ДИСЦИПЛІНА “УПРАВЛІННЯ ЗМІНАМИ”

з використанням організаційних метафор, що характеризують сутність підходів до змін

(метафори Гаррета Моргана)
Моделі організаційних перетворень (модель Льюіна, формула змін Бекхарда, модель узгодження Надлера-Тушмана, модель Сенге, цикл змін за Коттером) самостійно
Фактор ефективності організаційних перетворень

змінами є застосування влади (заохочення та покарання), перепідготовка спеціалістів та

застосування розумних розрахунків або метод переконання всіх співробітників організації у необхідності змін. На основі вибору певного підходу розробляється стратегія змін як обраний і схвалений організацією всебічний план дій.

бути різним, від високого до низького.

конференцій і презентацій.
Комунікація. Проведення зустрічей в малих групах – командних

брифінгів.
Консультування. Надання консультацій та проведення опитувань.
Переговори.
Участь. Створення одно - або багатофункціональних робочих команд, або проектних груп.
Залучення. Створення груп, орієнтованих на розв’язання завдань в масштабах організації та на базі департаментів з багатофункціональним і багаторівневим членством.

мало залучаючи інших співробітників і майже не відступаючи від первісного плану. Метою директивних

підходів часто є здійснення змін, які повинні бути проведені в стислий термін: відповідно, при цьому знижується ефективність використання якихось інших ресурсів. Цей тип моделі для своєї реалізації вимагає високого авторитету керівника, розвинених лідерських якостей, націленості на завдання, наявності всієї необхідної інформації й можливості переборювати й придушувати опір змінам. Застосування директивних моделей найбільш доцільно в умовах екстремальних обставин, коли організація, виявляється в безвихідній ситуації, а в її керівників сильно обмежені можливості для маневру й альтернативи вибору способу дій. Така ситуація часто складається під впливом як зовнішніх, так і внутрішніх факторів. Найбільш типовими зовнішніми причинами, що вимагають використання директивних підходів, є політичні рішення, зміна курсу, зміна влади.
До внутрішніх причин можна віднести дуже високий ступінь опору планованим змінам, незалежно від того, якими б мотивами поведінки вони не викликалися. При директивному підході люди, залучені в зміни, змушені просто підкоритися змінам. Директивний підхід застосовується в міністерстві, коли рішення про його реорганізацію вже прийнято.
Із усього вищесказаного виходить, що директивні підходи можна застосовувати тільки тоді, коли не підходять інші. Щоб бути ефективним, менеджер, вибравши цю модель, повинен усвідомити необхідність швидкого здійснення змін за короткий строк як принципову або, навіть, неминучу умову роботи. Для здійснення цих змін він повинен мати значні повноваження, силу й стійкість.

є ініціатором зміни, однак проявляє готовність вести переговори з іншими групами

по всіх виникаючих питаннях, піти на необхідні поступки.
На здійснення моделі переговорів іде трохи більше часу — у процесі переговорів з іншими зацікавленими сторонами складно передбачати результати, тому що важко заздалегідь повністю визначити, які необхідно буде зробити поступки.
Однак ті, кого стосується здійснювана зміна, володіють, принаймні, можливістю висловлювати свою думку, почувають розуміння. Зміна характеру роботи в обмін на підвищення заробітної плати й частки прибутків, часто називане виробничою угодою, являє собою приклад такого підходу

службовців на якісь зміни, але й домогтися почуття відповідальності зацікавлених людей за досягнення загальних

цілей організації. Саме тому такий підхід іноді називають «серця й розуму». При створенні якісно нового виду продукції або послуги бажано домогтися того, щоб співробітники постійно прагнули виконання цієї мети, постійно висуваючи пропозиції з вдосконалення, беручи участь у розробках проектів з підвищення якості, раціоналізації. У цьому випадку іноді вдаються до допомоги консультантів — фахівців в області поведінки окремих особистостей і груп, саме вони сприяють процесу зміни ставлення до роботи. Можуть підключатися й зовнішні консультанти, які є експертами в питаннях поводження й психології групи. Зрозуміло, що цей підхід вимагає більшої кількості часу, ніж директивний. Однак питання про те, як домогтися потрібного почуття відповідальності, усе ще залишається відкритим.

