Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Управление изменениями – основная функция современного руководителя
Содержание
- 1. Управление изменениями – основная функция современного руководителя
- 2. Стратегические факторыНестабильностьНеоднородностьНедостаточность ресурсов
- 3. РесурсыФинансовыеЮридическиеИнформационные….Человеческие
- 4. Человеческие ресурсыНаиболее важный актив организации (люди) наименее
- 5. Человеческие ресурсыНаш рано возникший упор на развитие
- 6. Сопротивление изменениям
- 7. СопротивлениеСопротивление – это попытки воспрепятствовать изменениям, не выражая открытого недовольства
- 8. Угрозы при измененияхСтатусу, авторитету, должности.Оказаться некомпетентным.Климату, сложившимся отношениям.Незнакомой дополнительной работы.Дополнительных затрат времени и средств.Освоения непривычной деятельности.
- 9. Формы противодействия Нежелание учиться.Избегание обсуждения, демонстративное отсутствие
- 10. Реакция на изменениеОтрицаниеСопротивлениеИсследованиеВовлеченностьТрадиционализация
- 11. Реакция на изменение и темп переменНоваторыКонсерваторы
- 12. Этапы внедрения измененийРазмораживаниеДвижение Замораживание
- 13. Успешность измененийС = f (A x B x D) А – неудовлетворенность В – видение D – первые шаги
- 14. Видение Значимая цель (для чего?)Ясные ценности (как?)Образ будущего (куда?)
- 15. Видение Когда я уйду из этой организации,
- 16. Расстановка сил
- 17. Отношение к изменению
- 18. Отношение к изменению
- 19. Плюсы сопротивления Анализ процесса изменения. Корректировка планов
- 20. Шесть жёстких истинВ период изменений людям не
- 21. ИтогиМы сопротивляемся в том случае, если считаем,
- 22. ИтогиВыживает не самый сильный и не самый
- 23. Управленческая командаКоманда, созданная для принятия решений за
- 24. Функции менеджмента Производство результатов (Что нужно сделать?)Администрирование
- 25. Идеальный руководитель!?Муж – П+Н – финансовое обеспечение
- 26. Мне кажется, что я ….
- 27. Анализ результатовЕсли Вы ответили «Да» или «Скорее
- 28. ПаниЗнание о том, что нужно клиентам.Знание о технологии производства.Ориентация на результат.
- 29. пАниЛинейный способ мышления.Внимание к деталям.Организованность во всём.Беспокойность.
- 30. паНиСпособность видеть сквозь туман.Творчество.Готовность к риску.Анализ изменения окружающей обстановки.Разработка плана предстоящих действий.
- 31. панИОриентация на людей.Формирование видения будущегоФормирование ценностей.Распознавание сказанного от того, что человек хочет сказать.
- 32. Типы «неправильного» менеджментаП--- «герой-одиночка» -А-- «бюрократ» --Н- «новатор» ---И «тусовщик»
- 33. Герой-одиночка
- 34. Бюрократ
- 35. Новатор
- 36. Тусовщик
- 37. Взаимодополняющая командаНужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать Ваши недостатки.
- 38. Типология инноваций
- 39. Организационная культура школы
- 40. Источники организационной культурыЛидерБазовые представленияОрганизационная память
- 41. Коллективизм – индивидуализмЯМЫСобственный интерес.Собственная ответственность.Интерес группы.Ответственность группы.
