Анализ маркетинговых возможностей. Методы анализа, возможности использования SWOT-анализа.

маркетинга – методы определения объемов продажи, доли рынка, целей по

позиционированию продукции.


Выполнили: Трофимова Е.И, Фролова Е.А

рынке с целью оценки возможностей эффективного использования материального, финансового людского

и иного потенциала. По существу, речь идет о поиске наиболее привлекательных направлений маркетинговых усилий компании для обеспечения прибыльности ее деятельности.
Маркетинговые возможности предприятия представляют собой сложившееся соотношение между определенной областью потребительских нужд и реальными ресурсами (потенциалом) предприятия по их удовлетворению. Они формируют привлекательные направления усилий предприятия на рынке (участках рынка) для получения прибыли.
Анализ маркетинговых возможностей предприятия является необходимой предпосылкой для принятия маркетинговых решений и планирования действий по их реализации на практике. При этом используются следующие методы.

микросреды). Это своего рода “моментальная фотография” реальной деятельности предприятия в

ее отношениях с внешней средой. Сущность методики ситуационного анализа заключается в последовательном рассмотрении (по выбранному кругу) элементов внешней и внутренней среды маркетинга и оценке их влияния на маркетинговые возможности предприятия.
Метод «5х5», сформулированный А. Мески, предполагает определение наиболее значимых элементов внешней среды. Он включает 5 вопросов о 5 факторах внешней среды:
1. Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.
2. Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?
3. Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?
4. Если вы уже определили направления стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения целей?
5. Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

методику анализа ключевых элементов макросреды предприятия. Особенно важен такой анализ

при планировании на корпоративном уровне. При этом в условиях развитой внешней среды принято использовать STEP-анализ, развивающейся – PEST-анализ.
 SWOT – анализ - (анализ возможностей/угроз рынка, сильных и слабых сторон предприятия). Это детальный анализ маркетинговых возможностей предприятия, для которого применяются оценки:
• сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон предприятия (преимуществ и недостатков). Это наличие или отсутствие соответствующих ресурсов, навыков, компетенции, оказывающих влияние на функционирование предприятия в конкурентной среде;
• возможностей (Opportunities) и угроз (Threats) рынка. Это внешние события, тенденции и процессы, способствующие или препятствующие развитию и формированию конкурентных преимуществ предприятия.

деятельности предприятия определяется видением того, что оно хочет достигнуть в

своем развитии. Позволяет устанавливать желаемую “высоту планки” стратегических притязаний. Реальное – это то, чего фактически может добиться предприятие, сохраняя свою нынешнюю политику без изменений. Таким образом, (GAP -анализ можно назвать “организованной атакой на разрыв” между желаемой и реальной действительностью предприятия.

выпуск новых товаров, освоение новых рынков, интеграция, диверсификация, специализация (движение

по производственной цепочке). Необходимо далее ранжировать возможности роста в порядке их приоритетности и установить, какой финансовый вклад в достижение желаемых результатов они внесут.
Обеспечение внутреннего роста возможно путем инвестиционных вложений, сокращения затрат, увеличения масштабов производства, совершенствования структуры управления и др.
Маркетинговые возможности во многом определяются рядом законодательных актов, регулирующих внешнюю среду предприятия. Например: Законом РСФСР от 22 марта 1991 г. “О конкуренции и ограничении монополистической деятельности на товарных рынках”, Законом РФ от 7 февраля 1992 г. “О защите прав потребителей” и др. Указанными законами регулируется антимонопольная политика, конкурентная среда и формы конкуренции, определение границ рынка, деятельность естественных монополий и т.д. Определяются охраняемые законом права потребителей, устанавливается ответственность за их нарушение.

сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его

ближайшего окружения (внешней среды). 
1)   Сильные стороны (от. англ. Strengths) - преимущества организации;
2)   Слабости (от. англ. Weaknesses) - недостатки организации;
3)   Возможности (от. англ. Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;
4)   Угрозы (от. англ. Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

возможности и угрозы внешней среды;
-связать сильные и слабые стороны с

возможностями и
-угрозами;
-сформулировать основные направления развития организации.

матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также

рыночные возможности и угрозы.

какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся

у вас опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой вами продукции, известности торговой марки и т.п.
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что вам пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит в неблагоприятное положение. 
Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.
Рыночные УГРОЗЫ – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие.

SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы

сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

1. Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;
2. По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;
3. Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их  в  матрицу SWOT-анализа.

«разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне

вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).
 
Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:
1. Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;
2. По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;
3. Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

в исследовании сильных и слабых сторон бизнеса и определении возможностей

успешного функционирования фирмы в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. 
В процессе SWOT-анализа аналитик ищет ответы на следующие вопросы: 
1. Каковы сильные и слабые стороны фирмы (текущие и прогнозируемые)?
2. Каково влияние на фирму внешней среды (текущее и прогнозируемое, позитивное и негативное)?
3. В какой мере сильные стороны компании позволяют ей воспользоваться открывающимися возможностями и противостоять угрозам (защищаться от них)?
4. В какой мере слабые стороны фирмы этого не позволяют.
5. Какую оценку следует дать бизнесу в целом и отдельным бизнес-направлениям фирмы (исходя из сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз)?
6. Какие стратегии следует реализовывать при том или ином сочетании сил, слабостей, возможностей и угроз?

положениях:
1. Цели определяются на основе комплексного подхода к их взаимосвязи.
2.

Цели должны быть определены во времени и пространстве.
3. Цели должны определить основы дальнейшего функциональных ния предприятия, обеспечить сосредоточение его усилий и средств на приоритетных направлениях деятельности.
4. Цели должны быть выборочными, т.е. не охватывать все существующие проблемы.
5. Цели должны быть практически осуществимыми, что предполагает наличие способов и средств, необходимых для их достижения.
6. При определении целей следует использовать как качественные, так и количественные характеристики.

относятся к уровню продаж, прибыли или покупателей.
Цели по уровню продаж

указывают на количественные меры воздействия, который планирует сделать предприятие на конкретный рынок товара.
Такие цели могут касаться как объема продаж в физическом или стоимостном выражении, так и как часть рынка.
Объем продаж в стоимостном выражении удобный и простой показатель, поскольку он легко интегрируется с другими финансовыми показателями. Однако этот показатель необходимо корректировать с учетом инфляции и возможного изменения соотношения дешевых и дорогих товаров.

объёма продаж. Планированию объёма продаж, как правило, предшествует прогноз сбыта. Прогноз

сбыта продукции включает определение основных объемных показателей деятельности предприятия и осуществляется на основе прогноза спроса, определенного для масштабов предприятия. Прогноз сбыта – это тот центр, вокруг которого концентрируется все планирование бизнеса. Прогноз сбыта разрабатывается для любого периода упреждения. Долгосрочный прогноз сбыта позволяет заложить фундамент для производства новых видов продукции и технологических процессов. Среднесрочный – это обычно проекция существующих тенденций в будущее с учётом возможного воздействия предполагаемых изменений в численности покупателей, конъюнктуры рынка и изменений других факторов.
Краткосрочный прогноз сбыта может быть сроком до одного года, используется в качестве основы для планирования маркетинга, обоснования планов сбыта.

быть количество единиц продукции и цена. При разработке прогноза сбыта

пользуются той же информацией, что и при прогнозе спроса. Это сведения о конъюнктуре рынка, состоянии экономики в целом, перспективы товарного предложения, условиях деятельности предприятия и т.д.
Прогноз сбыта и план сбыта строятся примерно по одной схеме, но план сбыта должен быть более детализированным, конкретным и увязан с финансово-организационными аспектами осуществления. Некоторые предприятия предпочитают не составлять план сбыта, ограничиваясь разработкой его прогноза и составлением политики сбыта.
Обоснование объёма сбыта рекомендуется производить с учетом прогнозов: сбыта на продукцию, капитала, прибыли и рентабельности.

экспертных оценок. В основе этого метода лежит изучение мнений специалистов предприятий-изготовителей,

потребителей продукции о возможных объемах продукции предприятия в планируемом периоде. На их основе экспертным путем определяются три вида прогноза объема продаж: оптимистический, пессимистический и вероятностный.

Не все они получили широкое распространение в практике планирования. Наиболее популярными

являются:
Метод экстраполяции – определяет объем продаж как функцию времени (или иного фактора). Как обычно в таких случаях необходим учет динамического (временного) ряда показателя
Метод скользящей средней величины продаж. Планируемый объем продаж определяется делением фактического объема продаж на продолжительность анализируемого периода. Скользящая средняя величина пересчитывается по мере получения новых значений;
Метод доли рынка предприятия – в основе данные о среднегодовых темпах роста емкости целевого рынка в прошедшем периоде и планируемой доли предприятия в общем объеме продаж

соотношение объема продаж товаров данного предприятия на рынке к общему

объему продаж на этом рынке.
Доля рынка в стоимостном выражении часто трудно интерпретировать, так как изменения доли отражают комбинацию изменений в количестве проданных товаров и в цене.
Доля обслуживающего рынка рассчитывается не относительно всего базового рынка, а относительно объема продаж в сегментах (сегменту), где функционирует предприятие. Соответственно, доля обслуживающего рынке всегда выше доли рынка в целом.
Относительная доля рынка сопоставляет объем продаж предприятия с объемом продаж конкурентов. Доля рынка относительно лидера определяется сравнением с наибольшим конкурентом.

