Бюджетування і контроль Тема №10

узгодженого управління підрозділами підприємства в умовах диверсифікованого бізнесу, який динамічно

розвивається.

Функції бюджетування як інструмента управління:
аналітична робота;
фінансове планування;
критерій результативності;
контроль;
мотивація;
координація;
комунікація;
сприяння прийняттю рішень.

функції охоплює встановлення нормативів та складання зведеного бюджету і зумовлює

необхідність оцінити майбутні умови діяльності, враховуючи як зовнішні, так внутрішні фактори: виробничі потужності, рівень витрат діяльності, процентні ставки за кредити, попит на продукцію, рівень конкуренції тощо.

Контроль - за допомогою порівняння бюджетних та фактичних даних можна виявити джерела неефективності, зобов’язати співробітників усунути виявлені недоліки і відстежувати процес їх виправлення. Ця функція бюджетування є передумовою впровадження системи управління за відхиленнями.

Засіб мотивації передбачає залучення працюючих на підприємстві до процесу формування бюджетів. Чітке встановлення цілей та задач, своєчасне доведення їх до виконавців, застосування грошових і не грошових стимулів забезпечують усвідомлене виконання бюджетів, що значно підвищує ефективність та результативність роботи.

Координування дій — це виявлення та збалансування всіх факторів діяльності кожного структурного підрозділу для досягнення визначеної мети. Наприклад, складений у письмовій формі бюджет показує директору з виробничих питань, що необхідно зробити для забезпечення у кількісному й грошовому вимірі, рівня продажу, встановленого керівником відділу збуту.

про виробничо-фінансову діяльність підприємства серед його робітників. Бюджетування звичайно розглядають

як двосторонній потік інформації:
― низхідний — визначення цілей та завдань для кожного підрозділу підприємства, виходячи із загальних цілей.
Цей підхід забезпечує узгодженість бюджетів окремих підрозділів та дозволяє доводити до них контрольні показники щодо обсягу продажу, величини витрат на зарплату, рекламу тощо для оцінки ефективності їх роботи в майбутньому;
― висхідний — інтеграція бюджетів окремих підрозділів у єдиний бюджет. Такий підхід передбачає нагромадження та відбір інформації від виконавців до менеджерів нижнього рівня і в подальшому її передачу до вищого керівництва підприємства

вирішення таких питань, як визначення мети та завдань цього процесу,

розробка видів і форматів бюджетів, встановлення методики консолідації бюджетів різних рівнів, накреслення принципів бюджетування.

Організація бюджетування пов’язує його технологію з організаційною структурою підприємства; формалізує процедури складання бюджетів, їх подання й узгодження, нагромадження та обробки даних про виконання бюджетів; встановлює розподіл обов’язків між посадовими особами в бюджетному процесі; визначає графік документообороту; розробляє систему внутрішніх організаційно-розпорядчих і нормативних документів.

Автоматизація процесу бюджетування спрощує складання фінансових прогнозів та одержання оперативної інформації про виконання раніше затверджених бюджетів.

об’єднує цілі, плани, рішення для їх досягнення, оцінку їх виконання

та внесення у разі необхідності змін як у стратегічні плани, так і в бюджети на наступний рік (рис.1.1)

Рис. 1.1. Організаційні аспекти процесу бюджетування

2.1. Основні складові зведеного бюджету

У процесі складання бюджетів

підприємства застосовують різні підходи. Найчастіше бюджети вважають статичними, тобто такими, які відображують майбутні операції на чітко визначений термін і рівень діяльності. Інший шлях їх підготовки — формування так званих безперервних бюджетів. Цей підхід подовжує часовий горизонт планування у міру закінчення звітних періодів.

рис. 2.2.
Рис. 2.2. Послідовність складання окремих бюджетів для формування зведеного

бюджету

в натуральних і вартісних показниках за рік (місяць, квартал тощо).

Для визначення можливого рівня продажу використовують експертні або статистичні методи (індикативний метод, історичний аналіз, функціональний метод тощо). При цьому необхідно врахувати рівень попиту на продукцію, географію збуту, категорії покупців, сезонні коливання у виробництві тощо.

Бюджет виробництва — це план випус­ку продукції в натуральних одиницях на бюджетний період.
Він визначає обсяг ресурсів, необхідних для забезпечення безперебійного процесу виготовлення продукції відповідно до запланованого обсягу її продажу. Бюджет виробництва формується на підставі даних бюдже­ту продажу з урахуванням зміни залишків готової продукції за формулою (2.1):

інших виробничих запасів необхідно для виготовлення запланованої кількості продукції. Водночас

з ним складається бюджет придбання виробничих запасів. Для визначення кількості матеріалів, що необхідно придбати за період, доцільно скористатися формулою (2.2):
 

Бюджет прямих витрат на оплату праці складається, виходячи з бюджету виробництва, даних про продуктивність праці і ставок оплати праці основного виробничого персоналу. Для оцін­ки прямих витрат на оплату праці слід скористатися інформацією, що міститься в технічній документації на виготовлення продукції, оскільки там зазначаються кількість годин праці для виготовлення одиниці продукції та відповідні розцінки оплати праці.

пов’язаних із виготовленням продукції, за виключенням прямих витрат. На відміну

від прямих витрат, відомості про які можна отримати із технологічних специфікацій на продукцію, накладні виробничі витрати складаються з кількох статей і містять як змінну, так і постійну частину.

