Управление решениями

эконмических наук , Мухин Ю.А.
Калининград 2012

рамках его должностных полномочий и компетенции с учетом факторов внешней

и внутренней среды организации и направленный на достижение целей организации.
Управленческое решение – это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели.

и реализуется для социальной системы и направлено на:
• стратегическое планирование;
•

управление управленческой деятельностью;
• управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков);
• управление производственной и обслуживающей деятельностью;
• формирование системы управления компании (методология, механизм);
• управленческое консультирование;
• управление внутренними и внешними коммуникациями.

решение исходя не из своих собственных потребностей (хотя их влияние

и играет определенную роль), а в целях решения проблем конкретной организации.
• Последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и её работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов.
• Разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) – реализацией уже принятых решений.
• Профессионализм. В частной жизни каждый человек самостоятельно принимает решения в силу своего интеллекта и опыта. В управлении организацией принятие решений – гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ,2

решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные

граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.).
Объекты решения - исполнители решений
Специалисты - лица, разрабатывающие решения (проектанты, разработчики, конструкторы, менеджеры, модельеры и т. д.)
Эксперты - работники, которые оценивают решения
Консультанты – специалисты, которые обладают более глубокими знаниями по отдельным вопросам данного решения и которых приглашают на постоянной или временной основе в организацию из консультационных фирм или ведущих компаний.

человек, отдел, компания);
– объект решения (исполнитель) (подчиненный, специалист, конкретный человек,

отдел, компания);
– предмет решения: конкретная тема, процесс или информация;
– цель подготовки решения;
– причины подготовки и реализации решения;
– персонал или население, для которых готовятся или реализуются УР.

ответственного лица

это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и

реализация УР.
Как явление – это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т. п.

подготовку и реализацию любого УР требуются финансовые, материальные и другие

затраты. Каждое УР имеет реальную стоимость. Реализация эффективного УР принесет компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение – убытки.

этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать

работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необхо-
димой техникой и технологией, координировать их работу.

персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их

деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и
интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности.

законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других

документов самой компании.

необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для подготовки и реализации

УР.

(субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к

достижению поставленных целей.
Реализация процесса УР (РПУР) представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения – действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности.

уменьшился период времени, отведенного на подготовку решений;
– увеличилась сложность обработки

информации при подготовке решений;
– возросла цена возможных отрицательных последствий от решений.

которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме.

цикла товара (маркетинг, НИОКР);
подсистема системы менеджмента (целевая, функциональная);
сфера

действия (технические, экономические, политические);
цель (коммерческие, некоммерческие);
ранг управления (верхний, средний, нижний);
масштабность (комплексные, частные);
организация выработки (личные и коллективные, индивидуальное и групповое);
продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные);
объект воздействия (внешние и внутренние);
методы формализации (текстовые, графические, математические);
повторяемость (разовые и повторяющиеся);
формы отражения (план, программа, приказ, указание);
сложность (стандартные и нестандартные);
способ передачи (вербальные, письменные, электронные).

законодательство и утвержденные учредителями (акционерами) положения уставных документов компании. Действия

УР и его результаты не должны выходить за рамки правового поля.
Второе требование может быть выполнено при четком распределении функций управления и посредством разработки должностных инструкций для конкретной должности и конкретного подразделения. Каждый руководитель должен знать свое должностное поле.
Третье требование реализуется обозначением в тексте УР ясной и понятной цели, ради которой разрабатывается и реализуется, а также перечислением конкретных исполнителей с необходимыми сведениями о них – наименование подразделения, должности и т. д. В тексте УР или в приложении к нему указываются средства, которые необходимы для выполнения УР.

