Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Этика и культура служебных отношений. Корпоративная культура
Содержание
- 1. Этика и культура служебных отношений. Корпоративная культура
- 2. Руководитель и лидер.Руководители – это лица, принимающие
- 3. Руководителя можно назвать формальным лидером. Он может
- 4. Во-первых, неформальные лидеры могут оказаться совершенно неподготовленными
- 5. Гораздо продуктивнее путь – постепенное превращение руководителя
- 6. Руководитель должен иметь: • широкое общее представление
- 7. По своему отношению к работе руководители делятся на пассивных и активных.
- 8. Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные
- 9. Руководитель активного типа стремится к испытаниям, полностью
- 10. власть над подчиненными, которые зависят от него
- 11. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть
- 12. Критерии классификации стилей управленияразнообразие конкретных стилей руководства
- 13. Авторитарный стиль характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя, который навязывает ее своим подчиненным без колебаний.
- 14. Руководители такого стиля исходят из положения, что
- 15. Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, наоборот,
- 16. характеристики стиля:Сосредоточение всей власти и ответственности в
- 17. Сильные стороны стиля: позволяют в краткие сроки
- 18. Демократический стиль руководства предполагает, что подчиненный самостоятельно решает
- 19. Демократический стиль в большей степени эффективен в
- 20. характеристики стиля:Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя;Коллективные решения;Коммуникации осуществляются в двух направлениях.
- 21. Сильные стороны стиля: усиление личных обязательств членов
- 22. либеральный (нейтральный) стиль характеризуется невмешательством в деятельность коллектива, работникам представляется полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.
- 23. Руководитель с этим стилем с подчиненными обычно
- 24. При выполнении своих обязанностей пассивен, боится конфликтов,
- 25. характеристики стиля:Снятие руководителем с себя ответственности и
- 26. Сильные стороны стиля: позволяет начать дело так,
- 27. Рассмотренные типы стилей в чистом виде встречаются
- 28. Каждый стиль руководства, взятый сам по себе,
- 29. Слайд 29
- 30. Фасилита́ция (англ. от facilitate «помогать, облегчать, способствовать») — стиль управления.
- 31. Слайд 31
- 32. Примеры стилей фасилитации: «Пожарник» - Очень быстро включается
- 33. «Дрессировщик» Обсуждение идет по четкому жесткому плану и
- 34. «Художник» умеет создавать чудесные картины из, казалось бы,
- 35. «Дворник» подметает за теми, кто бросил идеи и
- 36. Модель Блейка-Мутона
- 37. Рассмотрим второй признак классификации стилей руководства -
- 38. Действия руководителя по этой схеме осуществляется в
- 39. Каждая ось дает ранжирование действий руководителя в
- 40. Слайд 40
- 41. выделяется 5 основных стилей:Стиль 1.1. - минимальная забота
- 42. Стиль 9.1. - максимальная забота об эффективности производства
- 43. Стиль 1.9. - минимальная забота о производстве (1
- 44. Стиль 5.5. - умеренное внимание к людям и
- 45. Стиль 9.9. - высокий уровень заботы о производстве
- 46. Чтобы считаться эффективным руководителем, нужно знать, каким
- 47. Что должен учитывать руководитель, формируя свой стиль
- 48. Термин «корпоративная (организационная)» культура (КК) интуитивно понятен
- 49. Элементы корпоративной культурыКак любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить на составляющие.
- 50. Основные элементы корпоративной культуры, это:преставления сотрудников о
- 51. стиль руководства, принятый в организации (как принимаются
- 52. особенности делового этикета (не только в коллективе,
- 53. внешняя символика фирмы (логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);мотивирующая мифология фирмы (истории успешных карьерных взлетов сотрудников).
- 54. Типы корпоративной культурыТипология корпоративных культур Джеффри Зонненфельда.
