Управление производством и услугами

условно выделить две части — видимую и невидимую для потребителей.

Невидимая часть сервисной организации — это деятельность бэк-офиса и процессы, скрытые от потребителей.
Видимыми же являются здание, мебель, используемое оборудование (физическое окружение, в котором предоставляется услуга) и сотрудники фронт-офиса, которые непосредственно участвуют в сервисном процессе.
В соответствии с идеями авторов модели сервисная система также включает потребителей А и В, одновременно обслуживаемых в организации. В итоге на совокупность выгод, получаемых потребителем, оказывают влияние и видимая, и невидимая ча­сти, а также другие потребители организации [Berry, Haeckel, Carbone, 2003; Berry, Wall, Carbone, 2006].
Например, общее впечатление зрителей от театрального спектакля определяется игрой актеров (фронт-офис), идеями режиссера-постановщика, деятельностью художников по костюмам и свету, рабочих сцены (бэк-офис), декорациями (физическое окружение), а также реакцией — овациями или недовольными возгласами — других зрите­лей (потребителей услуги) [Гроув, Фиск, 2005 ]

услугу.
Это предполагает принятие целого ряда решений — о характере

взаимодействия потребителей и организации (потребитель «идет» к организации, организация «идет» к потребителю; или происходит взаимодействие на расстоянии «вытянутой руки», т. е. дистанционно);
о степени персонификации обслуживания и вовлеченности клиентов в сервисный процесс; о последовательности выполнения отдельных сервисных операций;
об особенностях планировки и интерьера зоны обслу­живания, внешнего вида контактного персонала; об_установлении порядка предоставления услуг (принцип формирования очереди, особенности обслуживания постоянных потребителей); о месте и времени оказания услуги и т. д. [Лавлок, 2005]
Первым шагом на пути к формированию сервисной системы является определение перечня, так называемого пакета предлагаемых услуг.
Существенно различаются услуги общественного питания, оказываемые в эксклюзивном ресторане и в кафе самообслуживания, транспортные услуги автобусов и такси, образовательные услуги в форме индивидуальных и онлайн-занятий и т. д.
Сервисными организациями может предлагаться одна или несколько услуг, при этом выделяются основные (центральные) и дополнительные услуги. Основной чаще является одна услуга, в некоторых случаях — две и более.
Так, для гостиничного бизнеса это услуга по проживанию гостей отеля, а для пункта бытового об­служивания населения — и химчистка, и стирка белья. В качестве дополнительных обычно выступают несколько услуг. Дополни­тельные услуги облегчают потребление основной услуги (напри­мер, бронирование гостиничного номера через интернет-сайты) или увеличивают ее привлекательность (демонстрация фильмов в салоне туристического автобуса).

проектированию сервисной системы [Fitzsimmons J. A., Fitzsimmons M. J., 2006]:
поточная

линия;
потребитель как сопроизводитель;
контакт с потребителем

подход к проектированию сервисной системы базируется на предпосылке, что производство

услуг и осязаемых продуктов не имеет принципиальных отличий [Levitt, 1972].
Использование этого подхода целесообразно главным образом для предоставления стандартизированных услуг, которые практически не изменяются от раза к разу, от производителя к производителю, как, например, в ресторане быстрого питания.
При этом в сервисном процессе выделяются отдельные узкоспециализированные операции, зачастую в значительной степени автоматизированные, что минимизирует влияние на сервисную деятельность персонала и потребителей.
Использование подхода «поточная линия» способствует ускорению предоставления услуг, снижает организационные издержки, позволяет достаточно точно планировать организационные мощности и рассчитывать время обслуживания, а также дает возможность формализовать такие в большинстве случаев трудно формализуемые аспекты, как критерии контроля процесса предоставления услуг и оценки их качества [Larsson, 1989