застосовуються моделі змін, подібні описаним вище. Він послідовно проходить стадії

аналізу й діагностики сформованої ситуації, постановки цілей, планування процесу змін, оцінки результатів й, нарешті, визначення цілей для наступної стадії процесу змін. Це раціональний і логічний підхід, що знаходить широке схвалення й підтримку в консультантів - внутрішніх і зовнішніх. Але зміни рідко відбуваються саме так, як припускає дана модель. Емоції, непослідовність керівництва й зовнішні впливи приводять до того, що такий раціональний підхід важко застосовувати від початку до кінця, хоча він може бути правильним способом почати реформування.

проблема не так чітко визначена, по-друге, часто менеджер не робить істотного впливу

на співробітників, залучених у планування змін. Як правило, серед цих співробітників є люди, на яких позначиться введення змін. Група пробує цілий ряд підходів до рішення проблеми й учиться на своїх помилках.
При аналізі ситуації, пов'язаної зі зміною організаційної структури, менеджери при виборі того або іншого підходу явно або неявно орієнтуються на швидкість здійснення зміни, обсяг попереднього планування, необхідність залучення інших співробітників або фахівців. Успішне здійснення зміни відбувається тоді, коли даний вибір є послідовним і відповідає ключовим характеристикам ситуації.

є спрощення об'єктивної реальності. Від того, як організацію уявляє керівник,

залежить вирішення проблем пов'язаних з управлінням. Таким чином уява обмежує можливості по управлінню.

У консалтингу й науковому менеджменті прийнято оперувати моделями організацій. Але у звичайнім житті люди частіше користуються образами й метафорами (вони менш структуровані, чому моделі і їх границі розмиті). При чому звичайно керівник має один образ і це дуже обмежує його можливості.

Гарет Морган звернув увагу на здатність метафор розвити думку, поглибити

розуміння, допомогти подивитися на організацію під іншим кутом зору. Для цього керівник повинен розуміти, що організація може бути представлена за допомогою різних метафор залежно від поставлених перед ним цілей. Особливий інтерес такий підхід представляє для управління змінами. Іноді досить зрозуміти з якою метафорою працює керівник, щоб побачити причини невдач у змінах.

- Культура; - Політична система; - Щиросердечна в'язниця; - Потік

і трансформація.

Робота ділиться між співробітниками з певними ролями. • Кожний індивідуум підкоряється

загальный меті. • Команда — це не більш ніж сума індивідуальних зусиль. • Менеджери контролюють процес, співробітники дотримуються дисципліни.
Положення про організаційні зміни:
• До застереженого кінцевого стану організацію може змінити керівництво. • Опір буде, і їм можна управляти. • Зміни пройдуть успішно у випадку ефективного планування й контролю.
Обмеження метафори:
◊ механістичний погляд змушує менеджерів управляти організацією як машиною. ◊ при стабільному стані даний підхід спрацьовує, але, коли виникає необхідність значних змін, співробітники сприймають їх як капітальну перебудову, звичайно руйнівну, і, відповідно, чинять опір. У такому положенні важко що-небудь змінювати. ◊ необхідні рішучі дії менеджерів контроль, що надихає задум і, зверху.
Керівні принципи:
◊ Зміни необхідно вводити ◊ Опором можна управляти ◊ Цілі визначають напрямок руху

політики організації. Ви вже в ній замішані. • Вам знадобляться прихильники,

якщо ви прагнете що-небудь зробити. • Ви повинні знати, хто має владу й хто кому благоволить. • Існують важливі політичні розклади, що мають перевагу в порівнянні з офіційною структурою організації. • Коаліції більше значать, ніж робочі команди. • Найбільш важливі розв'язки стосуються розподілу дефіцитних ресурсів за принципом «кому що дістанеться», і тут у хід ідуть торт, переговори й суперництво.
Положення про організаційні зміни:
• Зміни не будуть мати успіху, якщо їх не підтримає впливова людина. • Чим більше прихильників у змін, тем краще. • Необхідно знати політичну карту й розуміти, хто в результаті змін виграє, а хто програє. • Серед ефективних стратегій — створення нових коаліцій і повторне обговорення питань
Обмеження метафори:
◊ виняткове застосування даного підходу може привести до розвитку складних стратегій у стилі Макіавеллі. ◊ враховуючи, що в будь-якій організації є переможці, що й програли, життя компанії може перетворитися в політичну війну.
Керівні принципи:
◊ Для змін необхідні нові коаліції й переговори