- 42. Властная дистанция
- 43. Избегание неопределенности
- 44. Мужественность – женственность
- 45. Предпочтения педагогов
- 46. Эксперимент кафедры управления Цель – оценить
- 47. Результаты исследования Число опрошенных респондентов – 2276
- 48. Сравнение результатов
- 49. Выводы ? Внедрение личностно-ориентированного обучения. Предоставление юридической
- 50. Типология Ханди РолеваяВласти и силыКоманднаяИндивидуальности
- 51. Ролевая культураОснова культуры – роль, иерархия.Степень управляемости
- 52. Культура власти и силыОснова культуры – власть
- 53. Командная культура Основа культуры – использование ресурсов
- 54. Культура индивидуальности Основа культуры – автономия сотрудника.Степень
- 55. Эволюция организаций Ключ успеха в управлении организацией
- 56. Этапы эволюции организации 1. Зарождение2-3.Становление4. Развитие5. «Лучшее время»6. Аристократизм7. Бюрократизация8. Стагнация
- 57. Этап 1 - зарождение Сотрудники явно заражены
- 58. Этап 2,3 - становлениеНет чёткого разделения обязанностей
- 59. Этап 4 - развитиеСотрудники тяготеют к чёткой
- 60. Этап 5 – «лучшее время»Существуют правила и
- 61. Этап 6 - аристократизмСуществует конфликт между старыми
- 62. Этап 7 - бюрократизацияПравила и процедуры выходят
- 63. Этап 8 - стагнацияПочти все сотрудники показывают:
- 64. Этапы эволюции организации 1. Зарождение2-3.Становление4. Развитие5. «Лучшее время»6. Аристократизм7. Бюрократизация8. Стагнация
- 65. Человек на рабочем месте стремится совершить максимум
- 66. Компетентность
- 67. Закон Парето
- 68. Закон Парето (следствия)Основная часть усилий не приводит
- 69. Признаки хорошей организации? Сосредоточенность на одном.Ориентировка на
- 70. Баланс между работой и личной жизнью Перестаньте
- 71. Баланс между работой и личной жизнью Вы
- 72. Баланс между работой и личной жизнью Никто
- 73. Стоит задуматьсяЧетыре мифа обучения: Школа – лучшее
- 74. Стоит задуматьсяИзобретатели цветной плёнки Кодак Леопольд Маннс
- 75. Менеджмент по-материнскиЕдинственный способ чего-то добиться – строгий
- 76. Долой собственный комфорт?Рекламная компания – школа рекламы «12»Объявление «Талантливые , неприкаянные, располагающие временем!»Студенты на практике?
- 77. Лучший руководитель?Лучший руководитель тот, кому хватает ума,
- 78. Мотивация?Компания Medtronic просит пациентов рассказать о том,
- 79. Словесно-педагогические игры
- 80. Права и обязанности
- 81. Почему мы боимся поощрятьОпасно сближаться с подчинёнными.Не
- 82. Материальное стимулирование- поднимаем зарплату в 2 раза- считаем деньги в чужом кармане - денег нет
- 83. Материальное стимулирование- прозрачность или закрытость величина «инфляция» награды программы стимулирования по результатам (зависимость от успеваемости учащихся?)
- 84. Нематериальное стимулированиеНельзя подменять системой неденежной мотивации таких
- 85. Нематериальное стимулированиеСвободное время.Переходящий титул на ограниченный срок.Предоставление информации.Предоставление самостоятельности.Возможность участия в принятии решений.Праздники. Обратная связь.
- 86. Результаты одного исследованияВопрос – «Что может заставить
- 87. Канули в лету те времена, когда люди
- 88. У каждого сотрудника висит табличка, гласящая «Дайте мне почувствовать свою значимость!». Мэри Кэй
- 89. Пора в народ?Лучшие Ваши советчики – это
- 90. Проявление инициативы
- 91. Контроль в организацииЗакон «Горячей печи»Всем понятно, что
- 92. Контроль в организации
- 93. Принятие решений
- 94. Концепция Х – Y МакГрегораЛюди ленивыОни не
- 95. Скачать презентанцию
Стратегические факторыНестабильностьНеоднородностьНедостаточность ресурсов
Слайды и текст этой презентации
Слайд 4Человеческие ресурсы
Наиболее важный актив организации (люди) наименее понятен, наименее склонен
к измерению, и, как следствие, наименее управляем.
Слайд 5Человеческие ресурсы
Наш рано возникший упор на развитие человеческих отношений был
продиктован не альтруизмом, а просто убеждением, что если мы будет
уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, это даст компании наибольшие прибыли.Уотсон-старший
Президент фирмы IBM
Слайд 7Сопротивление
Сопротивление – это попытки воспрепятствовать изменениям, не выражая открытого недовольства
Слайд 8Угрозы при изменениях
Статусу, авторитету, должности.
Оказаться некомпетентным.
Климату, сложившимся отношениям.
Незнакомой дополнительной работы.
Дополнительных
затрат времени и средств.
Освоения непривычной деятельности.
Слайд 9Формы противодействия
Нежелание учиться.
Избегание обсуждения, демонстративное отсутствие инициативы.
Поиск ошибок и
неконструктивная критика.
Намеренно неверное использование наработок преобразователей.
Лозунг «Все это уже было
раньше, и ничего не изменилось».Затягивание дискуссий и требование дополнительной информации.
Увязка решения с другими вопросами «Это можно было бы сделать,
если бы было сделано то ..., но раз то не сделано, то и этого нельзя».