УР. Основные формы УР (приказ, распоряжение, акт и др.) составляются

и заполняются в соответствии с ЕГСДОУ (раздел «Общие требования к документам и службам документационного обеспечения»).
Пятое требование основано на том, что наибольшей востребованностью пользуются УР, которых ждут. Рано пришедшие или рано разработанные УР могут потеряться или стать ошибочными ввиду изменившихся за прошедшее время обстоятельств. Поздно пришедшие решения могут быть уже и ненужными. Это требование достаточно трудно выполнить.
Шестое требование носит технический характер. Иногда руководители забывают об аналогичных, предыдущих действующих УР. Новое УР может вступить в конфликт со старым. Поэтому руководитель должен вести учет УР и устранять возможную несогласованность их. Если такая несогласованность есть, то одно из решений необходимо отменять.

Каждое УР должно иметь реальные возможности выполнимости и полезности. Для

достижения этого руководитель может воспользоваться услугами со- ответствующих специалистов своей компании или консультационных фирм. Для юридического закрепления гарантий выполнимости в тексте УР должны быть визы специалистов (экспертов).
Восьмое требование предполагает реализацию обратной связи в цепи разработки или реализации УР. Контроль – это необходимая функция как управления, так и производства. В тексте УР должны быть указаны про-межуточные и окончательные сроки контроля хода проведения работ с указанием конкретных контролирующих лиц или подразделений. Резуль-таты контроля должны доводиться до сведения инициатора УР (субъекта решения).
Девятое требование исходит из того, что реализация любого управленческого решения имеет различного рода отрицательные последствия. Это объясняется сложностью социальной системы, в которой работает руководитель. Необходимо прогнозировать возможные отрицательные последствия и в тексте УР указывать меры по уменьшению их влияния на отдельных исполнителей или компании в целом.

который будет разрабатывать или реализовывать УР. Работник лучше выполняет УР,

которое обязательно принесет положительный результат как для него, так и для других людей или компании. Наличие возможности обоснованного положительного результата должно быть отражено в тексте УР.

РЕШЕНИЯМ

и значимость управленческого решения при реализации проектов

Specific
Does it address

a real business problem?

Measurable
Are we able to measure the problem, establish a baseline, and set targets for improvement?

Attainable
Is the goal achievable? Is the project completion date realistic?

Relevant
Does it relate to a business objective?

Time Bound
Have we set a date for completion?

S.M.A.R.T.

ОЦЕНКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

выделяемых психических процессов, базирующихся на интегративном принципе его организации. Последний

регулирует необходимую меру и форму включения каждого из психических процессов (когнитивных, эмоциональных, волевых, мотивационных) в подготовку решения, а также степень их развернутости и направленности в зависимости от вида и сложности самого решения.
2. В операционно-действенном аспекте процессы принятия решений выступают как комплекс когнитивных, программных, оценочных и других компонентов психики лиц, принимающих решения, реагирующих на окружающую ситуацию, внутренние ресурсы и функциональное состояние.
3. Основным принципом организации психических процессов является структурно-уровневый, на основе которого складывается целостная иерархия этих процессов.
4. Процесс принятия решений выступает как интегральный в отношении своего компонентного и операционного состава; выделяется совокупность «единиц» (составляющих) этого процесса: информационная основа, критерии, правила, альтернативы, способы, гипотезы и др.
5. Конечная результативность решений определяется содержанием этих компонентов, зависит от их полноты и адекватности.

характеристикам относятся воля, внушаемость, уровень эмоциональности, темперамент, профессионализм, опыт, ответственность,

здоровье, реакции, характер влияния, рискованность, параметры мышления. Для каждого человека характерны следующие основные параметры мышления: глубина, широта, быстрота, гибкость.

причинно-следственных связей внутри анализируемой ситуации. Человек в некотором случае может

