качества управленческих решений и отдельных этапов процесса принятия решений, т.к. состоит в формировании показателей качества, характеризующего результат альтернативы, и факторные показатели.

Условия принятия
решения

НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

РИСК

ОПРЕДЕЛЕННОСТЬ

Характер решаемых проблем

Типичные

Слабострукту-
рированные

Структури-
рованные

Методы
экспертных оценок,
методы детализации

Методы
моделирования

Стандартные
правила

плохого к худшему»

Наиболее распространенная ошибка менеджеров – предположение, что если выбор решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей.

Составить план мероприятий

Распределить права и ответственность

Провести пропаганду и разъяснения, мотивировать

Координация действий людей в ходе реализации

Выстраивание механизма информирования о выполнении

Для этого нужно четко определить:
- что нужно делать (учитывать сложность, новизну, класс решения),
- кто должен делать (учитывать организационную структуру предприятия, подразделения и соподчиненность),
- как должен делать (учитывать компетентность и квалификацию исполнителя),
- где делать (уточнение в плане действий),
- когда делать (установить сроки выполнения),
- с кем делать (взаимосвязь, кооперация, совместная работы и контакты),
- последовательность действий.

Существует старое правило: «Ничего не происходит, если нет ответственного за действие».

Нужно учитывать сложившуюся практику работы и исполнительность. Предусмотреть и обеспеченность ресурсами и право ими распоряжаться.

Снять возможную конфликтность интересов исполнителей.
Этому способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении, в том числе участие в процессе принятия решения.

При этом нужно учитывать и личные факторы:
- авторитет руководителя у подчиненных,
- социально-психологические факторы, климат в коллективе,
- ожидание вознаграждения или боязнь потерпеть неудачу у исполнителей.

Это необходимо для проведения корректировки действий, хотя и требует от менеджера много времени.

Следует помнить, что информация из первоисточника всегда лучше, чем данные из «вторых» рук.
Это дает:
- больше деталей и более правильную оценку ситуации,
- показывает подчиненным интерес менеджера к выполняемому решению (дополнительная мотивация исполнителей).

ними нормы и нормативы
► технические условия эксплуатации
► требования законодательства
Желательные критерии:
●

экономические
● эргономические
● социальные

Требования к информации
достоверность
современность
комплексность
краткость
уместность

 Достигло ли решение цели?
 Вносит ли свою долю в увеличение объёма товаров?
 Было ли оно эффективно по издержкам?
 Открыло ли горизонты роста для фирмы?
 Согласны ли подчинённые, что это продуктивное решение?
 Какие трудности встретились при его реализации?

Правила принятия решения

Необходимые критерии для
отделения приемлемых вариантов решений от неприемлемых

Выбор лучшего варианта решения из тех, которые остались в наличии

Источник сбора
актуальной информации

Реализация решения

Оценка эффективности решения

того, как решение осуществлено, менеджеры должны оценить эффективность.
 Достигло ли

решение цели?
 Вносит ли свою долю в увеличение объёма товаров?
 Было ли оно эффективно по издержкам?
 Открыло ли горизонты роста для фирмы?
 Согласны ли подчинённые, что это продуктивное решение?
 Какие трудности встретились при осуществлении решения?

Если решение оценено как неэффективное, менеджер может столкнуться с выбором другой альтернативы или создать новый список альтернатив.
Если решение оценено как эффективное, менеджер должен пересмотреть элементы, которые сделали его таковым.

Выделяют эффективность УР на уровне производства и управления компании, группы компаний, отрасли, региона, страны.
Управление эффективностью УР осуществляется через систему количественных и качественных оценок на базе реальных показателей, норм и стандартов.

Эффективность УР – это отношение нового ресурса или прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого решения в организации к затратам на этот процесс.
В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и т.п.
В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др.

прироста старого ресурса в результате процесса подготовки или реализации управленческого

решения в организации к затратам на этот процесс.
В качестве ресурсов могут быть новое подразделение компании, финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и т.п.
В качестве затрат – старые подразделения, персонал, финансы и др.