Слайд 15Видение
Когда я уйду из этой организации, я хочу, чтобы
обо мне вспоминали, что я…
Школа, в которую я хочу отправить
своих детей (внуков), это….Моя организация отличается от ей подобных тем, что..
Если бы у меня было много ресурсов (власть, время, деньги, люди), я бы…
Каковы 3 достижения, что я хочу сохранить любой ценой?
Слайд 19Плюсы сопротивления
Анализ процесса изменения.
Корректировка планов внедрения изменения.
Определение
проблемных областей организации.
Получение информации об установках и взглядах
педагогов.
Слайд 20Шесть жёстких истин
В период изменений людям не по себе, им
очень трудно.
В первую очередь люди думают о том, чего им
придётся лишиться.
Люди могут справиться только с определённым количеством перемен.
У всех людей различная степень готовности к переменам.
Люди обязательно захотят получить больше ресурсов.
Если ослабить давление, люди вернутся к привычному поведению.
Слайд 21Итоги
Мы сопротивляемся в том случае, если считаем, что последствия изменений
будут негативны.
Чтобы ослабить сопротивление, надо перенести изменения из тени негативных
ожиданий в дневной свет.
Слайд 22Итоги
Выживает не самый сильный и не самый умный, а тот,
кто лучше всех откликается на происходящие изменения.
Чарльз Дарвин
Слайд 23Управленческая команда
Команда, созданная для принятия решений за всю организацию и
несущая ответственность за реализацию решений и тех, кто их исполняет.
Слайд 24Функции менеджмента
Производство результатов (Что нужно сделать?)
Администрирование (Как это нужно
сделать?)
Новаторство (Что нужно менять?)
Интеграция (Кто это должен делать?)
Слайд 25Идеальный руководитель!?
Муж – П+Н – финансовое обеспечение и карьера
Жена –
А+И – ведение дома, объединение детей и взрослых
Слайд 27Анализ результатов
Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет»
на утверждения № 1, 6, 10, 12, то Вы склоняетесь
к позиции П (производство).Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 2, 5, 9, 11, то Вы склоняетесь к позиции А (администрирование).
Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 3, 13, 16, 7, то Вы склоняетесь к позиции Н (новаторство).
Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на утверждения № 4, 8, 14, 15 , то Вы склоняетесь к позиции И (интеграция).
Если Вы ответили «Да» или «Скорее да, чем нет» на все предложенные утверждения - Вы идеальный руководитель.
Слайд 28Пани
Знание о том, что нужно клиентам.
Знание о технологии производства.
Ориентация на
результат.
Слайд 30паНи
Способность видеть сквозь туман.
Творчество.
Готовность к риску.
Анализ изменения окружающей обстановки.
Разработка плана
предстоящих действий.
Слайд 31панИ
Ориентация на людей.
Формирование видения будущего
Формирование ценностей.
Распознавание сказанного от того, что
человек хочет сказать.
Слайд 32Типы «неправильного» менеджмента
П--- «герой-одиночка»
-А-- «бюрократ»
--Н- «новатор»
---И «тусовщик»
Слайд 37Взаимодополняющая команда
Нужно брать на работу тех, кто сможет компенсировать Ваши
недостатки.
Слайд 41Коллективизм – индивидуализм
Я
МЫ
Собственный интерес.
Собственная ответственность.
Интерес группы.
Ответственность группы.
Слайд 46Эксперимент кафедры
управления
Цель – оценить специфику человеческих ресурсов сферы
образования, используя методику Г. Хофстеде.
Гипотеза – члены педагогического сообщества вероятнее
всего отдадут предпочтение:высокому уровню дистанции власти;
коллективизму, а не индивидуализму;
сильному избежанию неопределённости;
женственности, а не мужественности.
Инструмент – анкета, предоставленная Институтом
IRIC Г. Хофстеде (Голландия).
Слайд 47Результаты исследования
Число опрошенных респондентов – 2276 человек.
Представленность регионов –
50 субъектов РФ.
Типы респондентов – руководители органов управления
образованием, ИПК,
школ; методисты, учителя, психологи, социальные педагоги, воспитатели.
Слайд 49Выводы ?
Внедрение личностно-ориентированного обучения.
Предоставление юридической и финансовой независимости
ОУ.
Внедрение дистанционных и других форм обучения.
Задача воспитания
конкурентоспособной личности.Российские педагоги, избегая неопределённости, выражают желание стабильности и снижения темпа изменений.
Слайд 51Ролевая культура
Основа культуры – роль, иерархия.