один подход к проектированию сервисной системы, который заключается в активном

участии потребителей в процессе предоставления услуг. Вовлеченность потребителей способствует уменьшению затрат на оплату труда и обучение сотрудников, придает организации определенную гибкость, а также увеличивает заинтересованность клиентов, позволяя им вносить свой вклад в процесс предостав­ления услуги и некоторым образом контролировать его [Love­lock, Young, 1979]. Выделяются три возможных варианта участия потребителей в сервисном процессе [Bitner, Faranda, Hubbert, Zeithaml, 1997].
Первый вариант: производство услуг требует лишь присутствия потребителей или даже просто оплаты услуг без личного контакта клиента с персоналом. Этот вариант используется, как правило, в том случае, если продукты деятельности организации достаточно стандартизированы (например, при грузоперевозках или клининговых услугах).
Второй вариант несколько отличается от столь «минималистского» участия клиентов в сервисном процессе и предполагает внесение ими определенного вклада в создание услуг. Так, клиент салона красоты может высказывать пожелания и выражать свои предпочтения относительно стрижки; руководство компании — предоставлять приглашенным консультантам по управлению ин­формацию об истории компании, ее структуре, результатах дея­тельности и т. п.
Третий вариант, предлагаемый М. Битнер и др., сводится к активной роли потребителя при предоставлении услуг и его непосредственному участию в их производстве. При реализации этого варианта традиционно выполняемые сервисными сотрудниками функции частично перекладываются на потребителей организа­ции, как, например, при подборе комбинации ингредиентов для приготовления пиццы или пополнении счета в банкомате.

проектированию сер­висной системы был предложен Р. Чейзом [Chase, 1978; Chase

Tansik, 1983]. Основываясь на степени контакта персонала фронт-офиса и потребителей, Р. Чейз выделяет низкоконтактные и высококонтактные сервисные системы.
Высококонтактные системы предполагают особую подготовку сотрудников, направленную на развитие навыков работы в условиях тесного взаимодействия с потребителями.
Подобные требования для сотрудников низкоконтактных систем гораздо менее актуальны, более важными являются их технические навыки выполнения рабочих операций.
Еще одно различие низко- и высококонтактных систем заключается в степени неопределенности, привносимой потребителями в процесс предоставления услуг, поэтому плани­рование производительности и осуществление контроля в высококонтактных системах требует использования специфических подходов, учитывающих прежде всего «человеческий фактор».
В случае же низкоконтактных систем можно говорить о возможности разработки более четких и даже количественно измеримых стандартов предоставления услуг, например стандартов времени выполнения операций или стандартов качества.
Различия между высоко- и низкоконтактными системами касаются и планировки помещений, где предоставляется услуга: в высококонтактных системах она определяется, как правило, психологическими и физиологическими потребностями потребителей, в то время как в низкоконтактных системах при планировке помещений более актуальным является обеспечение условий для высокой произво­дительности труда

сервисной системы, что предполагает принятие решения не только относительно использования

этих подходов независимо друг от друга, но и возможности их комбинации.
Например, сервисную систему ресторана самообслуживания, в котором потребители могут выбрать из десятков представленных на «шведском столе» блюд, следует определить скорее как низкоконтактную и сочетающую два подхода — «поточная линия» и «потребитель как сопроизводитель».
Сервисная система флористического салона, предлагающего эксклюзивные букеты, является высококонтактной, при этом потребитель, формулируя свои пожелания, выступает сопроизводителем услуги.

комбинации, важными аспектами при проектировании сервисной системы являются формализация необходимых

