1 Теория организаций Напиши как делать. Делай как написано (Немецкая

две группы:
Основные (ведущие, основные) законы
Законы второго уровня
1
2

элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше

простой суммы потенциалов входящих в нее элементов, либо существенно меньше.

В рамках теории систем закон синергии проявляется в следующих формулировках:
• сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого вошедшего в состав целого элемента в отдельности;
• совокупность элементов, образующих систему, организована, если ее потенциал больше суммы потенциалов входящих в нее элементов по отдельности.
Дело не столько в том, что соединяется, сколько в том, как соединяется в систему.

Существо эффекта проявляется через связи, которые устанавливаются между частями, т. е. связи являются необходимым организационными элементами.
Выделяются два вида синергизма:
- структурный – основанный на структурных преобразованиях организации;
управленческий – базируется на повышении качества менеджмента.

Закон синергии

стремится к сохранению своей качественной определенности и использует для достижения

этого весь свой потенциал.

Различают количественную и структурную устойчивость системы.

Первая – характеризуется числом и разнообразием компонентов, входящих в систему, т. е. чем больше компонентов входит в систему, тем она устойчивее по отношению к внешним и внутренним изменениям.

А вторая – характером и силой связей в системе.

Закон самосохранения

Особое условие реализации закона сохранения заключается в том, что энергия удержания (энергия, необходимая для обеспечения стабильности) должна быть больше суммы энергий внутреннего и внешнего «воздействия‑разрушения» организации.

наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла.
Развитие –

это необратимое, направленное, закономерное изменение материи и сознания. Как правило, рассматриваются две формы развития: эволюционная и революционная. Иногда выделяют прогрессивное и регрессное развитие

Суть закона развития заключается в непрерывном изменении систем, обусловливающем их переход с одного уровня иерархии на другой и появление новых эмерджентных свойств.

развитии стремится быстрее достичь расцвета, забывая о том, что пока

вы «зелены» — вы растете, когда вы уже «созрели» — вы начинаете гнить
И.Адизес

контроля

Проблемы - это нормально и желаемо

Изменения=проблемы

Цель организации: развитие способности осознавать

и решать проблемы, а не избегать проблем и не замедлять темп перемен

На каждой стадии развития организации существуют
нормальные и аномальные проблемы; необходимо сосредоточиться на аномальных проблемах

Понимание проблем на каждой стадии и при переходе экономит
время и усилия

Большинство проблем одинаковы для всех организаций

проявлением дезинтеграции, вызванной изменением
Роль лидера на любом уровне заключается в

том, чтобы обеспечивать непрерывность изменений и в тоже время сохранять единство и целостность
Организация – живая система и ее проблемы тесно связаны с этапами развития
Каждая система имеет свой жизненный цикл
Системы следуют предсказуемым моделям поведения
На каждом этапе цикла системы обнаруживают определенные трудности или временные проблемы, с которыми они должны справиться

(Ловушка основателя или Ловушка семейственности)
Юность – (Неосуществленное предпринимательство или Преждевременное

старение)
Расцвет – Стабильность – Аристократия – Охота за ведьмами – Бюрократия – Смерть.

и пропорциональности
1
2
3

среде располагает организация, тем большую вероятность устойчивого функционирования она имеет.

руководителей компании «Мацусита дэнки», в подтверждение необходимости знания основных информационных

правил управления организацией как системой:

«1. Информация появляется в результате изменения ситуации и является известием об этом изменении. Информация есть самопроявление изменений. Проблема заключается в восприимчивости и наличии способностей улавливать события – предвестники перемен.
2. Степень усвоения информации определяется величиной потребности в ней и опытом получателя информации. Та или иная информация бесполезна для того, у кого нет потребности в ней.
3. Ценность информации зависит от скорости ее получения и точности.
4. Ценность информации повышается при ее целевом отборе и упорядочении. Группировка и обработка данных создают новые возможности их применения.
5. Чем информация концентрированнее, тем лучше.
6. Практическое использование информации зависит от восприимчивости, опыта и знаний ее получателя.
7. Человек склонен, отбирая удобную для себя информацию, недооценивать и оставлять без внимания нежелательную.
8. В организации существует тенденция роста желательной информации и сокращения, иногда до полного исчезновения, нежелательной. Многие руководители призывают подчиненных сообщать им плохие новости, но лишь некоторые из этих руководителей создают атмосферу, в которой это было бы возможно.
9. Избыток информации бывает так же вреден, как и ее недостаток, – необходим отбор. Нужно выработать систему упорядочения и использования информации.
10. Свою истинную ценность информация проявляет тогда, когда попадает к людям, ее понимающим и использующим.
11. Информация, становясь общим достоянием многих людей, проявляет большую силу воздействия. Менеджеры должны ставить своей целью построение целостного коллектива на основе обладания информацией всеми работниками компании. Выигрыш от этого гораздо больше, чем возможный ущерб от более вероятной в этом случае утечки информации.
12. Приобретение информации происходит по принципу «брать и давать». Тому, например, кто во время учебы все выспрашивает о других компаниях, а когда доходит дело до своей – рот на замок, информации не собрать. Информация собирается пропорционально ее передаче»

что объект исследования, рассматриваемый как система, мысленно или практически расчленяется

на составные элементы (признаки, свойства, отношения и т. п.) для изучения каждого из них в отдельности и выявления их роли и места в системе.
Синтез– исследовательский метод, имеющий целью объединить отдельные части изучаемой системы, ее элементы в единую систему.