- 55. «Бейсбольная команда». Согласно принципам такой КК решения, нередко
- 56. «Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему
- 57. «Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле,
- 58. «Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за
- 59. Теория взаимодействия исходов Д. Тибо, Г. КеллиПодход
- 60. Основные положения теории:всякое межличностное отношение – взаимодействие;всякое
- 61. Факторами, влияющими на качество взаимодействия, являются:а) независимые переменные –
- 62. два типа контроля:Фатальный – один участник полностью определяет
- 63. Получаемые участниками вознаграждения или потери детерминируются внутренними или внешними факторами по отношению к этому взаимодействию.
- 64. К внешним детерминантам относятся:индивидуальные потребности и способности участников;сходство и
- 65. Внутренние детерминанты – возникают в ходе взаимодействия, а
- 66. Авторы теории прогнозируют любо социальное взаимодействие, используя
- 67. Недостатком данной теории можно считать то ,
- 68. Скачать презентанцию
Руководитель и лидер.Руководители – это лица, принимающие решения, обязательные для выполнения подчиненными. Лидер ( «ведущий», идущий впереди.) Принципиальное различие между руководителем и лидером состоит в том, что руководитель назначается или избирается,
Слайды и текст этой презентации
Слайд 2Руководитель и лидер.
Руководители – это лица, принимающие решения, обязательные для
выполнения подчиненными.
руководителем и лидером состоит в том, что руководитель назначается или избирается, он обязательно занимает какую-либо должность, дающую ему право подчинять себе других, командовать. Лидер не избирается, не назначается. Лидером становятся вследствие признания окружающих. Лидер тоже имеет власть над теми, кто его считает таковым. Но это власть не должности, а авторитета.
Слайд 3Руководителя можно назвать формальным лидером. Он может стать и фактическим,
неформальным, если это признают подчиненные. Совершенно очевидно, что в целях
повышения эффективности управления крайне желательно, чтобы руководитель был не формальным, а фактическим лидером, безусловно признанным подчиненными. Теоретически такое желание можно осуществить путем подбора руководителей из числа неформальных лидеров, что нередко и использует руководство организаций на практике. Но таким путем задачу можно решить не всегда.
Слайд 4Во-первых, неформальные лидеры могут оказаться совершенно неподготовленными к выполнению обязанностей
руководителя ни по своему образованию, ни по опыту работы.
Во-вторых,
интересы неформальных лидеров нередко не совпадают с интересами организации, а иногда и просто противостоят интересам работодателя
Слайд 5Гораздо продуктивнее путь – постепенное превращение руководителя в лидеры.
Для
этого руководителю надо четко представлять себе, как можно стать лидером,
как завоевать авторитет, власть которого выше формальной власти, очерченной полномочиями руководителя.
Слайд 6Руководитель должен иметь:
• широкое общее представление о положении дел
за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и
возможностях их использования;• чуткость к ситуациям внутри и вне отдела (фирмы);
• творческий подход и умение мотивировать действия, решения свои и персонала;
• желание и способность сотрудничать;
• понимание результатов, умение планировать и выполнять планы;
• способность идти на риск;
• способность принимать решения.
Слайд 8Пассивные используют, как правило, принципы деятельности, выработанные другими, замыкаются преимущественно
на своих подчиненных, пытаясь контролировать все их действия. В повседневной
работе такие руководители ограничиваются решением узких проблем, рассматривая их с рутинных позиций. Они берутся лишь за то, что идет на пользу их карьере, не пытаются расширять свой кругозор, а нехватку знаний и идей пополняют тем, что заимствуют их у подчиненных.
Слайд 9Руководитель активного типа стремится к испытаниям, полностью отдает себя работе,
конструктивно использует любые (даже конфликтные) ситуации, не боясь риска и
ответственности.
Слайд 10власть над подчиненными, которые зависят от него в таких вопросах,
как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение
полномочий, удовлетворение социальных потребностей и другое.