побудови й керування організацією. • Основа успіхів організації — інформаційний потік

між різними частинами систем і їх оточення. • Необхідно добитися максимальної відповідності індивідуальних, командних і організаційних потреб.
Положення про організаційні зміни:
• Зміни відбуваються тільки у відповідь на зміни в навколишньому середовищі ( про використання внутрішнього імпульсу не ідеться). • Індивідууми й групи повинні усвідомлювати необхідність змін, щоб адаптуватися до них. • Реакцію на зміни в навколишньому середовищі можна виробити. • Стратегії успіху — участь і психологічна підтримка.
Обмеження метафори:
◊ Представляти компанію як адаптивну систему некоректно. Організація не тільки адаптується до свого оточення, але й сама може формувати його, співробітничаючи з іншими співтовариствами або організаціями, почати проведення нових товарів або послуг, значно змінюючи бізнесов-середовище. ◊ идеалистичная картина згуртованості й потоку інформації між департаментами далека реальності. Іноді різні частини організації діють автономно, і на тобто свої причини. ◊ небезпека перетворення метафори в ідеологію про те, що індивідууми повинні повністю злитися з компанією. Тобто роботу слід улаштувати так, щоб люди задовольняли свої особисті потреби через організацію.
Керівні принципи:
◊ Повинні брати участь співробітники й усвідомлювати необхідність змін ◊ Співробітникам потрібно допомагати ◊ Змінюватися потрібно у відповідь на зміни навколишнього середовища

хаосу. • Організації споконвічно мають здатність до самовідновлення. • Життя організації не

підкоряється правилам причини й слідства. • Напруга необхідна для появи нових способів діяльності. • Формальна структура організації (команди, ієрархія) є тільки одним з багатьох рівнів її життя.
Положення про організаційні зміни:
• Змінами не можна управляти, Вони з'являються самі по собі. • Менеджери не випадають із системи, якої управляють. Вони — частина всього середовища. • Напруга й конфлікти — важлива характеристика змін, що з'являються. • Менеджери виступають як помічники. Вони дають людям можливість обмінюватися думками й зосереджувати на значних розбіжностях.
Обмеження метафори:
◊ не дається плану дій, схеми процесу або програми. Інші метафори дозволяють передбачити зміна до того, як воно відбудеться. ◊ У випадку з потоком зміна виникає в процесі, його можна усвідомити тільки заднім числом. Виникає почуття безпорадності, що не додає впевненості, зате, що дає вистава про реальність.
Керівні принципи:
◊ Завдання менеджерів - виявляти пробіли й протиріччя

Гарвардської школи бізнесу та провідний мислитель і автор праць з

управління змінами в організаціях.
У своїх роботах він описує корисну модель 8-ми кроків заради розуміння та управління змінами.
За Коттером: люди в організації бачать, відчувають і потім змінюють. Короткий опис цієї моделі наводиться далі.

робіть цілі більш реальними та відповідними.
Сформувати управлінську команду змін

- забезпечуйте наявність відповідних людей на відповідних місцях із правильним емоційним налаштуванням та правильною сумішшю вмінь і рівнів.
Сформувати правильне бачення - забезпечуйте формування в команді простого бачення і стратегії, зосередьте її увагу на емоційних та творчих аспектах, необхідних для підвищення продуктивності та ефективності.

просту інформацію про важливі речі, що дозволить апелювати до потреб

людей та реагувати на них. Змусьте технологію працювати на вас, а не проти вас.
Давати можливість діяти - усувайте перешкоди, забезпечуйте конструктивний зворотний зв'язок та багато підтримки лідерам; винагороджуйте та схвалюйте прогрес і досягнення.
Створити швидко досяжні перемоги - ставте цілі, яких просто досягти. Кількість ініціатив повинна піддаватися управлінню. Не варто починати нові стадії, не завершивши поточних.

та заохочуйте до них. Безперервна зміна: заохочуйте безперервне надання звітів

про пророблену роботу; наголошуйте на досягнутих та майбутніх цілях.
Зафіксувати зміну - посилюйте цінність успішної зміни шляхом прийому на роботу нових співробітників, підвищення, формування нових лідерів змін. Пов'язуйте зміну з культурою організації.