Степень управляемости – высокая.
Отношение к
инновациям – отрицательное.
Профессионал – тот, кто соответствует роли.
Слайд 52Культура власти и силы
Основа культуры – власть лидера.
Степень управляемости –
высокая.
Отношение к инновациям – положительное.
Профессионал – тот, кто лоялен к
лидеру.
Слайд 53Командная культура
Основа культуры – использование ресурсов группы.
Степень управляемости –
низкая.
Отношение к инновациям – положительное.
Профессионал – тот, кто умеет работать
в команде.
Слайд 54Культура индивидуальности
Основа культуры – автономия сотрудника.
Степень управляемости – низкая.
Отношение
к инновациям – отрицательное.
Профессионал – тот, кто может работать автономно.
Слайд 55Эволюция организаций
Ключ успеха в управлении организацией - умение сосредоточиться
на решении проблем, которые присущи определённой стадии жизненного цикла организации
Слайд 56Этапы эволюции организации
1. Зарождение
2-3.Становление
4. Развитие
5. «Лучшее время»
6. Аристократизм
7. Бюрократизация
8.
Стагнация
Слайд 57Этап 1 - зарождение
Сотрудники явно заражены идеей руководителя.
Руководитель часто
раздаёт обещания, не думая, что может и не удастся их
сдержать.Часто возникают незапланированные разговоры о будущем организации.
Слайд 58Этап 2,3 - становление
Нет чёткого разделения обязанностей между сотрудниками.
Отсутствуют устоявшиеся
процедуры, методы решения проблем.
Проводится одновременно много разноплановых экспериментов.
Заметно явное невнимание
к формальным процедурам.Сотрудники считают, что если "Сам" (руководитель) так решил, значит так правильно.
Слайд 59Этап 4 - развитие
Сотрудники тяготеют к чёткой административной системе, созданию
«правил игры».
Количество общих собраний, семинаров и игр сокращается.
Сотрудники проявляют желание
индивидуальной самостоятельности.Сотрудники начинают меньше доверять руководителю.
Слайд 60Этап 5 – «лучшее время»
Существуют правила и процедуры, при этом
наблюдается и изменение их - движение вперёд.
Существуют 2 группы сотрудников
- новаторы и консерваторы.Сотрудники часто высказываются «Это не входит в мои должностные обязанности».
Конфликты периодический возникают, но носят содержательный, а не патологический характер.
Слайд 61Этап 6 - аристократизм
Существует конфликт между старыми и новыми работниками.
Изменение
становятся всё более скромными по масштабу.
Устраивать сцены, конфликтовать в коллективе
считается неприличным.Существует низкая текучесть кадров.
Большое внимание уделяется контролю и мониторингу.
Коллектив раздражают люди, которые всё время что-то предлагают.
Слайд 62Этап 7 - бюрократизация
Правила и процедуры выходят на первый план,
они неизменяемы.
Завучи - солидные уважаемые люди с большим опытом.
Обмен профессиональной
информации очень редок.
Слайд 63Этап 8 - стагнация
Почти все сотрудники показывают: «Делайте, что хотите,
только меня не трогайте».
Коллектив сильно разобщён, живёт маленькими группками.
Большинство считают,
что работать лучше не позволяет только нехватка средств.
Слайд 64Этапы эволюции организации
1. Зарождение
2-3.Становление
4. Развитие
5. «Лучшее время»
6. Аристократизм
7. Бюрократизация
8.
Стагнация
Слайд 65Человек на рабочем месте стремится совершить максимум возможного при минимальных
усилиях и тем самым высвободить время для досуга, т.е. других,
быть может, более достойных занятий.Теорема Гилберта
Слайд 68Закон Парето (следствия)
Основная часть усилий не приводит к желаемым результатам.
Лишь
единичные действия приводят к важным результатам.
Большая часть действий, групповых или
индивидуальных, представляет собой пустую трату времени.80% успеха обеспечивается 20% сотрудников.
Слайд 69Признаки хорошей организации?
Сосредоточенность на одном.
Ориентировка на внешнюю среду.
Наличие общего
видения.
Поощрение лидерства с маленькой буквы.
Девиз «Лучше просить прощения, чем просить
разрешения».
Слайд 70Баланс между работой и личной жизнью
Перестаньте оценивать свою жизнь
в терминах количества – прожитые годы, завоёванные награды, полученные повышения.