абстрагироваться от окружающих элементов. Для таких людей будет эффективным аналитический метод подготовки управленческого решения.
Широта – отражает синтетический характер мышления, при котором человек умеет оценить роль анализируемой ситуации в общей деятельности. Широта мышления способствует эффективному применению «дерева решений» и метода сценариев.
Быстрота – определяется временем выполнения задания относительно среднего уровня, принятого в данной организации. Работник может быстрее, чем другие, разобраться в ситуации или разработать эффективное решение. Быстрота мышления позволяет перебирать множество вариантов, что необходимо при методах, с применением творческого подхода при подготовке и реализации управленческого решения.
Гибкость – характеризуется своевременным и обоснованным переходом на новые методы разработки и реализации управленческого решения. Важное значение при реализации и принятии управленческого решения придается харизме личности, т.е. ее способности на уровне здравого смысла привлекать и подчинять себе значительные массы людей. Это власть, основанная на исключительных качествах личности: мудрости, героизме, доступности для любого человека, внушительной внешности, уверенной манере держаться с людьми разного положения в обществе (пример, Петр I (1672 –1725) осуществил ряд важнейших преобразований в России: организация мануфактур и горных заводов, создание Сената, регулярной армии, разделение страны на губернии и т.д. Суворов А.В. (1730 – 1800) – русский полководец, не проигравший ни одного сражения. Его появление среди народа вызывало прилив сил и уверенности.

объединению, открытому общению, способности к мотивации, а также чувственность и

интуиция в отношении с персоналом. Женскому стилю управления присущ средний уровень напористости, готовности рисковать и конфликтовать, соперничать.
Женщина-руководитель пытается приобщать большинство персонала к активной управленческой и производственной деятельности. Женский стиль придает меньшее значение иерархии в организации и символам статуса организации, создавая больший демократизм в отношениях с внешней средой. Женщины лояльно относятся к чужим достижениям, если они не касаются их личности.

на первое место ставит себя, более заботится об укреплении своих

позиций. Ориентирован на конкуренцию. Часто демонстрирует авторитарный тип руководства. Как правило это препятствует делегированию власти, и в результате руководитель сам выполняет немыслимое количество функций в организации.

Романтизм руководителя связан с завышенной интуитивной оценкой своих возможностей в

вопросах разработки и реализации управленческого решения, а также возможностей получения необходимых для этого ресурсов. Романтизм свойственен практически всем руководителям в начальный период их деятельности. Даже в какой-то степени романтизм служит одним из источников развития организации. Чаще он приводит к разочарованию как руководителя, так и персонала. Ведь романтизм в профессиональной деятельности – преувеличение своих интуитивных возможностей, как лично, так и организации в целом. Поэтому необходимо всегда определять меру романтизма, и будучи руководителем, осуществлять контроль деятельности романтика.

Практицизм руководителя или специалиста связан с большим опытом и обработкой

стереотипных подходов к РУР. (Например, учитывая необязательность поставщика, руководитель должен заключать резервные договоры на поставку необходимых ресурсов для своей организации.)

Оптимизм руководителя базируется на завышенной оценке возможностей как персонала, так

и своих. Оптимизм – это положительная черта в личности и очень важное, но в профессиональной деятельности он должен подкрепляться профессионализмом и технологическими возможностями организации. Руководители – оптимисты полезны для организаций. Они увеличивают риски реализации управленческого решения как в положительную, так и отрицательную сторону. Они самоотверженно берутся за рискованные, но полезные для организации работы и часто доводят до положительных результатов казалось бы безнадежные проекты.

Пессимизм руководителя базируется на заниженной расчетной оценке возможностей персонала, в

том числе и своих, самой организации и сотрудничающих с ней клиентов. Руководитель считает, что заниженный вариант обязательно будет реализован, что принесет организации стабильный, но небольшой доход. Такой подход может быть эффективным в традиционных мало меняющихся производствах. Для руководителя нужны пессимисты, так как они позволяют принимать решения взвешенно.

опыт,многословие, неряшливый вид.
К качествам преуспевающего руководителя можно отнести следующие

качества: любознательность, смелость, коммуникабельность, уверенность в своих силах, терпение к ошибкам, опыт, решительность, обаяние, уравновешенность и т.п.

,
меланхолики.

принять управленческое решение нужен сигнал о внешнем или внутреннем воздействии,

вызвавшем или способном вызвать отклонение от заданного режима функционирования системы, т.е. наличие управленческой ситуации. Поэтому одним из важнейших условий принятия правильного решения является анализ ситуации.