операций, осуществляемых сотрудниками различных отделов бэк- и фронт-офиса организации при предоставлении услуг, и установление порядка их выполнения. Процесс производства услуг наглядно можно представить с помощью так называемого сервисного плана (блюпринтинг, структурная схема, метод диаграммного проектирования) [Shostack, 1977; Shostack, 1984], схематично изображенного на предыдущем слайде.
Сервисный план предполагает выделение в сервисном про­цессе нескольких логических этапов. На рис. они разделены условными линиями — линией взаимодействия, линией видимости и линией внутреннего взаимодействия.
Над линией взаимодействия, слева направо, последовательно указываются действия потребителя сервисной организации, например, для клиента гостиницы это прибытие, обращение на ресепшен, заселение, ужин. Непосредственно под линией взаимодействия на рисунке располагаются выполняемые контактным персоналом и видимые потребителем так называемые ответные операции (регистрация гостя отеля, обслуживание официантом в ресторане и т. д.).
Под линией видимости также расположены действия сотрудников, однако они не видны потребителю, так как происходят не «на сцене», а осуществляются «за кулисами» организации — в невидимой части сервисной системы. Для рассматриваемого примера с гостиницей это, в частности, доставка чемоданов в номер или приготовление в ресторане блюда по заказу гостя. Наконец, ниже линии внутреннего взаимодействия отражаются поддерживающие процессы, например, разработка меню рестораном отеля.

так и для анализа и оценки уже предлагаемых.

Его составление

дает возможность взглянуть на процесс предоставления услуги «с высоты птичьего полета», вычленить отдельные операции, определить их последовательность и согласованность.
Сервисный план позволяет выявить наиболее опасные потенциальные и (или) существующие точки сбоев при оказании услуги и соответственно разработать меры по их предотвращению или ликвидации.
Сервисный план также может применяться при планировании и оценке затрат времени на выполнение различных рабочих задач, регламентации характера взаимодействия сотрудников между собой и с клиентами, для выявления операций, которые имеет смысл исключить из существующего сервисного процесса, автоматизировать или перевести на систему самообслуживания.
Из неосязаемых, но весьма важных для организации выгод составления сервисного плана можно отметить осознание конкретными сотрудниками или их рабочими группами своей роли и места в деятельности организации в целом

одного из элементов сервисной системы.
Еще одной специфической особенностью организаций

сферы услуг является то, что элементами сервисной системы могут быть не только потребители, реально получающие услугу, но и по­тенциальные потребители. Это возможно благодаря специально вводимому сервисной организацией этапу апробирования услуги [Edvardsson, Enquist, Johnston, 2007].
На этом этапе организацией конструируется так называемая гиперреальность, или «смоделированная реальность», позволяющая информировать потребителей о наборе предлагаемых услуг, их свойствах, способах обслуживания.
При этом гиперреальный сервисный опыт, получаемый в одних и тех же условиях разными потребителями, существенно различается .

элементов [Ibid.] :
осязаемые артефакты;
неосязаемые артефакты;
технология предоставления услуг;
размещение потребителей;
вовлеченность потребителей;
взаимодействие потребителей

с сервисными сотрудниками

услуг, т. е. образ, закрепившийся у потребителей благодаря рекламе, публикациям

в прессе или фильмам.
торговый бренд магазина
рейтинг университета
репутация докладчиков конференции

ознакомлении потребителей со свойствами предлагаемых организацией услуг.
Примером может служить,

например,:
экономичная доставка торговым центром мебели в разобранном виде
регистрация и оплата участия на сайте конференции.

расположение потенциальных клиентов в физическом или даже виртуальном пространстве сервисной

организации, например:
возможность сесть за обеденный стол кухни выставочного образца
ознакомление на сайте компании где предполагается проживание участников конференции

условие моделирования гиперреального опыта.
Вовлеченность, или причастность к сервисной организации,

может осуществляться, например:
через опробование выставочного образца кухонного гарнитура
навигации по сайту конференции.

элементом, формирующим гиперреальный сервисный опыт.
Например, в случае использования сайта

научной конференции возможность такого взаимодействия отсутствует, но в торговом центре контакт с продавцами-консультантами способен оказывать существенное влияние на гиперреальный опыт потребителей

системы являются решения о размещении. К ним относятся:

выбор месторасположения в рамках установленного региона, нахождение конкретного места (или, как принято писать в соответствующей литературе, участка) в пределах данного региона
решения о внутреннем размещении, т. е. определение варианта размещения оборудования непосредственно в помещении организации.
Решения о внутреннем размещении касаются:
расположения оборудования,
организации пространства офиса,
особенностей планировки и интерьера зоны обслуживании и т. п.
Основными задачами таких решений являются:
оптимизация использования пространства и оборудования с учетом возможностей расширения, переустройства и (или) изменения пакета услуг
создание благоприятной рабочей среды для персонала, обеспечение удобства потребителям

