Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Организация.pptx
Содержание
- 1. Организация.pptx
- 2. Функция организации Содержание функции организации.Организация взаимодействия
- 3. 6.1. Функция организации реализуется двумя путями:
- 4. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация
- 5. Составление планов-графиков, разработка производственных заданийПолномочия руководителей
- 6. Делегирование - средство, при помощи которого руководство
- 7. Цели делегирования:разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от
- 8. Виды управленческих полномочий: распорядительные (общие, линейные, функциональные);рекомендательные;представительские (координационные, контрольно-отчетные);согласительные (предостерегающие, блокирующие).
- 9. Распорядительные полномочияРаспорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют
- 10. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким
- 11. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:координационные, контрольно-отчетные
- 12. Согласительные полномочия :предостерегающие полномочия. блокирующие (параллельные) полномочия.
- 13. Ответственность Ответственность означает, что работник
- 14. Передача полномочий - это не отказ от
- 15. Правила передачи полномочий-что необходимо сделать-кому это необходимо
- 16. ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ1. Заблуждение «Я
- 17. 1. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что
- 18. Концепция делегирования Д.Стокмана
- 19. Как определить объем полномочий менеджераЧтобы определить
- 20. 1. "У персонала и так очень много
- 21. Существует ли необходимый баланс между объемом вашей
- 22. 2. "Персонал не способен это сделать»В каких
- 23. 3. "Персонал не хочет это делать"Может быть,
- 24. 4. "Мне некому делегировать эту работу»Какие задачи
- 25. 5. "У меня нет прав для делегирования
- 26. 6. "У меня нет времени, чтобы объяснить
- 27. 7. "Лучше, если я сделаю это сам(а)»"Одна
- 28. Залог успеха при делегированииФормулирование целей и стратегии
- 29. Вопросы для интервьюКоротко опишите, что вы делаетеЧто
- 30. Действия по делегированию
- 31. Принципы оптимального делегирования полномочий Существует целый
- 32. Уровень развития (зрелости) сотрудников в зависимости от компетентности и заинтересованности
- 33. Модель Херси и Бланшара
- 34. Стили лидерства, подходящие для разных уровней развития сотрудников
- 35. Слайд 35
- 36. Рекомендации по эффективному делегированиюДелегируйте все задание целиком.
- 37. Что можно и нужно делегироватьРутинную работуРаботу, которую
- 38. Что нельзя делегироватьВопросы, касающиеся стратегического планированияПроблемы этики
- 39. Упражнение «Подарок»Высокий уровень делегированияРуководитель мотивирует подчиненного, сообщает
- 40. ПримерДруг мой, обстоятельства не позволяют мне сделать
- 41. Средний уровень делегированияСообщается конкретный вариант решения задачи
- 42. ПримерВалентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и
- 43. Низкий уровень делегированияЦель поставлена очень точно, до
- 44. Пример«Не забудь!1. Адрес: Театральная пл., 8.2. Магазин
- 45. Ситуационные факторы проектирования организации
- 46. Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:территориальная удаленность
- 47. Слайд 47
- 48. Система «елочки»Уровни управления4 – директор3 – начальник
- 49. 6.3. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР И ИХ ЭФФЕКТИВНОЕ ПРИМЕНЕНИЕ.
- 50. Слайд 50
- 51. Слайд 51
- 52. Элементарная схема управленияРуководительИсполнительИсполнитель
- 53. Сложная линейная схема управления
- 54. Функциональная схема управленияПримечание: Под исполнителем в данном случае подразумевается низовой линейный руководитель
- 55. Линейно-штабная схема управления
- 56. Слайд 56
- 57. Линейно-функциональная структураФункциональная структура –это структура ,в которой
- 58. Слайд 58
- 59. Дивизиональная структура: Дивизиональная модель предусматривает
- 60. Продуктовая дивизионная структура
- 61. Дивизиональная структура
- 62. Региональная дивизионная структура
- 63. Глобально ориентированная региональная структура
- 64. Одна из разновидностей проектных структур управления
- 65. Укрупненная схема матричной структуры управления
- 66. Слайд 66
- 67. Структуры горизонтального типа Общие признаки горизонтальных корпораций:
- 68. Многомерные компании – это компании в нескольких
- 69. Сетевая структураСетевая структура - это структура, где
- 70. Причины появления и преимущества сетевых структур:Причины появления
- 71. Типы сетейСети поставщиковСети производителейПотребительские сетиКоалиции по стандартамСети
- 72. Корпоративные стратегические альянсыАльянсы существуют в форме соглашений,
- 73. Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:размер организации
- 74. Скачать презентанцию
Функция организации Содержание функции организации.Организация взаимодействия и полномочий в организации.Типы организационных структур и их эффективное использование.