пути решения проблемы – ее определение или диагноз, полный и

правильный. Как принято говорить, правильно сформулировать проблему – значит наполовину решить ее. Существуют два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному, проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонения от заданного уровня. Согласно второму проблему можно рассматривать и как потенциальную возможность повышения эффективности деятельности организации. Объединяя данные подходы, будем понимать под проблемой расхождение между желанными и реальными состояниями управляемoгo объекта.

рассматривать возможные варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели,

по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности эксплуатационных расходов, эргономичности и т.п., а в случае принятия решения о приеме на работу нового сотрудника, критериями выбора среди кандидатов могут быть:образование, опыт работы, возраст, личные качества.

разработка набора альтернативных решений проблемы, идеале желательно выявить все возможные

альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Однако на практике руководитель не располагает и не может располагать такими запасами знаний и времени, чтобы сформулировать и оценить каждую возможную альтернативу. Meнеджеры хорошо понимают, что поиск оптимального решения очень труден, занимает много времени и дорого стоит, поэтому они ищут не оптимальный, а достаточно хороший, приемлемый вариант, позволяющий снять проблему и помогающий отсечь заранее непригодные альтернативы, критерии выбора, определенные на предыдущем этапе.

решения проблемы, их необходимо оценить, т.е. определить достоинства и недостатки

каждой альтернативны и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо иметь стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. Такие критерии выбора были установлены на третьем этапе. С их помощью и производится выбор наилучшей альтернативы.

управления и результате разделения труда сложилось положение, при котором подготавливают,

разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говори, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал, специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений. Принятие управленческих решений в организации довольно часто ошибочно рассматривается как индивидуальный, а не групповой процесс. Между тем, хотя основные этапы ПУР организациями и отдельными людьми совпадают, формирование решений в организации существенно отличается от индивидуального принятия решения. Именно организация, а не отдельный руководитель должна реагировать на возникающие проблемы. И не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Конечно, менеджеры выбирают курс для организации, но чтобы решение было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия согласования.

не заканчивается выбором альтернативы: для получения реального эффекта принятое решение

должно быть реализовано. Именно это и является главной задачей данного этапа. Для успешной реализации решения прежде всего необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять и какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения. В осуществления этого плана руководитель должен следить за тем, как выполняется решение, оказывать в случае необходимости помощь и вносить определенные коррективы.

принятия решений, поглощающим основную часть времени и ресурсов. Но одновременно

является и самым слабым звеном в процессе решений.
Необходим механизм осуществления успешной реализации принимаемых решений.
Стадия реализации решений состоит из следующих процедур:
− разработка плана реализации решений;
− управление реализаций;
− контроль выполнения решения;
− оценка результатов реализации.

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

после того как решение окончательно введено в действие, процесс принятия

решений не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Это цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Не следует забывать, что решение всегда носит временный характер. Срок его эффективного действия можно считать равным периоду относительного постоянства проблемной ситуации. За его пределами решение может перестать давать эффект и даже превратиться в свою противоположность – не способствовать решению проблемы, а обострять ее. В связи с этим основная задача контроля – своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость в его корректировки или принятии нового решения.

термина control (англ.) – руководство, регулирование, управление, контроль) – новая

концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Одной из основных причин возникновения, развития и широкого внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами ворганизационной системе (т.е. в организации, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.).
Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки (в том числе компьютерной) основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений. Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя истоки контроллинга прослеживаются с XV – XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др. странах) в последние десятилетия. В России интерес к контроллингу стал проявляться в начале 1990-х гг.
Контроллинг – это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех организации и не может освободить менеджеров от функций управления.

СТРУКТУРА ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В ОРГАНИЗАЦИИ

What is the benefit?
How does this project align with

the business strategy?
What is the quantified value of the project ($$$)?

Project Scope
What are the boundaries of the initiative (start and end steps of the process or parts of a system)?
What authority do we have?
What is not within scope?

Problem Statement
What “pain” are we or our customers experiencing?
What is wrong or not working?
Why do we think we can generate the value proposition described in the Business Impact?