Бюджет собівартості готової продукції – його складають після узгодження бюджетів продажу і виробництва та визначення величини виробничих витрат. З цією метою враховують зміну залишків незавершеного виробництва за період (2.3):

Бюджет собівартості реалізованої продукції. Собівартість реалізованої за період продукції визначають за формулою (2.4):

з управлінням та збутовою діяльністю. Мета бюджетування таких витрат —

оцінити їх величину відповідно до запланованого рівня виробництва і продажу для досягнення стратегічних цілей підприємства.

Бюджетний звіт про фінансові результати. Цей бюджет показує, які доходи заробить підприємство за бюджетний період і які витрати передбачаються для забезпечення запланованого рівня діяльності.

Бюджет капітальних інвестицій. Такі бюджети звичайно плануються на строк, який перевищує один рік. Проте під час складання зведеного бюджету необхідно виокремити ту частину капітальних інвестицій, здійснення яких передбачено у бюджетному періоді.

Бюджет грошових коштів. Цей бюджет визначає грошові потоки підприємства протягом бюджетного періоду. Він необхідний для забезпечення платоспроможності та ліквідності підприємства, а також для визначення, чи достатньо грошових надходжень для забезпечення поточної і майбутньої діяльності.

чотирьох умов:
дія або процес, які підлягають контролю, повинні мати певну

спрямованість;
результат підконтрольного процесу має вимірюватися в показниках, які характеризують цей процес;
створення прогнозної моделі підконтрольного процесу, що дозволить виявити відхилення фактичного результату під запланованого, з’ясувати причини їх виникнення та внести пропозиції щодо їх усунення;
існування можливостей упровадження розроблених коригуючих заходів.

Контроль — це інструмент управління, який охоплює всю діяльність підприємства і сприяє досягненню встановленої мети.
Контроль за виконанням бюджету відбувається як після завершення бюджетного циклу, так і протягом фінансового року.
Контроль і коригування бюджетів здійснюються за допомогою багаторівневого аналізу відхилень. Відхилення — це різниці між фактичними та бюджетними даними. Кожний рівень аналізу характеризується ступенем деталізації показників.
1й рівень — визначення загальних відхилень між фактичними й бюджетними даними, тобто будь-які зміни в умовах діяльності не враховуються;
2й рівень — складання гнучкого бюджету;
3й рівень — здійснення факторного аналізу.

документ являє собою бюджет, складений на підставі запланованих (нормативних) даних

про доходи і витрати підприємства для фактичного обсягу реалізації.
Гнучкий бюджет відображає реакцію виручки, змінних та напівзмінних витрат, а також змінної складової змішаних витрат на зміни обсягу діяльності. Тому його часто називають бюджетом змінних витрат.

Гнучкі бюджети мають три основні напрями застосування:
у процесі підготовки бюджетів для очікуваного рівня діяльності до одержання фактичних результатів;
для обчислення величини витрат, яка відповідатиме фактичному обсягу діяльності, на базі якої готується звіт про виконання;
дозволяють передбачити фінансові результати за різних рівнів діяльності.

Перевага цього виду бюджету полягає в тому, що він дозволяє виключити вплив фактора обсягу діяльності, який може бути поза зоною контролю і відповідальності менеджера конкретного підрозділу, на динаміку доходів та витрат у звіті про виконання бюджету.

призначення бюджетів полягає у визначенні величини ресурсів, необхідних для виконання

запланованих видів діяльності та досягнення бюджетного обсягу реалізації.

Формування функціональних бюджетів при застосуванні калькулювання за видами діяльності передбачає здійснення таких кроків:
• визначення видів діяльності в межах організації;
• оцінка обсягу виробництва й продажу по окремих видах продукції та замовниках;
• оцінка попиту на результат (випуск) кожного виду продукції і на види діяльності;
• оцінка кількості та вартості кожного виду ресурсів, потрібних для забезпечення здійснення запланованих видів діяльності в повному обсязі;
• проведення заходів усунення розбіжностей між фактичною
• запланованою кількістю ресурсів

Особливості формування функціональних бюджетів при застосуванні калькулювання за видами діяльності стосуються постійних витрат як виробничого, так і невиробничого характеру.

традиційного полягає в тому, що створюється детальний перелік видів діяльності

й очікуваних для постійних витрат у межах категорій виробничих, адміністративних і збутових витрат.

Наприклад:
Витрати, пов’язані зі збутом, традиційно нагромаджуються та відображаються щодо кожного підрозділу, тоді як при бюджетуванні на основі видів діяльності вони визначаються для кожного виду діяльності, виходячи з величини ресурсів, необхідних для забезпечення певного рівня кожного з них.
Складені за таким підходом бюджети є більш наочними, оскільки дозволяють відобразити майбутні результати залежно від використаних ресурсів, передбачених бюджетом. Крім того, бюджетування за видами діяльності може дати точніший результат з точки зору ефективності планування, оскільки воно концентрує увагу менеджера на показниках випуску кожного виду діяльності і тому дає можливість з’ясувати поведінку витрат на більш деталізованому рівні.

Наявність процесу бюджетування на підприємстві свідчить про досить високий рівень управління і раціональність економічної поведінки підприємства.