Слайды и текст этой презентации
Слайд 16. ФУНКЦИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
Организация составляет основу мира менеджеров, она является
причиной, обуславливающей существование менеджмента
Слайд 2 Функция организации
Содержание функции организации.
Организация взаимодействия и полномочий в
организации.
Типы организационных структур и их эффективное использование.
Слайд 4Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений
с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед фирмой и ее
подразделениями целями и распределением между ними функцийОрганизационная структура
Слайд 5
Составление планов-графиков, разработка производственных заданий
Полномочия руководителей
Возможность делегирования
части работ
Схема делегирования полномочий по уровням управления
Определение предназначения организации, формирование
структуры управления. Распоряжение финансовыми средствами на стратегическое развитиеРазработка миссии организации
Формирование кадрового состава
Разработка долгосрочных стратегических целей, проектов и целевых программ
Формирование технико-технологической базы
Определение целей подразделений, отделов и служб
Текущее и оперативное планирование и распорядительство
Слайд 6Делегирование - средство, при помощи которого руководство устанавливает
отношения между уровнями
полномочий.
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на
себя ответственность за их выполнение.
Слайд 7Цели делегирования:
разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать
наилучшие условия для решения стратегических задач;
повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
активизировать "человеческий
фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Слайд 8Виды управленческих полномочий:
распорядительные (общие, линейные, функциональные);
рекомендательные;
представительские (координационные, контрольно-отчетные);
согласительные (предостерегающие, блокирующие).
Слайд 9Распорядительные полномочия
Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения,
обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания
решений эти полномочия бывают общими, линейнымии функциональными.
Слайд 10Рекомендательные полномочия
подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего
решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не
являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.
Слайд 11Представительские полномочия
предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:
координационные, контрольно-отчетные
Слайд 12Согласительные полномочия :
предостерегающие полномочия.
блокирующие (параллельные) полномочия.
Слайд 13
Ответственность
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи
перед тем, кто передает ему полномочия.
Слайд 14Передача полномочий - это не отказ от них; это контролируемая
временная передача ограниченного и определенного объема ресурсов организации подчиненным с
тем, что бы они могли выполнить определенное задание.Обязательство - ожидание, что индивид выполнит конкретные рабочие
требования, когда он занимает определенную должность в организации, в обмен на получение определенного вознаграждения.
Вместе с обязательствами (задачами) руководство делегирует полномочия.
Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и
направлять усилия ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности, а не индивиду. «Честь отдается
мундиру, а не человеку».
Делегирование реализуется только в случаи принятия полномочий.
Ответственность не может быть делегирована.
Существуют пределы полномочий.
Слайд 15Правила передачи полномочий
-что необходимо сделать
-кому это необходимо сделать
-почему они должны
это сделать
-как они должны это сделать
-когда это необходимо сделать
Слайд 16ПРИЧИНЫ НЕЖЕЛАНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ ДЕЛЕГИРОВАТЬ ПОЛНОМОЧИЯ
1. Заблуждение «Я это сделаю лучше».
2. Отсутствие способности руководить.
3. Отсутствие доверия к подчиненным
4. Боязнь
риска. 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.
Слайд 171. Подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому
решить проблему.
2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая
ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.
4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом геле.
5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.
6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.
Слайд 19Как определить объем
полномочий менеджера
Чтобы определить объем полномочий менеджера, необходимо
найти оптимальную норму управляемости. В свою
очередь, норма управляемости зависит от целого ряда факторов:Важность выполняемой работы
Уровень стандартизации трудовых процессов
Уровень профессиональной подготовки работника
Степень использования для координации взаимных согласований
уровень взаимосвязанности решаемых задач
Уровень мотивации работников
Личные особенности руководителя и его стремление к власти
Слайд 201. "У персонала и так очень много работы»
Озабоченность тем, что
персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий.
Например:"Персонал не следует нагружать дополнительной работой".
"У всех и так уже много обязанностей".
"Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу".
"Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)".
"У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы".