Goal Statement
What are our improvement objectives and targets?
Specifically, what are we going to do and deliver?
How will success be measured? What specific parameters will be measured? Define Y = f(x)

Team Selection
Who are the team members?
What is their role?
How much of their time will be dedicated to the project?

Project Plan
How are we going to get this done?
When are we going to complete the work?
What are the major milestones (tollgates?

State’?
What “pain” are we or our customers experiencing?
What is

wrong or not working?

What is the desired ‘Future State’?
What are our improvement objectives and targets?
Specifically, what are we going to do and deliver?
How will success be measured? What specific parameters will be measured?
Define Y = f(x)?

What is the value of closing the gap between ‘Current’ and ‘Future’ states?
What is the financial benefit – the quantified value of the project ($$$)?

What are the boundaries of the initiative (start and end steps of the process or parts of a system)?
Is the scope reasonable?
What is not within scope?

Benefits are proportional to scope

Scoping can change what measurements needed to be tracked

Scope must address the bulk of the problem identified

ПРИНЯТИЕ РЕЩЕНИЙ КАК ПРОЦЕСС

be represented here

Capture the High Level Process
(5-7 steps)
Capture the

Suppliers of inputs to the process

Capture the process Inputs

Capture the Customers of the Process

Capture the process Outputs

модели должны обеспечить как описание, так и объяснение, и предсказание

поведения систем. Модели в управлении могут быть рассмотрены как консультирующие средства, задание направления для выбора наиболее эффективного варианта решения.

используемые при изучении общих свойств и закономерностей экономических процессов;
• прикладные,

применяемые в решении конкретных экономических задач анализа, прогнозирования и управления.
По степени агрегирования объектов моделирования модели разделяются на:
• макроэкономические, отражающие функционирование экономики как единого целого;
• микроэкономические, связанные с такими звеньями экономики, как предприятия, фирмы.
По конкретному предназначению, т. е. по цели создания и применения, выделяются модели:
• балансовые, выражающие требование соответствия наличия ресурсов и их использования;
• трендовые, отражающие длительную тенденцию (тренд) развития основных показателей системы;
• оптимизационные, предназначенные для выбора наилучшего варианта из определенного числа вариантов производства, распределения и потребления;
• имитационные, предназначенные для использования в процессе имитации изучаемых систем или процессов.

в которых все зависимости отнесены к одному моменту времени;
• динамические,

описывающие экономические системы в развитии.
По учету фактора неопределенности модели распадаются на:
• детерминированные, если в них результаты на выходе однозначно определяются управляющими воздействиями;
• стохастические (вероятностные), если при задании на входе модели определенной совокупности значений на ее выходе могут получаться различные результаты в зависимости от действия случайного фактора.
По характеристике математических объектов, включенных в модель, или по типу математического аппарата, используемого в модели, могут быть введены матричные модели, модели линейного и нелинейного программирования, корреляционно-регрессионные модели, модели теории массового обслуживания, модели сетевого планирования и управления, модели теории игр и т. д.

модели:
• дескриптивные, предназначенные для описания и объяснения фактически наблюдаемых явлений

или для прогноза этих явлений;
• нормативные, описывающие устройство и действие экономической системы при определенных заданных критериях.

и методов разработки управленческих решений способствует формированию объективных и обоснованных

решений со стороны руководства, что, в свою очередь, повышает эффективность функционирования
организации.

метод;
метод многовариантности;
поисковый метод.

методы прогнозирования.

оказывающий помощь руководителю в выборе одного из нескольких вариантов. Особенно

полезен в ситуации, когда руководитель должен установить, какая из стратегий в наибольшей мере будет способствовать достижению целей. В самом общем виде матрица означает, что платеж зависит от определенных событий, которые фактически совершаются. Если событие или состояние природы не случается на деле, платеж неизменно будет другим.
В целом платежная матрица полезна, когда:
1. Имеется разумно ограниченное число альтернатив или вариантов стратегии для выбора между ними.
2. То, что может случиться, с полной определенностью неизвестно.
3. Результаты принятого решения зависят от того, какая именно выбрана альтернатива, и какие события в действительности имеют место. Кроме того, руководитель должен иметь возможность объективно оценить вероятность релевантных событий и рассчитать ожидаемое значение такой вероятности. Вероятность прямо влияет на определение ожидаемого значения – основного понятия платежной матрицы. Ожидаемое значение альтернативы или варианта – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности. Определив ожидаемое значение каждой альтернативы и расположив результаты в виде матрицы, руководитель без труда может выбрать наиболее оптимальный вариант.