специальный подход, получивший название OPQRST — по первым буквам слов

«objectives» (цели), «people» (люди), «quantity» (количество), «routing» (маршрут), «space» (пространство), «timing» (время) [Хаксевер, Рендер, Рассел, Мердик, 2002; Новаторов, 2004].
Это перечень аспектов, которые необходимо учитывать при планировании внутреннего размещения:
цели организации (например, выход на новые рынки, продвижение новых услуг и т. п.),
характеристики потребителей и персонала (их численность, степень контакта при предоставлении услуги, квалификация сотрудников и т. п.)
потребности в услугах в раз­личные периоды времени,
особенности маршрутизации процесса обслуживания (оборудование, материалы,
технологии, которые используются в процессе обслуживания), пространство (высота, площадь и планировка помещения, необходимые для предоставления услуг конкретного вида)
время (для выполнения рабочих задач и обслуживания потребителей).

в рамках региона и участка :
это

расширение существующих мощностей организации на данном участке;
расширение существующих мощностей через создание новых на новом месте;
закрытие существующих мощностей и создание новых на новом месте

следующих шагов:
выявление значимых факторов;
оценка веса каждого фактора для определения его

относительной важности;
выбор шкалы для оценивания каждого фактора;
оценка значения каждого фактора для каждого варианта размещения в соответствии с выбранной шкалой;
перемножение значений оценок факторов и соответствующих весов и получение итоговой оценки для каждого варианта размещения;
разработка рекомендаций с учетом выбора максимальных итоговых оценок

размещения единого центра, который может обслуживать несколько сервисных организаций или

подразделений.
При этом учитывается их расположение, объем товаров и услуг, поставляемых в эти организации или подразделения, а также соответствующие расходы. Данный метод заключается в том, что с помощью координатной сетки (выбор системы координат произвольный) определяются координаты мест размещения обслуживаемых организаций или подразделений, а также относительные расстояния между ними.




Затем вычисляются координаты обслуживающего центра или центра гравитации (х, у) [
где С. — координатах обслуживающего центра;
С — координата у обслуживающего центра;
d.x — координата х места расположения организации или подразделения /;
d — координата у места расположения организации или подразделения /;
W. — объем продукции, доставляемый к или от организации или подразделения /.

два проблемных блока, которые можно условно назвать «общеорганизационный» и «внутриорганизаци-онный»

Перед сервисной организацией в первую очередь стоит задача разработки и реализации решений, относящихся к ее деятельности в целом, т. е. общеорганизационных, таких, как определение стратегии, перечня и спо­соба поставки предлагаемых услуг, территориального размещения.
К внутриорганизационному блоку можно отнести проблемы проектирования фронт- и бэк-офиса и обеспечения координации их работы. К фронт-офис ориентированным относятся решения о характере взаимодействия контактного персонала и потребителей, дизайне интерьера, размещении зон обслуживания и ожидания, расположении оборудования, используемого персоналом и потребителями, степени вовлеченности клиентов в сервисный процесс и др. Решения, затрагивающие деятельность бэк-офиса, касаются организации его пространства, размещения оборудова­ния, установления порядка предоставления услуг, последовательности выполнения операций и соответствующих затрат времени и др. И наконец, весьма важными являются решения согласовательного толка — об особенностях коммуникационных потоков между бэк- и фронт-офисом, о разграничении их ответственности, распределении ролей и др.
Формирование сервисной системы, соответствующей специфике предоставляемых услуг, становится одним из важнейших стратегических аспектов управления организацией сферы услуг. При этом можно говорить как о создании такой системы «с нуля» в случае организации нового бизнеса, так и о корректировке уже существующей. В данной главе рассмотрен комплекс рекомендаций по формированию сервисной системы, который может быть использован для широкого спектра сервисных организаций