Слайд 21
Существует ли необходимый баланс между объемом вашей работы и вашей
работоспособностью?
Соответствует ли ваша работа вашей квалификации?
Ваша рабочая нагрузка достаточна, чрезмерна
или недостаточна?Вы чувствуете потребность снизить свою рабочую нагрузку?
Насколько эффективны новые процедуры?
Думаете ли вы, что есть потребность в обучении персонала без отрыва от производства? Если да, то конкретизируйте ваши предложения.
Слайд 222. "Персонал не способен это сделать»
В каких областях вы хотели
бы усовершенствовать свои знания?
Вы чувствуете, что ваш руководитель возлагает на
вас слишком много (слишком мало) надежд?В чем заключаются ваши образовательные потребности?
Должны ли вы передать какие-либо из своих полномочий вышестоящим (нижестоящим) сотрудникам? Если да, то какие?
Слайд 233. "Персонал не хочет это делать"
Может быть, это происходит потому,
что ваш собственный стиль руководства убивает их инициативу?
Неужели все вас
так боятся, что никто не осмеливается открыть рот?Все ли сотрудники правильно поняли цели компании? Снова разъясните сотрудникам ваши намерения.
Ваши сотрудники испытывают неуверенность в себе: могу ли я рисковать подобным образом? Что скажут об этом другие люди?
Обеспокоены ли ваши сотрудники недостатком квалификации для выполнения новой работы?
Слайд 244. "Мне некому делегировать эту работу»
Какие задачи и процедуры являются
излишними?
Масштабы выполнения каких задач можно сократить?
Какие задачи в будущем можно
будет решать независимо друг от друга?Что необходимо сделать для повышения производительности труда?
Слайд 255. "У меня нет прав для делегирования полномочий»
Соответствуют ли ваши
должностные обязанности вашим правам?
Хотели бы вы получить более широкие права
по ведению переговоров с клиентами? При решении каких вопросов?Вам понятно, кто и какими правами обладает по подписанию документов?
Право подписи каких документов вы хотели бы получить? К чему это может привести?
Слайд 266. "У меня нет времени, чтобы объяснить это»
"Я сам(а) сделаю
это быстрее".
"Если мне приходится объяснять, как нужно что-нибудь сделать, на
это часто уходит больше времени, чем если бы я сам(а) сделал это".
Слайд 277. "Лучше, если я сделаю это сам(а)»
"Одна мысль, что я
единственный человек, который может сделать эту работу, придает мне силы".
"Если
мне придется делегировать свои полномочия другим людям, то я стану ненужным"."Мне не хотелось бы поручать другим людям менее интересную работу".
"Мы все здесь равны. Я не могу оставить себе интересную работу, а на других переложить всю скучную работу".
"Я не хочу, чтобы мои сотрудники считали меня высокомерным".
"Если у меня есть время, я предпочитаю выполнять работу лично".
Слайд 28Залог успеха при делегировании
Формулирование целей и стратегии компании и мотивирование персонала.
Выявление
проблем. Согласование с персоналом их полномочий в выборе средств достижения поставленных
целей. Принятие решений на единых основах. Быть уверенным в том, что свобода действий повышает креативность сотрудников. Никогда ни терять контроль над подчиненными. Обеспечить поступление информации наверх.Четкое определение целей и результатов. Быть готовым к возможным возражениям. Добиваться единства цели.
Согласование (определение) времени, необходимого для выполнения задач или достижения промежуточных результатов. Это также подразумевает четкое оценивание приоритетов.
Предоставление лицу, отвечающему за выполнение определенной части задачи, необходимых полномочий и ресурсов.
Информирование, помощь советом и поддержка, умение выслушать мнение сотрудников.
Слайд 29Вопросы для интервью
Коротко опишите, что вы делаете
Что из этого вы
хотели бы делегировать (целиком или хотя бы часть задачи)?
Кому вы
могли бы это делегировать?Почему сейчас не получается делегировать?
Слайд 31Принципы оптимального
делегирования полномочий
Существует целый ряд принципов делегирования полномочий.
Эти принципы должны соблюдаться в любой структуре.
Принцип единоначалия
Принцип соответствия прав
и обязанностейПринцип наилучшей информированности лица принимающего решения
Принцип делегирования как можно ниже по вертикали
Принцип сохранения ответственности
Количество подчиненных не должно превышать нормы
Слайд 32Уровень развития (зрелости) сотрудников в зависимости от компетентности и заинтересованности
Слайд 36Рекомендации по эффективному делегированию
Делегируйте все задание целиком.