проблемы принятия решений – используется для выбора наилучшего направления действий

из имеющихся вариантов. Метод дерева решений может применяться как в ситуациях, в которых применяется платежная матрица, так и в более сложных ситуациях, в которых результаты одного решения влияют на последующие решения, т.е. дерево решений – удобный метод для принятия последовательных решений.

накопленный в прошлом опыт, так и текущие допущения насчет будущего

с целью его определения. Результат качественного прогнозирования может служить основой планирования.
Прогнозирование – одна из основных составляющих управленческого процесса. Без прогнозирования, без представления об ожидаемом ходе развития событий невозможно принятие эффективного управленческого решения. История предсказывания, учение «мантика» – учение о предсказаниях грядущих событий посредством земных событий, астрология, основывающая свои заключения на расположении небесных тел (вспомнить Нострадамуса). Прогнозирование как наука стало формироваться к середине XX в.
Существуют различные разновидности прогнозов: экономические прогнозы, прогнозы развития технологии, прогнозы развития конкуренции, прогнозы на основе опросов и исследований, социальное прогнозирование.

качественные методы.

– это наиболее часто используемая информация для анализа внешней среды.

Сюда относят
информацию из радио- и телепередач, от поставщиков, от потребителей, от конкурентов, на различных совещаниях и конференциях, от юристов, бухгалтеров и консультантов. Данная информация очень легко доступна, затрагивает все основные факторы внешнего окружения, представляющие интерес для организации. Однако она очень изменчива и нередко неточна.
Письменная информация – это информация из газет, журналов, информационных бюллетеней, годовых отчетов. Эта информация обладает теми же достоинствами и недостатками, что и вербальная информация.
Промышленный шпионаж

деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которая может продолжиться и

в будущем, и когда достаточно информации для выявления таких тенденций.
К количественным методам относятся:
− Анализ временных рядов. Он основан на допущении, согласно которому случившееся в прошлом дает достаточно хорошее приближение к оценке будущего. Проводится с помощью таблицы или графика.
− Причинно-следственное (казуальное) моделирование. Наиболее математически сложный количественный метод прогнозирования. Используется в ситуациях с более чем одной переменной. Казуальное моделирование – прогнозирование путем исследования статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными. Из казуальных прогностических моделей самыми сложными являются эконометрические модели, разработанные с целью прогнозирования динамики экономики.

наиболее распространенных метода качественного прогнозирования:
1. Мнение жюри – соединение и

усреднение мнений экспертов в релевантных сферах. Неформальная разновидность данного метода – «мозговой штурм».
2. Совокупное мнение сбытовиков. Мнение дилеров или предприятий сбыта очень ценно, так как они имеют дело непосредственно с конечными потребителями и знают их потребности.
3. Модель ожидания потребителя – прогноз, основанный на результатах опроса клиентов организации.
4. Метод экспертных оценок. Представляет собой процедуру, позволяющую группу экспертов приходить к согласию. По данному методу эксперты из различных областей заполняют опросник по данной проблеме. Затем им дают опросники, заполненные другими экспертами, и просят пересмотреть свое мнение либо аргументировать первоначальное. Процедура проходит 3-4 раза, пока в результате не будет выработано общее решение. Причем все опросники анонимны, как и анонимны сами эксперты, т.е. эксперты не знают, кто еще входит в группу.