(промышленный, потребительский);
характера конкуренции на этом рынке (чистая конкуренция, гомогенная или

гетерогенная олигополия и др.);
маркетинговых возможностей данной компании (бюджета, отведенного на исследования; наличия доступа к информации; системы сбора маркетинговой информации в компании);
срочности задачи и необходимой точности оценки;
качества имеющихся в наличии исходных данных.

распределение, индикатор выбора, средняя доля в обороте.
Числовое распределение (ЧР) — это

отношение количества магазинов, в которых представлена данная марка продукта, к общему количеству определенного типа магазинов, где потребитель обычно покупает этот тип продукта, выраженное в процентах.
ЧР = количество торговцев в розницу маркой Y продукта X / общее количество торговцев продуктом Х, (%).
Взвешенное распределение (ВР) — это доля рынка продукта Х, принадлежащая торговцам в розницу, торгующим маркой Y.
ВР = общий объем продаж продукта Х торговцами в розницу, которые продают марку Y / общий объем продаж продукта Х, (%).
При взвешенном распределении учитывается размер магазинов, в которых представлен определенный продукт. Например, взвешенное распределение в 60% марки Y продукта X означает, что марка Y представлена в магазинах, обеспечивающих в сумме 60% объема продаж продукта Х.
Индикатор выбора (ИВ) = ВР /ЧР = средний объем продаж продукта Х в магазинах, торгующих маркой Y / средний объем продаж продукта Х по всем торговцам в розницу.
ВР в 60% и ЧР в 20% означает, что выбраны магазины размером выше среднего (их немного, но они производят основные продажи этого продукта). Индикатор выбора в этом случае больше 1, а именно 60/20 = 3.
Средняя доля в обороте (СД) показывает, какую позицию занимает конкретная марка в выбранных магазинах, и может рассматриваться как доля рынка марки Y в общем обороте продукта Х в выбранных магазинах.
СД = оборот марки Y продукта Х в выбранных магазинах / общий оборот продукта Х в выбранных магазинах, (%).
Доля рынка (ДР) = ЧР х ИВ х СД = ВР х СД.

на маркетинговые усилия предприятия. В отличие от показателей продажи товаров

и доли рынка, которые отражают экономические цели, отношение потребителей представляет собой коммуникативные цели маркетингового планирования. Могут использоваться следующие целевые показатели:
– вовлеченности;
– восприятия;
– отношения;
– удовлетворенности/неудовлетворенности.
Вовлеченность определяет степень осознания потребителем множества характеристик товара, из которых он делает выбор. Вовлеченность может быть достаточно высокая и достаточно низкая. В зависимости от познавательной (опыт), эмоциональной (желание) или поведенческой (покупка) составляющих формируются «цепочки вовлеченности»:
«узнать (опыт) – почувствовать (желание) – сделать (покупка)»;
«почувствовать – сделать – узнать»;
«сделать – почувствовать – узнать».

отдельным элементам «цепочки вовлеченности». При этом может использоваться метод познания,

основанный на разуме, логике, рассуждениях, фактах, или метод, основанный на эмоциях, интуиции, чувствах и др.
Восприятие характеризует процесс, при помощи которого потребитель воспринимает имеющуюся в его распоряжении информацию. Коммуникативные цели относительно восприятия связаны с повышением узнаваемости, запоминания, воспринимаемого сходства и др.
Задача маркетолога состоит в том, чтобы преодолеть сопротивление восприятия и сделать товар (марку) узнаваемой, известной и легко воспринимаемой целевой группой потребителей. Например: «В качестве целей маркетингового планирования можно предложить следующую формулировку: позиционировать марку А в сознании покупателей, принадлежащих к среднему классу, как относящуюся к продукции высшей категории».

товаре (услуге) для определения своего будущего поведения. Такая оценка может

быть позитивной или негативной как результат чувственного отношения к различным «атрибутам товара».
Задача маркетолога сводится к тому, чтобы обеспечить попадание данной товарной марки в так называемый воображаемый набор, формирующийся в голове у потребителя с целью окончательного выбора товара для покупки. В этом случае целью маркетингового планирования могут стать следующие формулировки:
«Увеличить не менее чем в 2 раза значимость для потребителей целевых групп отдельных атрибутов товаров»