введение в планирование передачи и ведение деятельности разработчик с.дюрст

года
University of skövde – www.his.se/EN

одного человека к другому (IP и Джейкобс 2006,) независимо от

того, имеет ли это лицо связи с фирмой, уже работает на фирму или не имеет с ней связей (Olbrich, 2005)
К 2040, $10.4 триллионов будет аккумулироваться в семейном бизнесе (по оценкам США)
По оценкам большое количество всех предпринимателей ЕС закроет свой бизнес в течение следующих десяти лет (Комиссия Европейских сообществ, 2006). В абсолютном выражении: около 690 000 малых и средних предприятий будут ликвидированы и 2,8 миллиона рабочих мест будут сокращены

Актуальность

3

поколения.
Из тех, что вообще доживут до второго поколения, только 12%

смогут выжить в третьем поколении.
Только 3% делают это в четвертом и далее.

16 -

5

крупных компаниях, поэтому практически эта процедура недостаточно разработана.
Знания руководителя,

а также некоторых ведущих специалистов могут быть серьезным конкурентным преимуществом предприятия
 Недостаток необходимых знаний после осуществления процедуры

Возникающие проблемы 1

6

необходимого для более важных мероприятий
Не менее важен эмоциональный аспект взаимодействия

потенциальных преемников с действующим руководством

Возникающие проблемы 2

7

акциями работников(ESOP)



Стратегии выхода (США)
16 -
10

институт по исследованию проблем малого и среднего бизнеса, 2004; OSEO,

2005; Предпринимательство фонд, 2010)
На таких предприятиях уже созданы рабочие места
(Пасанен и Лаукканен, 2006)
Изменение демографических тенденций и снижение интереса членов семьи к ведению бизнеса может привести к отсутствию наследников (Предпринимательство фонд, 2010)
Большинство бизнес-операций осуществляются с внешними партнерами(Van Teeffelen и др., 2011)

экономически более оправданы внешние продажи (европа)

11

сторонах компании, в отличие от внутренних
Им приходится тратить большое количество

времени для поиска и анализа необходимой информации
У них очень мало времени для внедрения эффективного управления компанией
Долгосрочное взаимодействие с действующим руководством способствует установлению доверительных отношений и получению необходимой информации

Отличия между внешней и внутренней передачей компании

12

Внешняя преемственность считается более перспективной, поскольку они имеют более широкие

взгляды на ведение бизнеса.
В этом случае достаточно сложно оценить, насколько для компании благоприятное время для ее передачи
Внешние лица заинтересованы в компаниях, которые требуют реструктуризации.

Отличия между внешней и внутренней передачей компании

13

в плане преемственности, передачи бизнеса
Хотя 95% владельцев малого бизнеса признают

необходимость плана преемственности, только каждый восьмой на самом деле имеет план в письменном виде

Управление процессом передачи компании

22-

15

к "попытке планировать - нужное количество менеджеров и уровень их

квалификации, а также - ключевых сотрудников с целью заменить ушедших на пенсию, умерших, находящихся на больничном, а также -новые должности".
Планирование преемственности, как полагают, должно помочь предприятиям решить серьезные проблемы (Pynes, 2004), так как оно может помочь формировать необходимую информацию о знаниях и умениях сотрудников, в которых нуждается организация.

Планирование передачи бизнеса

22-

18

2006, p. 442)
19

ноу-хау
Чем меньше компания, тем меньше знаний она аккумулирует
Управлению знаниями

не уделяется достаточное влияние
Ограниченные ресурсы осложняют процесс сохранения знаний и управления ими
(Часто) централизация полномочий и информации и собственника-руководителя

Проблема сохранения знаний на предприятии

20

активам, в том числе знаниям
Усиленные меры по передаче скрытых знаний
Реализация

мер по хранению и распространению знаний

 повышение качества процесса передачи предприятия

Роль управления знаниями в решении проблем

21

знания владельца и ключевых сотрудников могут быть источником конкурентного преимущества

фирмы (Barney, 1991) ,

Существует тесная взаимосвязь между человеческим капиталом и размером фирмы (Huggins & Weir, 2012).

Связь между передачей предприятия и управлением знаниями

22

компенсационному пакету
Шаг 2. Оценка потенциальных кандидатов
Шаг 3. Информирование преемника
Шаг 4.

Информирование сотрудников компании
Шаг 5. Передача управления (и собственности). (Включает в себя передачу финансовых и нефинансовых активов)

Разработка плана

16 -

23

2. Передача знаний
Шаг 3. Определить обязанности должны быть переданы
Шаг 4.

передача обязанностей

Разработка плана

16 -

24

сотрудников
Шаг 3. Определить обязанности сотрудников
Шаг 4. передача обязанностей


Разработка плана
16 -

25

планирование передачи управления









Цель исследования
27

- декабрь
глубина анализа
10 владелец-менеджеры небольших фирм из Австрии и Лихтенштейна
Анализ

данных
таблица

Подход к исследованию

28

узкой группы сотрудников.
Решения, используемые: внутрифирменные тренинги, обмен знаниями  

Акцент на непрерывное обучение
  Источники новых знаний: внешние формальные и неформальные контакты

результаты

31

они знают свой риск!
Демографические изменения подразумевают необходимость принятия мер
  Сохраняя

и использование ценных сотрудников после достижения пенсионного возраста
Проектирование (новых) трудовых договоров
  Изменение критериев набора персонала
  Решение по замене (в том числе в случае смерти владельца)

выводы

33

знаний
Для законодателей: Оказание специализированной помощи руководителям, например, поддержка в процессе

рекрутинга, повышение привлекательности работы в малых и средних предприятий

выводы

34