очередь на разработку Управленческого Решения,


Риск связывают с реализацией Управленческого

Решения, т. е. с результатами выполнения УР

вызывающих риски потерь, составляет важную задачу руководителя. Если имеется несколько

УР, следующих друг за другом, то риски предшествующих УР становятся неопределенностями для последующих

не зависят от руководителя или специалиста, разрабатывающих или реализующих УР,

при этом источник неопределен-
ностей находится вне организации.
Субъективные возникают из-за профессиональных ошибок, упущений, несогласованности. Источник неопределенностей при этом находится внутри организации. Субъективные неопределенности составляют основную часть суммарных неопределенностей, поэтому специалисту нужно научиться уменьшать субъективные неопределенности. Однако на смену одним неопределенностям приходят новые, отражая постоянное развитие всех процессов, свойственных управленческой деятельности.

ожидаемого дополнительного дохода – результат деятельности в риск–ситуации;
вероятность риска

– степень свершения источника риска (события), измеряемая от 0 до 1;
уровень риска – отношение величины ущерба (потерь) к затратам на подготовку и реализацию риск–решения, изменяющихся от 0 до 1, выше которого риск не оправдан;
степень риска – качественная характеристика величины риска и его вероятности; различают высокую, среднюю, низкую и нулевую степени;
приемлемость риска – вероятность потерь и вероятность того, что эти потери не превысят определенный уровень (рубеж);

правомерность риска – вероятность риска находится в пределах нормативного уровня (стандарта) для данной сферы деятельности, который нельзя превысить без нарушения.

и отдельных регионов;
– нарушение надежности или трудности формирования новых связей

с потребителями, поставщиками;
– проблемы обеспеченности финансовыми, трудовыми, материальными и другими видами ресурсов.
Внутренние признаки выделения риска – функциональные особенности рисковой деятельности: производственной, финансовой, маркетинговой и др. Важным признаком выделения рисков является и содержание риска как результата рисковой деятельности.

риск, связанный с человеческим фактором; риск, связанный с информацией.
По возникновению:

внешние и внутренние риски.
По уровню принятия решений: макроэкономический (глобальный риск) и микроэкономический (локальный) риск.
По продолжительности во времени: кратковременные и постоянные риски.
По возможности страхования: страхуемые и нестрахуемые риски. Они подразделяются на риски, связанные с проявлением стихийных сил природы и целенаправленным действием человека.
По степени правомерности: оправданный (правомерный) и неоправданный (неправомерный) риски.
Различают допустимый (угроза), критический (опасность потери) и катастрофические (полная потеря) риски. Существуют простые (статические) и спекулятивные (динамические) риски. Спекулятивные риски несут в себе либо удачу, либо потерю.

размеров прибыли, являющихся следствием государственной политики.
Технический риск определяется степенью организации

производства,проведением превентивных мероприятий и относится к группе внутренних рисков.
Производственный риск связан с производством продукции, товаров и услуг; с осуществлением любых видов производственной деятельности, в процессе которой производители сталкиваются с проблемами неадекватного использования сырья, роста себестоимости, увеличения потерь рабочего времени, использования новых методов производства.
Коммерческий риск возникает в процессе реализации товаров и услуг, произведенных или купленных.
Финансовый риск возникает при осуществлении финансового предпринимательства или финансовых сделок, исходя из того, что в финансовом предпринимательстве в роли товара выступают валюта, ценные бумаги либо денежные средства. К финансовому риску относятся: валютный, кредитный, инвестиционный риски.
Валютный риск – это вероятность финансовых потерь в результате изменения курса валют, которое может произойти в период между заключением контракта и фактическим производством расчетов по нему.
Кредитный риск связан с возможностью невыполнения организацией своих финансовых обязательств перед инвестором в результате использования для финансирования своей деятельности внешнего займа.
Инвестиционный риск – это вероятность возникновения непредвиденных потерь в форме снижения или полной потери капитала и т. п. при осуществлении инвестиционной деятельности.

состояния отрасли и степень этих изменений как внутри отрасли, так

и по сравнению с другим отраслями.
Инновационный риск – вероятность потерь, возникающих при вложении средств в производство новых товаров и услуг, которые, возможно, не найдут ожидаемого спроса на рынке.

