Жизненный цикл организации

именно происходит развитие

специалист в области эффективного управления бизнес-процессами.

Основатель Института Адизеса, который входит

в топ-10 консалтинговых компаний мира.
Филиал Института Адизеса существует в 15 странах.

в его книге «Управление жизненным циклом корпорации».
Суть теории в том, что

любая компания, как и любой живой организм, переживает разные стадии развитии: рождение, детство, юность и т. д.
Компания переживает болезни роста и все те проблемы, с которыми сталкивается любой живой организм в период жизни.
Теория Адизеса — это своего рода эликсир вечной молодости для корпорации.

«готового» состояния и собраны все доказательства в пользу создания бизнеса,

тем быстрее компания начнет развиваться.
Основатель должен на данном этапе развития организации вложить все свои усилия в проработку своей идеи и придать ей четкий вид, а затем принять смелое решение о создании компании.

Для того, чтобы компания прошла этап зарождения и перешла на стадию младенчества, требуется твердая уверенность собственника в своей идее.

сильной управленческой руки.
Руководитель компании должен на своем примере показывать вовлеченность

в работу и нацеленность на результат, выступать гарантом ясности, определенности и устойчивости для наемного персонала.

Компании на стадии младенчества больше всего необходим рост продаж (в том числе рост повторных продаж), которые могут стабилизировать денежный поток.
Все усилия должны быть сосредоточены на создании продуктов, улучшений, работе с клиентами.

для децентрализации и поиска компромиссных решений. Компания в зачаточном состоянии

может использовать аутсорсинг, как способ получение ценного персонала и решения ключевых задач.
Когда продукт компания укрепляется на рынке, растет спрос и появляются повторные продажи, организация переходит в следующую стадию своего развития — в стадию высокой активности (стадия «Go-go» по Адизесу).

В такой ситуации основные должности в компании занимают члены одной

семьи, но они очень часто не имеют нужного опыта и компетенций для решения задач в соответствии с приоритетами своей должности.

управлении компанией на стадии высокой активности. Руководитель компании должен определить

основные приоритеты работы и отклонить все неприоритетные вопросы.

Компании на стадии высокой активности нуждаются в непрерывной реструктуризации. Руководители должны постоянно пересматривать и обновлять организационную структуру, пересматривать функции и KPI сотрудников, следить за качественной работой внутренних процессов обмена информацией и контроля за движением денежных средств.

Так как руководители не обладают нужным опытом в области делегирования

функций рекомендуется начинать делегирование не одному человеку, а группе людей.
Поощрение коллективной работы помогает укрепить корпоративный дух и создать сплоченную команду в компании.

Когда процесс делегирования проходит успешно, руководитель может постепенно переходить к процессу децентрализации управления (передача ответственности за принятие решений).

второе рождение. Данный этап характеризуется децентрализацией власти, переходом от предпринимательства

к профессиональному управлению и определением четкого фокуса компании. На стадии юности наиболее яркой проблемой становится рождение внутренних конфликтов в компании, которые (при отсутствии их решения) могут привести к преждевременному старению бизнеса или к потере авторитета руководства.

На стадии юности культура управления компанией должна трансформироваться из абсолютной монархии в конституционную монархию. По факту должна произойти децентрализация власти, так как в компании уже существуют сотрудники, способные взять на себя решение отдельных вопросов. Но руководители бизнеса опасаются новых ошибок и проблем, которые может вызвать децентрализация управления по причине отсутствия правильных процессов в организации. Такой страх часто провоцирует создание дополнительных институтов управления.

между старыми и новыми сотрудниками, между основателем и нанятым профессиональным

руководителем компании, между сотрудниками и основателем может привести к одной из двух ситуаций:
наемный руководитель увольняется и основатель бизнеса снова «берет штурвал в свои руки»
наемный руководитель получает избыточную власть и через Совет директоров исключает основателя из бизнеса
В первом случае компания рискует вернутся на предыдущую стадию своего развития и в результате прийти к провалу. Во втором случае компания с большой вероятностью перестанет развиваться, начнется стагнация продаж и наступит этап преждевременного старения бизнеса.

бизнеса. Компания занимает оптимальное положение на кривой жизненного цикла и

достигает определенного баланса между гибкостью и жестким контролем в управлении. У компании установлены четкие цели, каждый отдел имеет четкие приоритеты и все сотрудники последовательно, упорно и четко выполняют свои задачи. В компании приведены в соответствие миссия, стратегия, структура, процессы управления информацией, распределение ресурсов и система вознаграждений. Компания работает отлажено, как единый механизм.