Правильно выбирайте подходящих
работников.
Обеспечивайте баланс властных полномочий и ответственности.
Предоставляйте необходимые подробные
инструкции. Обеспечивайте обратную связь.
Оценивайте работу и вознаграждайте за достигнутые результаты.
Слайд 37Что можно и нужно делегировать
Рутинную работу
Работу, которую может выполнить кто-нибудь,
кто зарабатывает меньше вас (если на 75% как вы, то
надо делегировать)Задания, в которых вы менее компетентны, чем ваши подчиненные
Задания, которые способствуют профессиональному росту подчиненных
Задания, которые добавят разнообразия в деятельность подчиненных
Задания, дающие возможность проявить творчество
Слайд 38Что нельзя делегировать
Вопросы, касающиеся стратегического планирования
Проблемы этики и групповые нормы
Подбор
подчиненных (за руководителем – окончательный выбор, первичный отбор можно делегировать)
Контроль
и оценка результатов (контроль процесса можно поручить кому-то)Определение вознаграждения
Дисциплинарные меры
Решение крупных финансовых вопросов
Задачи, связанных с конфиденциальной информацией
В некоторых случаях контакты с VIP-клиентами и партнерами (там, где важен статус лица, ведущего переговоры)
Слайд 39Упражнение «Подарок»
Высокий уровень делегирования
Руководитель мотивирует подчиненного, сообщает о цели задания,
дает ему возможность самостоятельно принять решение о том, какой подарок
купить, где именно, и как его доставить. Характерно невмешательство в деятельность подчиненного во время выполнения задания, передача ответственности сотруднику, право принять альтернативное решение. Он может проявить инициативу и творчество.
Слайд 40Пример
Друг мой, обстоятельства не позволяют мне сделать приятное дело: купить
подарок нашему коллеге на юбилей. Зная, что ты любишь готовить
подарки, зная твою готовность помочь, я прошу тебя зайти в магазин и купить подарок на собранную сумму. празднование состоится в понедельник. Если по каким-либо причинам приобрести то, что мы решили, не удастся, обязательно купи что-то аналогичное. я знаю твой вкус и целиком тебе доверяю.Упражнение «Подарок»
Слайд 41Средний уровень делегирования
Сообщается конкретный вариант решения задачи (что именно купить),
но предоставляется право выбора способа решения (где купить и как
доставить). Данный уровень характеризуется недостаточно полным информированием подчиненного о задании.Упражнение «Подарок»
Слайд 42Пример
Валентина Сергеевна! Я уезжаю в командировку и хочу попросить вас
на собранную сумму приобрести подарок юбиляру. Мое предложение - купить
бытовую технику и цветы.Упражнение «Подарок»
Слайд 43Низкий уровень делегирования
Цель поставлена очень точно, до мелочей. Руководитель постоянно
контролирует подчиненного, вмешивается по любому поводу, сотрудник выступает только в
роли исполнителя, а не самостоятельного специалиста. О каждом своем решении или возникшей сложности он обязан сообщить начальнику. Характерна тенденция алгоритмизации задания. Руководитель объясняет не цель, а способ ее достижения. Подчиненный может не понимать ее значимости. Низкий уровень делегирования полномочий приводит к загруженности управленца и уменьшению эффективности его деятельности.Упражнение «Подарок»
Слайд 44Пример
«Не забудь!
1. Адрес: Театральная пл., 8.
2. Магазин «Дом и уют».
3.
Левый вход.
4. Открывать от себя.
5. продавец - Володя.
6. Скажи, что
ты от меня - он все сделает.7. В понедельник не забудь прийти на работу.
8. покупку принеси с собой.
9. по прибытии - доложить!
Упражнение «Подарок»
Слайд 46Факторы, влияющие на определение масштаба управляемости:
территориальная удаленность работ
схожесть работ
сложность работ
уровень
подготовки подчиненных
уровень профессионализма руководителя
степень ясности в делегировании прав и ответственности
степень
четкости в постановке целейстепень стабильности
степень объективности в изменении результатов работы
техника коммуникации
иерархический уровень организации
Слайд 48
Система «елочки»
Уровни управления
4 – директор
3 – начальник цеха
2 – начальник
участка
1 – бригадир
Зона поглощения полномочий нижестоящего уровня вышестоящим уровнем
в организацииЗона прав и ответственности данного уровня иерархии
Зона прав и ответственности
Система «матрешки»
Слайд 54
Функциональная схема управления
Примечание: Под исполнителем в данном случае подразумевается низовой
линейный руководитель
Слайд 57Линейно-функциональная структура
Функциональная структура –это структура ,в которой должностные позиции группируются
в организационные звенья по признаку выполняемые ими функции.