Слайд 11Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, если
от них зависят наличие необходимой для принятия решений информации и
неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие бывает необходимо для руководителя. Важно также влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания.
Слайд 12Критерии классификации стилей управления
разнообразие конкретных стилей руководства можно оценить и
классифицировать по 2 основным признакам: по степени использования руководителем власти;
по отношению руководителя к подчиненным.В соответствии с первым признаком - степени использования власти - выделяется 3 НАИБОЛЕЕ РАСПРОСТРАНЕННЫХ СТИЛЯ РУКОВОДСТВА: АВТОРИТАРНЫЙ, ДЕМОКРАТИЧЕСКИЙ, ЛИБЕРАЛЬНЫЙ
Слайд 13Авторитарный стиль
характеризуется сосредоточением власти в руках одного руководителя, который навязывает
ее своим подчиненным без колебаний.
Слайд 14
Руководители такого стиля исходят из положения, что все работники изначально
ленивы и при первой возможности отлынивают от работы, у них
мало честолюбия и они стремятся избавиться от ответственности, предпочитают, чтобы ими руководили.Отсюда, чтобы заставить людей трудится, руководитель использует принуждение, строгий контроль и угрозу наказания
Слайд 15Данный стиль не стимулирует инициативу подчиненных, наоборот, она часто наказуема.
Под началом автократа неприятно работать.
В таких условиях отсутствует удовлетворенность
трудом.
Слайд 16характеристики стиля:
Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя;
Прерогатива установления
целей и выбора средств;
Коммуникационные потоки идут преимущественно «сверху».
Слайд 17Сильные стороны стиля: позволяют в краткие сроки решать проблемы, возможность
предсказания результатов.
Слабые стороны стиля:
имеется тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы,
не учитывает мнение окружающих.
Слайд 18Демократический стиль
руководства предполагает, что подчиненный самостоятельно решает большую часть проблем,
не нуждается в постоянном контроле со стороны руководителя.
Слайд 19Демократический стиль в большей степени эффективен в группах с высокой
степенью зрелости; в группах, состоящих из высокопрофессиональных сотрудников с высоким
уровнем интеллектуального развития.
Слайд 20характеристики стиля:
Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя;
Коллективные решения;
Коммуникации
осуществляются в двух направлениях.
Слайд 21Сильные стороны стиля:
усиление личных обязательств членов групп по выполнению
работы через участие в управлении.
Слабые стороны:
требует много времени, необходима
длительная работа по созданию необходимых условий, коллектив медленно приходит к общему решению, возможна потеря контроля над подчиненными.
Слайд 22либеральный (нейтральный) стиль
характеризуется невмешательством в деятельность коллектива, работникам представляется полная
самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества.
Слайд 23Руководитель с этим стилем с подчиненными обычно вежлив, готов отменить
ранее принятое решение, особенно если это угрожает его авторитету.
Отличается
безынициативностью, стремлением во что бы то ни стало исполнить приказ вышестоящего руководителя.Основные средства воздействия на коллектив - просьбы и угрозы.
Слайд 24При выполнении своих обязанностей пассивен, боится конфликтов, в основном соглашается
с мнением подчиненных.
Либеральный тип стиля
в производственной деятельности встречается редко,
чаще всего имеет место в творческих, научных коллективах.
Слайд 25характеристики стиля:
Снятие руководителем с себя ответственности и отречение от власти
в пользу группы;
Предоставление возможности самоуправления в желаемом для группы режиме;
Коммуникация
в основном строится на горизонтальном уровне.
Слайд 26Сильные стороны стиля: позволяет начать дело так, как это видится
и без вмешательства руководителя.
Слабые стороны стиля: группа может потерять направление
движения без вмешательства руководителя.
