Zarządzanie zmianą i jej wpływ na procesy zachodzące w organizacji

zmianę
Etapy procesu wprowadzania zmiany w przedsiębiorstwie
Bank Millennium
Deustche Bank
INTER CARS

do wszystkich obszarów ludzkiej aktywności. Elastyczne dostosowywanie się organizacji do

zmian zachodzących, zarówno w jej wnętrzu, jak też i w otoczeniu (bliższym i dalszym) jest istotnym warunkiem jej przetrwania i rozwoju.

zachowują się w obliczu zmian w organizacji?
3. Jak przeprowadzić przedsiębiorstwo

bezpiecznie przez zmianę?
4.Jak przewidywać i pokonywać opór wobec zmiany?

jej części (R.W. Griffin, 1996)
Zmiana w organizacji stanowi jej przejście

ze stanu dotychczasowego do stanu innego, jednoznacznie odmiennego (M. Czerska, 1996)
Zmiana w organizacji jest szczególnego rodzaju nowym produktem, któremu na imię – nowa organizacja (Kulczyk, Forbes 2008)

zmiany, ponieważ ma za zadanie umożliwić ludziom akceptację przedmiotu zmiany

(przejście ze stanu obecnego do stanu zaplanowanego po zmianie) przy zastosowaniu odpowiedniego zestawu działań i technik. (R. Wendt, 2010)
Zarządzanie zmianą polega na podejmowaniu działań mających na celu pozostawanie w nurcie zmiany i wykorzystywanie jej do osiągnięcia własnych korzyści, a przy tym jest to cykliczny proces planowania, działania operacyjnego, monitorowania i kontroli, który odnosi się do wszystkich podmiotów funkcjonujących na rynku, tj. przedsiębiorstw, jednostek samorządu terytorialnego, instytucji otoczenia biznesu, itp. (E. Masłyk – Musiał 2010)

procesu
Odbiorcy procesu
Dostawcy procesu
Pomiar procesu
Struktura procesu
Mapa procesu

ZMIANA

obecne rozwiązania już nie przynoszą spodziewanych efektów - jeżeli nie

nauczymy się czegoś nowego, doznamy porażki
ZMIANA - bezpieczne warunki do eksperymentowania, perspektywy umożliwiające szkolenie i praktykowanie, wsparcie, zachęta
ZAMROŻENIE - wprowadzenie mechanizmów wspierających cel, wynagradzanie, ocena efektywności, szkolenie

Kurt Lewin, uznany teoretyk organizacji, sugerował, że każda zmiana musi przebiegać w trzech etapach. Pierwszym krokiem jest „rozmrożenie”: osoby, których dotkną nadchodzące zmiany, muszą uznać ich konieczność. Następnym krokiem jest sama zmiana. Trzecim krokiem jest „zamrożenie”, czyli takie wzmocnienie i wsparcie zmiany, że staje się ona częścią systemu.

zmian zachodzących w jej otoczeniu, zarówno bliższym, jak i dalszym;

określenie calu i zakresu zmiany;
diagnoza możliwych rozwiązań;
projektowanie zmiany w sposób wielowariantowy, przy jednoczesnym uwzględnieniu interesu wszystkich zainteresowanych stron;
wybór wariantu oraz strategii wdrażania zmian;

gotowości do zmiany;
Zidentyfikować potencjalne ryzyka związane z wdrażaniem zmiany w

organizacji oraz możliwości ich minimalizacji;
Zaprojektować struktury umożliwiające efektywne zarządzanie procesem zmian;
Zidentyfikować interesariuszy zmian;
Opracować plan komunikacji uwzględniający różne grupy interesariuszy;
Przygotować materiały komunikacyjne;
Przygotować plan działań w ramach integracji pracowników;
Zaadoptować model kompetencji pracowników do nowych potrzeb;
Przygotować i przeprowadzić programy szkoleń dla różnych grup interesariuszy zmian;
Przygotować wybraną grupę osób do pełnienia roli „liderów zmian

Gebether, Warszawa 1997, s.40.

www. bankmillennium.pl

Należy zwrócić uwagę na pracowników 50+

stosowania strategii kodyfikacji i personalizacji
Uwaga: +/- oznaczają pozytywne i negatywne

cechy zastosowania strategii
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Jasimuddin, S.M., Klein, J.H., Connell, C. (2005),
The paradox of using tacit and explicit knowledge., Management Decision, Nr 1(43), s.105.