Закон звучит следующим образом: каждая материальная система, живой организм, социальная организация стремится настроиться на наиболее экономичный режим функционирования за счет постоянного изменения своей структуры или функций. Эти изменения идут в следующем цикле: разделение – преобразование – объединение – преобразование.

в своей структуре все необходимые элементы (композицию), находящиеся в заданной

соотносительности или в заданном подчинении (пропорции).

системе взаимоотношений участников проекта;

соответствие организационной структуры содержанию проекта;

соответствие организационной структуры

требованиям внешнего окружения.

проектирование, производство, финансы,
Маркетинг, сбыт, персонал и др.)
Главный менеджер
Исследования
Проектирование
Производство
Маркетинг
Финансы
Экономика
Персонал

2.2.
Должность Б
Отдел N.M.
Отдел N.1.
Должность X

была первой структурой, подвергшейся изучению и разработке. Функциональная схема организации

деятельности по-прежнему широко используется в компаниях среднего размера.
Традиционные функциональные блоки компании — это отделы производства, маркетинга и финансов. Это — широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.

материальных ресурсов в функциональных областях.
Улучшает координацию в функциональных областях.
Недостатки
Отделы

могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.
В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с

предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли.

собственные функциональные подразделения. На отделение возлагается ответственность за производство и

сбыт определенной продукции и получение прибыли, в результате чего управленческий персонал верхнего эшелона компании высвобождается для решения стратегических задач.

из трех принципов: по продуктовому — с учетом особенностей выпускаемой

продукции или предоставляемых услуг, в зависимости от ориентации на конкретного потребителя и по региональному — в зависимости от обслуживаемых территорий.
В связи с этим выделяется три типа дивизиональных структур:
дивизионально-продуктивные структуры;
организационные структуры. ориентированные на потребителя;
дивизионально-региональные структуры.

сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
обеспечивает большую гибкость

и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышении эффективности и качества производства;
более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:

большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании - 5 и более;
разобщенность структур отделений от компании;
основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;
дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

процессов в организации, причем межфункциональные процессы выполняют задачи по устранению

функциональных барьеров, существующих в структуре управления (схема).
Межфункциональные процессы
во многом совпадают с элементами системы менеджмента качества и, как правило, идентифицированы и регламентированы документированными процедурами.

НАЧАЛО

КОНЕЦ

Генеральный директор

Функциональные
менеджеры

Интегрированный
процесс

Функциональные барьеры

Межфункциональный процесс

направлений руководства, двух организационных альтернатив.
Вертикальное направление — управление функциональными

и линейными структурными подразделениями компании.
Горизонтальное — управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

но разделены по какому – либо
Признаку (территориальному, рыночному, товарному)
Главный

менеджер

Экономика.

Производство

Маркетинг

Персонал

Группа
Управляющих

По товару А

По товару В

работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. С Возникает система

двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов — функционального и проектного ( продуктового).

реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов,

программ, продуктов;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

во внедрении, но и в эксплуатации;

в связи с системой

двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями

возникает необходимость разработать и осуществить организационные проект комплексного характера, охватывающий,

с одной стороны, решение широкого круга специализированных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны, деятельность различных функциональных и линейных подразделений. К организационным проектам можно отнести, например, реконструкцию производства, разработку и освоение новых видов продукции и технологических процессов, строительство объектов и т. д.
Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной структуры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов.

копию постоянной функциональной структуры данной компании.В состав временных групп включают

необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению.
Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта).
Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части.
Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы.
После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняется).

руководителя проекта;
реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом

достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников;
укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству;
проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты;
существует единство выработки решений и отдачи команд;
достигается простота и гибкость в управлении проектом;
интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;
концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;
большую гибкость проектных структур;
активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;
усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

обычно формирует дополнительных запас ресурсов, которые в большинстве случаев не

используются;
снижается технологичность в функциональных областях;
возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования;
у членов команды проекта возникает беспокойство за их профессиональную жизнь после завершения проекта;
при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;
от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;
в случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами.

- динамичная сеть

лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ представляет

собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение
Ответственность не может быть делегирована !!!

усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.
Полномочия делегируются должности,

а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Это отражено в старой военной поговорке — «честь отдается мундиру, а не человеку». Когда индивид меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.

может сделать эту работу лучше, то он и должен ее

делать вместо подчиненного.
Во-первых, трата времени на задание, которое мог бы выполнить подчиненный, означает, что руководитель не сможет так же хорошо выполнять другие обязанности.
Во-вторых, если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию.
Отсутствие способности руководить. Некоторые руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными.
Отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу. Это, несомненно, приведет к порочному кругу, усиливая недоверие к подчиненным, которые начинают чувствовать себя неуверенно.
Боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать.
Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности. Параллельно делегированию дополнительных полномочий, руководство должно создать эффективные механизмы контроля для получения информации о результатах работы подчиненных. Обратная связь для получения информации от этих механизмов контроля помогает направлять подчиненного на достижение целей. Она также дает руководителю гарантию того, что проблема будет выявлена прежде, чем разовьется в катастрофу. Если механизмы контроля неэффективны, у руководства будут основательные причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия

– я пойму.»

(Древнекитайская мудрость)