Вместо этого посмотрите на качество Вашей жизни.Перестаньте быть суперчеловеком. Не устанавливайте для себя недостижимые цели.
Перестаньте добиваться идеального, примите достаточное.
Научитесь говорить «нет». И не чувствуйте себя виноватым. Прерогатива каждого – устанавливать границы.
Слайд 71Баланс между работой и личной жизнью
Вы работаете не для
того, чтобы нравиться. Если вам нужен друг, заведите собаку.
А
я не пытаюсь; у меня уже две собаки! 
Слайд 72Баланс между работой и личной жизнью
Никто на смертном одре
не скажет:
«Я должен был проводить больше времени на работе".
Слайд 73Стоит задуматься
Четыре мифа обучения:
Школа – лучшее место для обучения.
Уровень интеллекта неизменен.
Обучение есть результат преподавания.
Все мы учимся
одинаково.
Слайд 74Стоит задуматься
Изобретатели цветной плёнки Кодак Леопольд Маннс и Леопольд Годовски
были музыкантами
Изобретатель безопасной бритвы Кинг Кэпм Жиллетт был коммивояжером
Изобретатель надувной
шины Джон Бойд Данлоп был ветеринаром
Слайд 75Менеджмент по-матерински
Единственный способ чего-то добиться – строгий контроль и чёткие
указания.
Выбор – мой враг. 4 варианта завтрака – обеспеченные неприятности.
Вознаграждения
бесполезны в качестве мотивации. Дайте одному ребёнка карамель, и сразу же придётся раздавать конфеты просто за то, чтобы они оделись.Нужно держать себя в руках и как-то делать так, чтобы дети сами хотели выполнять свою работу.
Слайд 76Долой собственный комфорт?
Рекламная компания – школа рекламы «12»
Объявление «Талантливые ,
неприкаянные, располагающие временем!»
Студенты на практике?
Слайд 77Лучший руководитель?
Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих
людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы
не вмешиваться в их работу, пока они её выполняют.Теодор Рузвельт
Слайд 78Мотивация?
Компания Medtronic просит пациентов рассказать о том, как продукция повлияла
на их жизнь, после этого доводит эту информацию до сотрудников.
Слайд 81Почему мы боимся поощрять
Опасно сближаться с подчинёнными.
Не хочу играть в
фаворитов.
Они будут сомневаться в искренности моих мотивов.
Деятельность потеряет значение.
Они попросят
новые ресурсы.Они постоянно будут ждать похвалы.
Не хватает на это времени.
Слайд 82Материальное стимулирование
- поднимаем зарплату в 2 раза
- считаем деньги в
чужом кармане
- денег нет
Слайд 83Материальное стимулирование
- прозрачность или закрытость
величина
«инфляция» награды
программы стимулирования
по результатам
(зависимость от успеваемости учащихся?)
Слайд 84Нематериальное стимулирование
Нельзя подменять системой неденежной мотивации таких вещей как конкурентоспособная
зарплата или возможность получения среднего по отрасли дохода
Слайд 85Нематериальное стимулирование
Свободное время.
Переходящий титул на ограниченный срок.
Предоставление информации.
Предоставление самостоятельности.
Возможность участия
в принятии решений.
Праздники.
Обратная связь.
Слайд 86Результаты одного исследования
Вопрос – «Что может заставить вас изменить решение
об увольнении?»
- возможности для карьерного роста
повышение зарплаты и премии
поощрения за достижения
Слайд 87Канули в лету те времена, когда люди оставались на работе
из-за преданности организации. Теперь их удерживает только любовь к своим
руководителям.Эдриан Гостик
Слайд 88У каждого сотрудника висит табличка, гласящая «Дайте мне почувствовать свою
значимость!».
Мэри Кэй
Слайд 89Пора в народ?
Лучшие Ваши советчики – это Ваши клиенты.
Они
скажут Вам, что Вы делаете правильно, в чём ошибаетесь и
каких перемен они ожидают от Вас, если только вообще ожидают перемен.Но Вам придётся их об этом спросить!
Слайд 91Контроль в организации
Закон «Горячей печи»
Всем понятно, что можно обжечься.
Не знает
любимчиков – любой получает ожог.
Обжигает всегда.
На кого обижаться, если обжёгся
– только на себя самого
Слайд 94Концепция Х – Y МакГрегора
Люди ленивы
Они не любят работу
Людей надо
контролировать
Они
избегают
ответственности
Люди являются творцами
Они любят работу
Люди сами могут себя
контролировать
Они
готовы приниматьответственность