pracowników Firmy?
*Ankietowani musieli na każde pytanie odpowiedzieć między (–3) „zdecydowanie

nie” i (3) „zdecydowanie tak”.
Na wykresie przedstawione są udziały skumulowanych odpowiedzi na „tak” i na „nie”. Pominięto odpowiedzi „nie mam zdania”

NIE

TAK

%

27%

32 %

32%

37%

33%

42%

63%

72%

Brak czasu

Konkurencja między pracownikami

Niedostateczna świadomość korzyści

Konkurencja między działami w organizacji

Brak motywacji

Nastawienie „wiedza to władza”

Struktura organizacji

Brak/niewydolność struktury informatycznej

%

%

%

%

%

%

%

%

Wnioski i podsumowania istotnych wydarzeń
1. Baza ekspertów
5.

Wspólnoty praktyków

Grupy osób pracujących w określonej dziedzinie i na co dzień napotykających podobne problemy.
Np. GlaxoSmithKline, Intercars

Świadomość własnych zadań i roli
Różnice między grupą a zespołem

Przepływ informacji
Radzenie sobie z konfliktami
Zaangażowanie vs. opór
Na co mogę sobie pozwolić - empowerment
Ryzyko i odpowiedzialność
Możliwość własnego wkładu

dlatego lider zmiany potrzebuje osoby, z którą może przedyskutować to,

co się pojawia, co się dzieje każdego dnia, po to, by na bieżąco korygować zmiany pojawiające się w dokonujących się procesach.

proces ciągły

Motywacja
Komunikacja dwukierunkowa
Przywództwo
Zespół realizujący zmianę w przedsiębiorstwie

odstęp czasowy (ang. duration). Jak często menedżerowie odpowiedzialni za wdrożenie

zmiany dokonują całościowego przeglądu podjętych działań i ich efektów? Jeśli co osiem tygodni lub częściej, to zmiana ma dużą szansę powodzenia. Jeśli co cztery miesiące lub rzadziej - prawdopodobieństwo porażki jest bardzo duże, nawet jeśli wizja zmian była porywająca, a pracownicy odpowiednio zmotywowani. Dlaczego tak się dzieje?

spójność deklaracji i działań (ang. integrity).
Czy liderzy zmian cieszą się

rzeczywistym szacunkiem i uznaniem otoczenia, czy może są liderami tylko z nazwy?
Czy mają wystarczającą wiedzę i umiejętności, żeby wprowadzić planowaną zmianę, czy może tylko tak twierdzą?
Czy na jej wprowadzanie mają rzetelnie wygospodarowany czas, czy może biorą na siebie dodatkowy obowiązek mimo permanentnego braku czasu?

zarządzaniu zmianą – model DICE

jaki procent swojego czasu pracownicy najbardziej zaangażowani w zmianę będą musieli

poświęcić na jej wprowadzenie. Jeśli jest to mniej niż 10% (a więc 4 godziny w tygodniu), zmiana ma dużą szansę się wydarzyć. Gdy pracownicy muszą przeznaczyć więcej niż 20% czasu na dodatkowe działania (1 dzień w tygodniu), pojawia się ryzyko porażki. Jeśli więcej niż 40% czasu (dwa dni w tygodniu), porażka wprowadzanej zmiany jest wysoce prawdopodobna.

Pracownicy raczej nie zaangażują się w zmianę, gdy będą mieć poczucie, że ucierpią na tym ich codzienne obowiązki. Z tego samego powodu ryzykownym krokiem jest wdrażanie równolegle kilku zmian, które dotyczą tej samej grupy pracowników.

Twarde czynniki w zarządzaniu zmianą – model DICE

strumienia wartości, Difin Warszawa.

Clarke, Zarządzanie zmianą, Gebether, Warszawa 1997.

utrzymanie dotychczasowego poziomu sprawności i niedopuszczenie do jego obniżenia
Rozwojowe

Z uwagi

na skalę zmian organizacyjnych:
Usprawnienia organizacyjne
Reorganizacje

Z uwagi na planowość zmian:
Zmiana planowa
Zmiana dostosowawcza

zmian organizacyjnych:
Innowacyjne (twórcze)
Adaptacyjne (odtwórcze)

Z uwagi na zakres zmian:
Częściowe
Całościowe

Z uwagi na

tempo i skalę zmian:
Ewolucyjne (stopniowe, długotrwałe, łagodne, ostrożne)
Rewolucyjne

pracownikom i rób to stale.
Deleguj i nie kontroluj wszystkiego
Rozszerzaj zaufanie.