используемых для управления риском. В основе риск менеджмента – организация

работы по снижению степени риска, искусства получения и увеличения дохода в условиях неопределенности.
Риск-менеджмент является специальной формой предпринимательской деятельности. Осуществляет ее профессиональные институты специалистов, страховые компании, финансовые менеджеры.
Одной из основных сфер риск-менеджмента является страховой рынок, где объектом купли-продажи выступают страховые услуги, представляемые организациям и отдельным гражданам страховыми компаниями и негосударственными пенсионными фондами.
Основными приемами риск-менеджмента являются: избежание риска – уклонение от мероприятия, связанного с риском; удержание риска – оставление риска за инвесторами (предполагая покрытие возможных убытков за счет резервных средств
инвестора); передача риска – передача ответственности за риск (например, страховая компания); снижение степени риска –уменьшение вероятности потерь и сокращение ожидаемого их объема.
Одним из основных факторов при управлении риском является информация.

в должностных инструкциях. Типовая должностная инструкция руководителя или специалиста включает

четыре раздела: общие положения, обязанности, права и ответственность. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время все большее распространение находит страхование экономически рискованной профессиональной ответственности (например, страхование профессиональной ответственности нотариуса, водителя автомобиля).
Юридическая ответственность касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования (например, в Гражданском или Уголовном кодексе, в кодексе законов о труде). Юридическая ответственность имеет уголовный и гражданский характер.
Уголовная ответственность возникает в случае совершения преступления и заключается в применении к виновному государственного принуждения в виде наказания, определяемого приговором суда.
Гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательств и заключается в применении к правонарушителю установленных законом или договором мер воздействия, влекущих для него экономически невыгодные последствия имущественного характера: компенсация убытков, уплата неустойки (штрафа, пени), возмещение вреда.

организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется

на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.
Основные факторы влияющие на эффективность УР:
-компетентность и опыт работы принимающего решения;
-степень информированности ЛПР;
-уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
-факторы, удельный вес контролируемых решений;
-степень непосредственного участия руководителей и специалистов, разрабатывавших решение, в его реализации;
-мотивация исполнителей;
-характер и степень ответственности руководителей за результаты решения.

Шапиро, Н.Г. Ольдерогге и др. ; под общ. ред. И.И.

Мазура. – М. : Высшая школа, 2003.
Колпаков, В.М. Теория и практика принятия управленческих решений : учеб. пособие / В.М. Колпаков. – 2-е изд.,перераб. и доп. – Киев : МАУП, 2004.
Ларичев, О.И. Теория и методы принятий решений, а также Хроника событий в Волшебных странах : учебник / О.И.Ларичев. – 2 изд., прераб. и доп. – М. : Логос, 2003.
Левина, С.Ш. Управленческие решения : практикум / С.Ш. Левина, Р.Ю. Турчаева. – М. : Инфра-М, 2007.
Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения : учебник / Б.Г. Литвак. – 3-е изд, испр. – М. : Дело, 2002.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Алиберт, Ф. Хедоури / пер. с англ. – М. : «Дело», 1992.
Персональный менеджмент : учебник / С.Д. Резник и др. – 2-е изд., прераб. и доп. – М. : ИНФРА-М, 2002.
Ременников, В.Б. Разработка управленческого решения : учебное пособие для вузов / В.Б. Ременников. – М. :
ЮНИТИ-ДАНА, 2000.
Смирнов, Э.А. Разработка управленческих решений : учебник для вузов / Э.А. Смирнов. – М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2002.
Фатхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Фатхутдинов. – 5-е изд., перераб. и доп. – М. : ИНФРА- М, 2003.
Футхутдинов, Р.А. Управленческие решения : учебник / Р.А. Футхутдинов. – М. : Дело и сервис, 2007.
Чудновская, С.Н. Управленческие решения : учебник / С.Н. Чудновская. – М. : Эксмо, 2007.
Злобина, Н.В. Управленческие решения : учебное пособие для вузов – Тамбов : ТГТУ, 2007.
Пирогова, Е.В. Управленческие решения : учебное пособие для вузов – Ульяновск : УлГТУ, 2010.