расцвета — возникновение желания сохранить все как есть. «Итак все

работает хорошо», «У нас хороший продукт и хорошая доля рынка, нам не нужно выдумывать что-то новое», «Не стоит рисковать и экспериментировать» — наиболее часто встречающие высказывания руководства при достижении расцвета бизнеса. Но это является самой большой ошибкой. Компания, даже достигнув пика своего развития, ежедневно должна прилагать усилия, которые замедлят устаревание технологий и продлят «золотой век». Рынок и конкуренты всегда идут вперед, постоянно развиваются и разрабатывают новые способы оптимизации затрат, выпускают более совершенные продукты, внедряют более совершенные процессы и приемы ведения бизнеса.

— нехватка персонала с необходимым уровнем компетенций и навыков. Часто

в такой ситуации компании начинают выращивать кадры внутри организации, но на это уходит время.
Как только компания начинает «стоять на месте» и перестает делать какие-либо усилия к освоению новых источников роста, она начинает стареть. В начальный период старения руководство компании может не замечать упадок, так как этот процесс достаточно плавный и может очень растянутся во времени. Продажи и рентабельность компании еще долго имеют положительную динамику, но темпы роста замедляются, переходя постепенно в стагнацию.

— это первый шаг к старению компании. На этапе стабильности

продажи уже не растут, но еще и не начинают снижаться, и компания чувствует себя уверенно и спокойно. Руководство компании умиротворенно следит за успехами бизнеса и полностью перестает следить за изменяющимися потребности клиентов. Компания практически утрачивает связь с внешним миром и перестает прислушиваться к рекомендациям и тенденциям внешнего рынка. Часто стареющей компанией является достаточно крупная организация, которая теряет гибкость и начинает медленно отвечать рыночным изменениям.
В компании начинают преобладать краткосрочные цели и задачи. Долгосрочные проекты останавливаются, инвестиции в исследования и разработку сокращаются.

перестает инвестировать в новые источники роста и перестает реагировать на

рыночные изменения, бизнес переходит на стадию развития аристократии. Аристократия характеризуется интенсивным развитием «тяжелого» и массивного административного аппарата. Поэтому даже в случае приобретения новых бизнес-единиц для роста продаж, сформировавшийся административный аппарат головной компании подавляет весь возможный потенциал.

Бизнес на стадии развития аристократии начинает улучшать головной офис и создавать избыточно комфортные условия работы для управленческого персонала. Руководство компании все больше отдаляется от понимания целевого рынка, начинает осознавать тенденцию снижения продаж, но не стремится докладывать об этом акционерам и учредителям компании. Вся информация преподносится в положительном ключе и компания до последнего момента отказывается признавать потерю своей власти и доли в отрасли.

жизненного цикла Адизеса неоднократно менял свое название и длительное время

назывался «Salem City». На данном этапе снижение эффективности бизнеса и отсутствие роста продаж становятся очевидными для учредителей (или акционеров). Начинается активный поиск ответственных за падение продаж и прибыли. Конечно, как в любой бюрократизированной структуре, все начинают обвинять друг друга. Данный процесс заканчивается увольнением части управленческого персонала, что отвлекает внимание компании от необходимости решения текущих задач и рыночных проблем.

реорганизацию бизнеса после прохождения этапа ранней бюрократии и проведения чистки

управленческого персонала, бизнес переходит в стадию бюрократизации. Хаос и неопределенность, возникшие на этапе ранней бюрократии, приводят к необходимости разработки более жестких правил и норм контроля для мониторинга ситуации и принятия решения. Новые нормы и формат работы снижают корпоративный дух, приводят к появлению дополнительных контролирующих подразделений. Затраты бизнеса на контроль растут, а мобильность и способность реагировать на изменения рынка значимо снижаются. Компания приобретает определенную инерцию, которую невозможно преодолеть или изменить.

Бюрократизированный бизнес держится на плаву исключительно благодаря субсидированию из внешних источников, сам по себе он абсолютно неэффективен. При потере субсидирования компания может начать реорганизацию, сократить размер и оптимизировать внутренние процессы, либо закончить свою деятельность на рынке.

рынке — длительный процесс, характеризующийся медленным выводом инвестиций.

основные вехи и периоды компании.