Jeżeli jesteś niezadowolony z wyników, zidentyfikuj powód i pracuj nad nim.
Bądź elastyczny i demonstruj tą elastyczność innym.
Oddaj innym kontrolę nad przedsięwzięciem przy pierwszej nadarzającej się sposobności.
Zachęć do podejmowania ryzyka i bądź tolerancyjny wobec porażek.
Rozprzestrzeniaj prawo do podejmowania decyzji

wprowadzania zmian opierają się na naturalnym i uprzednio sprawdzonym potencjale

firmy, a przy tym charakteryzują się następującymi cechami:
zmiany muszą być przekrojowe;
należy bazować na istniejących procedurach w celu wprowadzania zmian;
wskazanie zestawu czynników niezbędnych do osiągnięcia sukcesu

3000 Pracowników placówek detalicznych w czasie około 20 000 godzin szkoleniowych;
Poprawa

komfortu Klienta korzystającego z placówki Banku (poprawa wizerunku doradcy i placówki, wprowadzenie kącików dla dzieci);
Zwiększenie poziomu wiedzy Pracowników na temat oferowanych produktów poprzez stosowanie Testów Kompetencji;
Odpowiadanie na bieżące zapytania i sugestie Pracowników placówek poprzez wewnętrzne forum społecznościowe;
Przyjmowanie i rozpatrywanie sugestii Klientów kierowanych do Banku poprzez infolinię w zakresie jakości obsługi, ulepszeń w procesach, zapotrzebowania na nowe produkty i usługi.
Wdrożenie programu Głos Klienta, w ramach którego wnikliwie analizowane są reklamacje Klientów. Od początku powstania programu powstało 250 inicjatyw, połowa została już wdrożona, a liczba reklamacji spadał o 20%.

na nas zmiany! Nie akceptują zmuszania ich do walki z

zawiłymi procesami usługodawcy i po prostu odchodzą…

DB – w jednym z oddziałów Banku na terenie województwa mazowieckiego nastąpiła utrata klientów o 40%. Przebadano 700 klientów , którzy odeszli z banku styczeń – kwiecień 2014 r. Równocześnie przebadano obecnych klientów banku.

Niska satysfakcja klientów
Wysokie koszty firmy
Zaniżone przychody firmy
Rezygnacja klientów z usług

1

2

3

4

EFEKTY

Z

A

W

I

Ł

E

P

R

O

C

E

S

Y

KLIENT

- 40%
Proste reklamacje załatwiane na różnych szczeblach organizacji –

20%

Nieprofesjonalna kadra – 11%

40%

Czas rozpatrywania reklamacji 9 dni -15%

Częste awarie systemu informatycznego – 14%

opiekuna sprawy, który jest odpowiedzialny za jej załatwienie od początku

do końca!

ZWIĘKSZYLIŚMY
ZADOWOLENIE KLIENTA

Rozwój kompetencji na Pierwszej Linii – proste reklamacje rozpatrywane przy pierwszym kontakcie

Wizytówka sms – po kontakcie Klient otrzymuje sms-a z numerem zgłoszenia oraz nazwiskiem doradcy, który przyjął sprawę

Automatyczne sprawdzanie stanu salda i ostatniej faktury na IVR

Wyposażenie doradców Pierwszej Linii w narzędzia telediagnostyczne ułatwiające diagnostykę problemu, co zmniejszyło liczbę kontaktów na Infolinie

Informacja na IVR o awariach, co zmniejsza ilość kontaktów na Infolinię

Skrócenie czasu rozpatrywania reklamacji z 9 do 7 dni

INICJATYWY WPŁYWAJĄCE NA SATYSFAKCJĘ KLIEENTA

WYNIKI

satysfakcja z załatwienia reklamacji

17p.p

reklamacje załatwione na I linii

25p.p

Contact rate

47%

spadek kosztów dzięki automatyzacji

57%

skuteczność utrzymania rezygnacji pisemnych Neo

8,3%

Wysyłanie sms-em statusu sprawy

otoczeniu są nieodłącznym elementem współczesnego świata. Organizacja, aby przetrwać, a

w dalszej perspektywie rozwijać się musi w sposób umiejętny i rozważny zarządzać zmianą, przy wykorzystaniu wszelkich dostępnych metod i narzędzi, jak również zasobów. Nie jest to proste, stawia wiele wyzwań, wymaga przezwyciężenia szeregu barier, ale jest możliwe.