Слайд 27Рассмотренные типы стилей в чистом виде встречаются редко, чаще имеют
место промежуточные способы или способы, сочетающие в себе тот и
другой стиль.В стиле могут не совпадать форма и содержание действий руководителя. Например, руководитель с авторитарным стилем может вести себя демократично (внешне расположен к людям, подчеркнутая вежливость, интерес к их делам.) Или наоборот, демократичный по внутреннему содержанию руководитель внешне выглядит автократом - резок с людьми и др.
Слайд 28Каждый стиль руководства, взятый сам по себе, без учета сопутствующих
факторов, не позволяет судить о его эффективности, хуже он или
лучше.Каждый стиль необходимо сопоставлять с ситуацией, в которой действует руководитель
Слайд 30Фасилита́ция
(англ. от facilitate «помогать, облегчать, способствовать») —
стиль управления.
Слайд 32Примеры стилей фасилитации:
«Пожарник» - Очень быстро включается в обсуждение и тушит
все «пожары», когда обсуждение становится слишком жарким.
«Всезнайка» - У него есть
развернутые ответы на все вопросы.«Дирижер» - Этот стиль уместно применять, когда все движется строго по плану.
«Судья» Администратор правосудия, который пропускает все суждения через призму своей мудрости и опыта разрешения конфликтов.
Слайд 33«Дрессировщик» Обсуждение идет по четкому жесткому плану и инструкциям «Теперь делайте
это!». Такой стиль бывает уместен, если группа никак не может
прийти к соглашению или некоторые из участников постоянно перебивают друг друга. Бывает полезен также, если у участников группы очень высокая степень экспертизы и они в ней «вязнут».«Хирург» может со скальпелем вмешаться в больные вопросы, вскрыть все детали и найти невысказанные предложения.
«Шеф-повар» из различных ингредиентов может создать вкуснейшее блюдо.
Слайд 34«Художник» умеет создавать чудесные картины из, казалось бы, несовместимого.
«Учитель» разъясняет и постоянно
проверяет понимание у каждого члены группы. Такой стиль крайне полезен
в ситуации важности понимания инструкций.«Полицейский» управляет обсуждением при строгом соблюдении правил. Корректирует поведение нарушителей.
«Водопроводчик» находит «утечки» в разборе причин и «закручивает гайки» до того, как начнется «потоп».
«Плотник» сколачивает вместе части и мелкие детали, которые с первого взгляда не подходят друг
Слайд 35«Дворник» подметает за теми, кто бросил идеи и забыл о них.
«Волшебник» это
тот, кто волшебным образом проделывает фокусы с вдохновением именно тогда,
когда все уже уверены в невозможности намерений. «Изобретатель» предлагает все новые способы решения проблем, когда креативность у группы на нуле.«На передовой» Фасилитатор находится «на передовой» у всех на виду, чтобы задокументировать детали обсуждения. Так себя вести необходимо с группой, которая излишне увлекается словесными перепалками, а фасилитатор в это время занят фиксацией обсуждения на бумаге.
Слайд 37Рассмотрим второй признак классификации стилей руководства - по отношению руководителя
к подчиненным.
В зависимости от того, что преобладает в деятельности руководителя
- забота о людях или забота о производстве - выделяется 5 стилей руководства, различие между которыми наглядно проявляются на схеме, которая получила название управленческой матрицы или решетки менеджмента.
Слайд 38Действия руководителя по этой схеме осуществляется в двух основных измерениях:
Внимание
к производству (ось X) - стремление к получению положительных производственных
результатов;Внимание к людям (ось Y) - стремление руководителя к достижению конечных результатов на основе доверия и уважения работников, симпатии друг к другу, понимания и поддержки. Это создание благоприятных условий труда, ходатайство о повышении зарплаты, премирование и т.д
Слайд 39Каждая ось дает ранжирование действий руководителя в баллах от 1
до 9. 1 балл - это низкая степень измерения, а
9 баллов - высокая.Другие показатели дают промежуточные степени измерения.
