Федеральное государственное автономное образовательное учреждение высшего

и региональной экономики
Кафедра государственного и муниципального управления
Дисциплина: Стратегическое управление муниципальным

образованием

Тема 11. Стратегическое управление на основе системы сбалансированных показателей
(Balanced Scorecard)

Волгоград, 2019 г.

и Р. Капланом (1990 г.)


Сбалансированная система показателей
основана на интеграции

финансовых
и нефинансовых показателей
эффективности, позволяет
четко обозначить стратегию
организации и претворить ее в жизнь.

финансовое положение компании
клиенты компании и рынок сбыта

внутренние бизнес-процессы
развитие компании и ее персонал

задачах, которые намерена решить организация; показателях, помогающих измерить успешность решения

задач; целевые значения показателей; способах их достижения.

Стратегическая карта - это диаграмма или рисунок, описывающий стратегию в виде набора стратегических целей и причинно-следственных связей между ними.

Для построения системы стратегического управления необходимо декомпозировать (разбить, структурировать) стратегию компании на конкретные стратегические цели, детально отображающие различные стратегические аспекты.

это система стратегического управления организацией на основе измерения и оценки

ее эффективности по набору показателей, подобранному таким образом, чтобы учесть все существенные (с точки зрения стратегии) аспекты ее деятельности (финансовые, производственные, маркетинговые и т. д.).

Система BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в систему взаимосвязанных показателей.

оценить такие, казалось бы, с трудом поддающиеся измерению аспекты деятельности

как степень лояльности клиентов, или инновационный потенциал компании.

Основной принцип Balanced Scorecard, который во многом стал причиной высокой эффективности этой технологии управления - управлять можно только тем, что можно измерить.

входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как

минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие);
причинно-следственная связь всех показателей в системе;
причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;
связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов;
связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.

рост стоимости бизнеса в течение года.

2. Определить перспективы или

направления показателей. Распределить цели по перспективам

Пример. Направлениями деятельности, необходимыми для достижения установленной цели, будут являться "Финансы", "Клиенты", "Бизнес-процессы", "Обучение и развитие".

и распределить их по направлениям деятельности
(КФУ – ключевые факторы

успеха)

Пример. После того, как определены необходимые направления деятельности, для каждого из них формулируются основные задачи.
В частности, в проекции "Финансы" основными стратегическими задачами и показателями, их измеряющими, будут являться:
Рост доходов Компании.
Минимизация издержек.
Эффективное использование инвестиций.

между целями и задачами

Пример. На реализацию задачи "Рост продаж" оказывают

влияние такие задачи как "Повышение качества продукции", "Эффективная дистрибуция" и "Известность бренда".
В свою очередь, для повышения качества продукции компании требуется решить такую задачу, как удержание ключевого персонала, и т. д.

Performance Indicators)

Пример. В проекции "Клиенты" необходимо установить показатели и их

нормативные значения:
Развитие текущего рынка. Основной показатель - доля рынка и/или ее прирост за период (нормативное значение роста - 6% в год).
Повышение стоимости бренда. Основной показатель - величина брендовой премии (нормативный показатель - доля брендовой премии составляет 18% в стоимости продукта).

и задач. Согласовать с менеджерами.

Выявляются "проблемные места" в

цепочке стратегических задач;
Поиск стратегических инициатив;
Определение приоритетов и отбор целевых программ;
Организация и контроль выполнения целевых программ.

человеческих и финансовых ресурсов
Установление зоны ответственности за выполнение задач

Разработка «приборной панели» менеджера каждого уровня
Интеграция BSC в планово-бюджетную систему и управленческую отчетность
Установление связи между выполнением задач и мотивацией сотрудников

Пример. Показатель "затраты на доставку продукции" оказывает влияние на бюджет транспортного отдела, регулярно измеряется и рассчитывается планово-экономическим отделом и влияет на величину премии начальника транспортного отдела.

изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной

концепции BSC.

9. Пересмотреть.

Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации проводится в среднем раз в год.

Устранить разрыв между целями компании и их операционной

реализацией
Оперативно реагировать на изменения
Оценить успешность любого затратного проекта
Привязать цели компании к деятельности персонала