Основные функции: сбыт,
производство, закупка, финансирование, общее управление (операции связанные с наймом персонала)Дополнительные функции: учет, исследования и разработки, обеспечение безопасности, управление персоналом (заработная плата)
Слайд 59Дивизиональная структура:
Дивизиональная модель предусматривает автономию ( полную
или частичную) рыночно-ориентированных звеньев от головного предприятия.
Слайд 67Структуры горизонтального типа
Общие признаки горизонтальных корпораций:
-организационная структура формируется вокруг базовых
процессов( разработка новых изделий, производство и сбыт); -плоская иерархия (возможен полный
отказ от иерархии и обособление функциональных и штабные функций); -устраняются работы , которые не обеспечивают получение добавленной стоимости; -минимизация деятельности внутри каждого базового процесса; -основой являются межфункциональные рабочие группы; -основной критерий эффективности - удовлетворение конкретных потребителей. Компаниями горизонтального типа являются компании эдхократические и многомерные.
Слайд 68Многомерные компании – это компании в нескольких измерениях, которыми являются:
традиционно как в матричных структурах) ресурсы и результаты, а также
такие дополнительные измерения как территория, рынок и потребитель. Такие предприятия называют « предприятие в предприятии».Основой является автономная рабочая группа, которая получает статус центра прибыли или являюшаяся самостоятельной компанией. Каждое подразделение может быть организовано , как и организация в целом.
Преимущества :
-отсутствие необходимости в проведении каких-либо организаций с целью изменения приоритетности;
-подразделения можно создать или ликвидировать без серьезных изменений других подразделений;
-благоприятная ситуация для делегирования полномочий;
-предотвращение выполнения псевдоработ:
-предотвращение возникновения бюрократии;
-измеряемая мера эффективности – получение прибыли. Структуры горизонтального типа
Слайд 69Сетевая структура
Сетевая структура - это структура, где установлены устойчивые отношения
координации и взаимодействия между самоуправляемыми фирмами.
Возникают , когда для координации
деятельности фирмы недостаточно чисто рыночных механизмов, а интеграция в рамках единой корпорации не обеспечивает гибкости системы. Количество фирм – участников сети может неограниченно возрастать без потери управляемости системы.
Слайд 70Причины появления и преимущества сетевых структур:
Причины появления – глобализация рынков,
быстрота технологических изменений, современные информационные технологии, устранившие пространственные и временные
границы, ставшие дополнительным координационным механизмомПреимущества сетевой кооперации – позволяет разделять затраты и комбинировать ресурсы.
Слайд 71Типы сетей
Сети поставщиков
Сети производителей
Потребительские сети
Коалиции по стандартам
Сети технологической кооперации
Причины вхождения
фирм в сетевые структуры:
Доступ к ноу-хау;
Снижение рыночной неопределенности и доступ
к рынкам сбыта;Снижение затрат и распределение рисков при участии в совместных исследовательских и производственных программах;
Повышенная потребность в организационной гибкости и необходимость управления многообразием культур.
Слайд 72Корпоративные стратегические альянсы
Альянсы существуют в форме соглашений, союзов и совместных
предприятий.
Стимулом к заключению служит доступ к рынкам и финансовым ресурсам
в обмен на технологии и производственное мастерство или объединение корпораций для разработки либо нового продукта, либо технологии при финансовой поддержке правительства или государственных агенств ( программа ДЖЕССИ - корпорации «Филлипс», «Сименс», «Томас»).Лицензионно-субподрядная модель производства под «зонтичной» корпорацией
Предприятие размещает заказы на изготовление продукции среди мелких фирм и домохозяйств. Реализация продукции осуществляется на базе лицензий, обеспечивающих коммерческие льготы, под строгим контролем головной фирмы.
Слайд 73Факторы, влияющие на выбор организационной структуры:
размер организации и степень
разнообразия
ее деятельности
географическое размещение
организации технология
отношение к организации руководителей
и сотрудниковдинамизм внешней среды
стратегия реализуемой организацией