Слайд 41выделяется 5 основных стилей:
Стиль 1.1. - минимальная забота о производстве и
о нуждах работников. Руководитель данного типа принимает минимальные усилия, которые
требуются для того, чтобы сохранить свое место в организации.Это руководитель типа "пессимист", руководитель, который не управляет.
Слайд 42Стиль 9.1. - максимальная забота об эффективности производства
(9 баллов) и
минимальная забота о подчиненных (1 балл). Руководитель типа 9.1. отдает
приоритет максимизации производственных результатов, диктуя подчиненным, что и как они должны делать. Это руководитель типа диктатор. Склонность к авторитарному стилю.
Слайд 43Стиль 1.9. - минимальная забота о производстве (1 балл) сочетается с
максимальной заботой о людях
(9 баллов). Основное внимание уделяется сохранению
дружеских отношений между работниками, пусть даже и за счет производственных показателей.Это руководитель типа "демократ", склонность к демократическому стилю.
Слайд 44Стиль 5.5. - умеренное внимание к людям и к работе. Удовлетворительные
результаты работы, средняя удовлетворенность работой, склонность к компромиссам.
Это руководитель типа
"манипулятор".
Слайд 45Стиль 9.9. - высокий уровень заботы о производстве сочетается с высоким
уровнем заботы о людях.
В действиях такого руководителя преобладают демократические
приемы и способы решения производственных и личных задач. Это руководитель типа "организатор".
Слайд 46Чтобы считаться эффективным руководителем, нужно знать, каким тебя видят окружающие.
Каким
себе представляет свой собственный стиль руководитель, не имеет никакого значения.
Подчиненные будут вести себя в соответствии с тем, каким они себе представляют этот стиль. Руководитель может быть убежден, что он "демократ", а его действия подчиненные оценивают как автократа.Применение того или иного стиля руководства зависит от характера и содержания труда.
Слайд 47Что должен учитывать руководитель, формируя свой стиль руководства?
Ни один стиль
не имеет универсальных свойств, применимых к любым обстоятельствам. Наилучшего стиля
не существует. Стиль должен соответствовать реальной ситуации.2. Собственный стиль должен быть стабильным, чтобы подчиненные могли знать, что от вас можно ожидать и вместе с тем достаточно гибким - гибкость в смысле умелого использования желательных черт того или иного стилевого поведения.
Слайд 48Термин «корпоративная (организационная)» культура (КК) интуитивно понятен многим: прежде всего,
это сфера, охватывающая отношения внутри рабочего коллектива, вопросы фактического лидерства
в нем, принятие значимых решений, психологический климат.
Слайд 49Элементы корпоративной культуры
Как любое сложное явление, корпоративную культуру можно разделить
на составляющие.
Слайд 50Основные элементы корпоративной культуры, это:
преставления сотрудников о роли организации в
общественных процессах, ее назначении, глобальных целях, стоящих перед ней;
моральные и
этические ценности, допустимые и запретные действия, понятия;поведение в стандартных рабочих и форс-мажорных ситуациях;
Слайд 51стиль руководства, принятый в организации (как принимаются важные решения, каков
механизм делегирования полномочий, обратная связь с сотрудниками и др);
информационный обмен
(между подразделениями организации, с внешними структурами, общение сотрудников между собой и руководителей с подчиненными, формы такого общения);механизмы контроля;
Слайд 52особенности делового этикета (не только в коллективе, но и с
клиентами, прессой, властными структурами, общественными представителями);
механизм разрешения конфликтных ситуаций различного
уровня;традиции (совместные развлечения во внерабочее время, поздравления сотрудников со значимыми событиями в их жизни и др.);
Слайд 53внешняя символика фирмы
(логотип, дресс-код, мотивирующие слоганы);
мотивирующая мифология фирмы
(истории
успешных карьерных взлетов сотрудников).
Слайд 55«Бейсбольная команда».
Согласно принципам такой КК решения, нередко рискованные, принимаются быстро.
