Стратегический анализ: типовые проблемы и ошибки

компании;

Вывод нового продукта на рынок;
Стратегический анализ рынков – анализ

Расширение рынков сбыта;

Стратегический анализ рынка

и другие …

Реализация инвестиционного проекта;

– разрыв между АНАЛИЗОМ и ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ. Подход «для принятия

Подход «для принятия решения»

Традиционный подход

Задача: Исследование рынка X

Задача: Маркетинговое обоснование решения Y

Рыночная входящая информация

Результат: Фронтальная информация о рынке X

Входящая информация о ситуации внутри компании

Рыночная входящая информация

Результат: Информация необходимая для принятия решения Y

перспективных направлений развития
Прогноз продаж

Международный контекст и компании-аналоги

задаче

Сфокусировать анализ на главных направлениях, отбросить (оставить на потом)

Определить ключевые рыночные факторы и тенденции, которые влияют на принятие решения

поставки под ключ
$4-4,5 млрд.
Рынок металлургического оборудования

выявляет принципиальных различий между типами потребителей и конкурентов
Сегментация проводится на

Чрезмерная детализация при выделении сегментов, что существенно усложняет и затягивает дальнейший анализ

Анализ качественных факторов, определяющих устройство рынка, дает возможность сделать гипотезы о наиболее/наименее перспективных направлениях развития и расставить акценты в дальнейшем анализе

слишком много времени, в то время как для принятия решения

Нежелание использовать примерные или усредненные оценки даже, когда других оценок вовсе нет

Использование одного метода оценки, отсутствие «встречных» проверок

«Страх» снять трубку и позвонить

Тенденции и структурные сдвиги, порядки цифр, сценарный подход
Как будут проявляться

Аккуратность цифр, стыковка с планом продаж

что результат в равной степени зависит от внешней среды и

Отвечает на самые «больные» вопросы

Акцентирует внимание на самом существенном, оценивает только масштаб целевого рынка компании

Описывает несколько сценариев

Каждый вопрос/вывод рассматривает комплексно

Переполнен анализом и фактами, которые очевидны

Излишне подробен, детально прогнозируется емкость рынка и сегментов

Описывает 1 вариант

Анализирует вопрос/вывод только с одной стороны

Хороший прогноз

Плохой прогноз

Учитывает вероятность качественных изменений, старение технологий, отраслевые тенденции

Не предполагает кардинальных изменений в отрасли, основывается на трендовом методе

Каким должен быть прогноз

анализа рынков, которая должна решаться в тесной связке с внутренним

Внешние факторы

Внутренние факторы

Емкость сегментов
Основные тенденции в сегментах
Прогноз их емкости
КФПР
Уровень конкуренции
Предложения конкурентов
Доля в сегменте
Наличие вариантов для поглощения
Возможности покупки патентов и технологий
Возможности для партнерства

Стратегические приоритеты
Характеристики нашего предложения (в т.ч. условия поставки и оплаты, сервис и т.д.)
Навыки и компетенции
Инвестиционные возможности
Управленческий ресурс
Персонал
Производственные возможности
Экономика
НИОКР

Выбор перспективных направлений развития

бизнесов
Проблемы использования матриц и других стратегических инструментов
Возникает проблема выбора

Проблема субъективного характера оценки некоторых факторов: большинство «мягких» факторов сложно оценить количественно

Проблема ранжирования факторов: как правило, различные факторы имеют разную степень важности в зависимости от бизнеса, в результате встает вопрос о том, как их проранжировать?

Проблема выбора оцениваемых факторов: какие факторы необходимо включать в анализ для построения матрицы

Роль матриц и других стратегических инструментов при принятии стратегических решений часто переоценивают

Реальная ценность матриц и других стратегических инструментов состоит в структурировании и визуализации информации

характеристиках и цене. Упускаются такие факторы, как: сервис, сроки поставки,

Типовые ошибки при выборе перспективных направлений развития

При анализе внутренних факторов конкурентоспособности недоучитываются «мягкие» факторы: персонал, навыки, компетенции и т.д.

Выбор перспективных направлений развития делается на основании только внешних факторов, внутренние факторы не учитываются в достаточной степени

Переоценивается роль специальных моделей и инструментов стратегического анализа (синдром «ну-ка, матрица, скажи»)

Важно формулировать стратегические альтернативы (логики), которые дают возможность сделать на первом этапе выбор по-крупному

и постоянства стратегии компании будет варьироваться эффективность применения тех или

Трендовый

Аналитический

Управленческий

Аналитический
Управленческий

и инвестиций
Прогнозы составляются «как задача одного отдела». В результате прогноз

Прогноз продаж на ближайшую перспективу чрезмерно «реалистичен», на долгосрочную перспективу – чрезмерно «оптимистичен»

Хорошим способом «самопроверки» при принятии решения о целевом уровне продаж является сопоставление управленческого подхода с аналитическим, выполненном при максимально оптимистичных предпосылках

Наиболее типовая ошибка при управленческом подходе к оценке потенциала продаж: оптимистичная оценка собственных объемов при оптимистичном сценарии развития рынка и оптимистичной оценке необходимых ресурсов и инвестиций

1

Телефон:
7-495-788-59-29
Факс: 7-495-788-59-29
E-mail: alt@altrc.ru

199106, Санкт-Петербург, В.О., 21 линия,

www.altrc.ru