Слайд 1МОДЕЛЬ КУРТА ЛЕВИНА и
ЭДГАРА ШАЙНА
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А.
И. ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием
Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления
образованием
РГПУ им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Слайд 2У большинства людей в голове - «однокомнатная квартира» , стены
которой оклеены печальными обоями опыта.
Герд Геркен
Слайд 4Трехступенчатая модель
К. Левина
Слайд 5«Размораживание».
предыдущие идеи и практики ведения бизнеса ослабляются путем, коллективного обсуждения
новых идей и возможностей.
следует обосновать необходимость изменений и подробно рассказать
о предлагаемых методах реформ.
Слайд 6Движение.
На этом этапе выполняются запланированные мероприятия для изменения поведения работников
или отделов.
персонал каждодневно на практическом опыте должен получать подтверждение большей
эффективности новых приемов.
Слайд 7«Замораживание».
новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.
Проводятся мероприятия, направленные
на упрочение новой организационной практики.
К.Левин считает, что игнорирование данного
этапа может привести к возврату прежних методов работы.
Следует убедить коллектив организации в эффективности новых методов, пропагандируя выгоды новой системы.
Слайд 8Осуществление изменений по
К. Левину
Слайд 9Трудности, возникающие при проведении изменений
изменения заняли гораздо больше времени,
чем ожидалось;
возникли проблемы, которые не были предусмотрены заранее;
координация работ была
не всегда достаточно эффективной;
множество текущих и новых проблем отвлекало внимание от последовательной реализации изменений;
компетентности персонала часто не хватало для того, чтобы быстро справиться с новыми задачами;
предварительное обучение персонала и полученные инструкции не в полной мере подготовили его к инновационному характеру
неконтролируемые факторы из внешнего окружения оказали неблагоприятное воздействие на проведение изменений, так как не были учтены и по отношению к ним не были подготовлены превентивные внутриорганизационные мероприятия.
Слайд 10Способы преодоления указанных трудностей
своевременная и четко сформулированная стратегия имеет
большой запас прочности и легче реализуется, так как в нее
изначально заложен механизм возможной корректировки;
четко отлаженная система информационного взаимодействия по вертикали и по горизонтали обеспечивает своевременное выявление и решение возникающих трудностей;
подготовительная работа по формированию у персонала приверженности изменениям облегчает их последующую реализацию в рамках коллективной ответственности за понятные конечные результаты;
наличие и грамотное согласованное использование ключевых ресурсов - времени, информации, персонала и финансов - позволяет упредить возможные кризисы перестройки на ходу либо уменьшить их деструктивные последствия;
оперативный контроль и поэтапное осуществление изменений обеспечивает подробный план с четкими количественно-качественными критериями.
Слайд 11Определение бизнес-партнёров для проведения изменений
Слайд 12Контрольный список вопросов по организации изменений
Слайд 13Подготовка
Что я должен сделать, чтобы помочь своей команде работать более
эффективно? ,
Какие виды изменений следует осуществить, чтобы решить эту конкретную
задачу?
Какова потребность в изменениях у членов команды?
Каковы важнейшие внутренние и внешние факторы, вызывающие необходимость изменений?
Какие аспекты организации будут затронуты изменениями: задачи; структуры и системы; корпоративная культура; люди?
Кто именно должен получить полномочия на проведение изменений?
Каковы организационные уровни и критерии оценки предстоящих изменений?
Каковы движущие и сдерживающие силы изменений?
Какие виды сопротивления изменениям возможны?
Как можно преодолеть или уменьшить сопротивление изменениям?
Слайд 14Размораживание
Применение каких методов позволит уменьшить сопротивление изменениям?
Какие методы «размораживания»
можно использовать либо в случае необходимости модифицировать?
Слайд 15ИЗМЕНЕНИЯ
Каким образом будут контролироваться и корректироваться сроки осуществления изменений в
зависимости от следующих факторов:
степени и вида оказанного сопротивления;
объема власти и
полномочий у сторонников и противников изменений;
объема необходимой информации о процессе изменений;
возможных рисков
Слайд 16ЗАМОРАЖИВАНИЕ
Достаточно ли ресурсов мы имеем, чтобы пpвести изменения в намеченные
сроки?
Каков оптимальный срок для данного этапа?
Какие из перечисленных компонентов (задачи,
структуры и системы, персонал и корпоративная культура) требуют «замораживания» в первую очередь?
Каким образом и кого необходимо информировать об успехах изменений?
Слайд 17ОЦЕНКА
Кем и каким образом будут обрабатываться результаты изменений?
Каковы оптимальные временные
интервалы оценки проходящих изменений?
Каким образом будет учитываться и внедряться в
будущем опыт проведенных изменений?
Слайд 18Модель Э. Шайна
«Консультации по процессам» и «Культура организации и руководство».
Первая
стадия. Размораживание. Создание мотивов к изменениям:
опровержение;
возникновение связанной с выживанием тревоги
или вины;
создание психологической безопасности для преодоления тревоги, связанной с обучением.
Вторая стадия. Освоение новых концепций и новых значений старых концепций:
имитация и идентификация моделей для подражания;
поиск решений и метод проб и ошибок.
Третья стадия. Повторное замораживание. Усвоение новых концепций и значений:
слияние с представлением о самом себе;
слияние с текущими отношениями.