Работники поощряются за умение быстро находить выход из положения, личные
таланты, инициативность. Велико разделение между ключевыми успешными сотрудниками и теми, кто не способен показывать высокие результаты в короткие сроки.
Слайд 56«Клубная» культура. Члены коллектива ценятся за преданность своему делу, лояльность фирме,
пользуются уважением те, кто постепенно и упорно добивается карьерных высот,
ценится их опыт.Для стороннего наблюдателя такие организации кажутся забюрократизированными, чуждыми перемен. На самом деле, как правило, такие коллективы не только устойчивы, но и гибки в вопросах принятия решений.
Слайд 57«Академическая» культура. Сходна с «клубной» в том смысле, что молодые сотрудники
поднимаются к профессиональным высотам постепенно. Отличие в том, что члены
коллектива редко переходят на новое место работы, развиваются как профессионалы, в одном структурном подразделении организации. Личностное развитие сотрудника ограничено.
Слайд 58«Оборонная» культура. Сотрудник такой организации занят «борьбой за выживание», ему не
гарантируется постоянное место работы, он ежедневно вынужден доказывать свою незаменимость,
дабы избежать сокращения. В такой КК находят свое место только наиболее амбициозные личности и делают карьеру.
Слайд 59Теория взаимодействия исходов Д. Тибо, Г. Келли
Подход Д. Тибо и
Г. Келли – теория о диадическом
взаимодействии людей, где качество
их взаимоотношений зависит от суммы «вознаграждений», получаемых каждым из участников. Главное внимание авторы уделяют фактору взаимного обмена вознаграждениями и наказаниями в контексте взаимодействия. Специфической особенностью данной теории является применение измерительного подхода к исследованию процесса и результатов влияния.
Слайд 60Основные положения теории:
всякое межличностное отношение – взаимодействие;
всякое взаимодействие приводит к
«исходу»: вознаграждению или потере;
взаимодействие повторяется, если сумма вознаграждений больше суммы
потерь;взаимодействующие стороны зависят друг от друга в достижении позитивных исходов.
Слайд 61Факторами, влияющими на качество взаимодействия, являются:
а) независимые переменные – взаимный контроль, опосредованный
способностью влиять на исходы другого (платежи-вознаграждения, платежи-подкрепления);
б) зависимые переменные– продукты человеческих
отношений (роли, власть).Позитивные платежи могут быть материальными или психологическими (например, статус, власть и т.п.).
Слайд 62два типа контроля:
Фатальный – один участник полностью определяет исход для другого
независимо от того, что предпримет этот другой;
Поведенческий – каждый из
участников не может полностью определить исход другого, но имеет средства в виде своих стратегий влиять на эти исходы.
Слайд 63Получаемые участниками вознаграждения или потери детерминируются внутренними или внешними факторами
по отношению к этому взаимодействию.
Слайд 64К внешним детерминантам относятся:
индивидуальные потребности и способности участников;
сходство и различия в их
установках и ценностях;
специфика ситуации межличностного взаимодействия;
дистанция ;
дополнительные условия, дающие возможность вознаграждать
друг друга ценой низких для себя издержек.
Слайд 65Внутренние детерминанты – возникают в ходе взаимодействия, а также как его
продукт. Они определяют, будут ли действительно достигнуты позитивные исходы.
К
ним относятся, например, такие стратегии поведения как соперничество, конфликт, которые увеличивают взаимные издержки (в форме раздражения, смущения, тревоги).
Слайд 66Авторы теории прогнозируют любо социальное взаимодействие, используя аппарат математической теории
игр.
С этой целью составляется матрица исходов, с помощью которой подсчитываются:
все возможные
вознаграждения и издержки в данном взаимодействии;все возможные линии поведения участников.
Слайд 67Недостатком данной теории можно считать то , что достаточно сложно
количественно измерить и оценить полезность (и вредность) взаимодействия людей, и
ещё труднее оценить возможные типы стратегий влияния в зависимости от психологических реакций партнёра.
