Финансовое планирование. Бюджетирование на предприятии

и бюджета
Организационно-управленческая структура бюджетирования
Технология бюджетирования
Последовательность составления бюджетов

работы предприятия для эффективного выполнения им плановых заданий

Цель финансового планирования

– обеспечение финансовыми ресурсами деятельности предприятия. Обеспечивает необходимый контроль за образованием и использованием материальных, трудовых и денежных ресурсов. Создает условия для укрепления финансового состояния предприятия.

Финансовое планирование – система долгосрочных, текущих и оперативных планов

и контроля денежных средств и финансовых результатов;
это особый инструмент

управления, представляющий систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений.

бюджета:
Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации.
Координация различных видов деятельности и

отдельных подразделений.
Стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих ЦФО.
Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
Основа для выполнения плана центрами ответственности и их руководителей

каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает

творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов:

По сферам деятельности предприятия(по операционной деятельности, инвестиционной и финансовой)
По видам затрат (материальных, трудовых, коммерческих, управленческих, капитальных затрат и др.)
По широте номенклатуры затрат (функциональный, комплексный бюджет)
По методам разработки (фиксированный, гибкий бюджет)
По длительности планируемого периода (ежедневный, понедельный, месячный, поквартальный, годовой)
По непрерывности планирования (самостоятельный, изолированный; непрерывный, скользящий)
По степени содержания информации (укрупненный, детализированный)

планирования 3
Центр
планирования 1
Центр
финансовой
ответственности 1
Центр
финансовой
ответственности 2
Центр

финансовой
ответственности 3

Центр
затрат 1

Центр
затрат 2

Центр
затрат 3

Рис. Организационно-управленческая модель
бюджетного процесса

между бюджетами;
разрабатывает меры по ликвидации дефицита бюджета;
наказывать и

поощрять ответственных лиц;
определять приоритеты платежей;
проверять стратегические и финансовые планы;
разрешать разногласия;
вносить коррективы в деятельность компании.

Решения бюджетного комитета утверждаются Генеральным директором и обязательны к выполнению.

Бюджетный комитет

мероприятия по их выполнению, координирует деятельность центров планирования.

Структура отдела бюджетного

планирования и анализа
аналитическая группа по системному анализу и формированию главного бюджета;
группа планирования доходов;
группы планирования управленческих, коммерческих расходов;
группа планирования капитальных вложений;
группа планирования расходов по социальной сфере;
группы планирования производственных расходов и запасов;
группы управления имуществом.

Отдел бюджетного планирования
и анализа

деятельности предприятия и его структурных подразделений;
организации и методическому обеспечению разработки

перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия;
проведению контроля за выполнением подразделениями предприятия планов – бюджетов;
статистическому учету и сдачи отчетности в установленные сроки.

Основные задачи отдела бюджетного
планирования и анализа

работы предприятия посредством составления бюджетов.
Эффективность процедуры бюджетирования определяется детализацией бюджетов.
Основная

цель составления бюджетов – это получение реалистичных бизнес-задач и доведение их до центров финансовой ответственности.

Центры планирования

информации
Формирование целевых
показателей и ограничений
Выявление полного перечня
альтернатив
Выбор

допустимых вариантов
бюджетов

Предварительный выбор
лучшего варианта

Оценка варианта со стороны
управляющего

Корректировка бюджета

Выбор единственного варианта

Обеспечение работ по
выполнению бюджета

Выполнение бюджета

Алгоритм подготовки принятия и исполнения бюджета предприятия

Подготовка
бюджета

Принятие
бюджета

Реализация
бюджета

1

2

3

4

6

5

7

10

8

9

11

необходимо провести анализ специфики деятельности организации по следующим направлениям
Анализ особенностей

реализации продукции.
Оценка доходов от прочих видов деятельности.
Определение специфики производственного процесса.
Анализ организационной структуры предприятия для разработки смет структурных подразделений.
Определение структуры расходов предприятия и определение наиболее значимых статей для более глубокой детализации при планировании.

составления бюджетных программ.
В инструкциях должно излагаться:
Что ?
Когда ?
Кто ?
В какой

форме нужно делать ?
Регламент бюджетного планирования:
Определяет механизм эффективного взаимодействия структурных подразделений предприятия по производственно-финансовому планированию.
Устанавливает сроки предоставления необходимых документов для формирования операционных и финансовых бюджетов.
Устанавливает порядок внесения изменений в разработанный бюджет предприятия.
Распределяет ответственность за последовательное и своевременное выполнение регламентированных процедур.

ценам будет продано)
Бюджет производства (сколько товаров необходимо произвести, чтобы

обеспечить указанную в бюджете продаж выручку)
Бюджеты затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.).
Другие функциональные бюджеты (кредитный, налоговый, бюджет НИОКР и др.)
Бюджет прибылей и убытков
Бюджет движения денежных средств
Бюджет активов и пассивов (баланс).

Схема последовательности построения бюджетов:

и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые ,

по существу, построены на информации, определенной в нем.
В бюджете продаж отражается информация о том, сколько каких товаров и по какой цене сможет продать фирма.
Планируется эта информация на основе заключенных договоров, маркетинговых исследований, анализа продаж отчетного периода.
Объем продаж и следовательно выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как:
деятельность конкурентов;
общее положение на национальном и мировом рынках;
стабильность поставок и закупок;
результативность рекламы;
сезонные колебания и др.
Учет этих факторов при построении бюджета продаж осуществляется с использованием статистического и экспертного методов.
Пример: Промышленное предприятие “Авангард” и произвести и продать 1000 деталей А и 1500 деталей Б. Планируемая цена детали А – 50 ДЕ, детали Б – 90 ДЕ

Бюджет продаж

закупок ( для торговых фирм).
При формировании бюджета продаж необходимо учитывать,

сколько продукции у нас уже есть (осталось с прошлого периода) и сколько продукции мы должны иметь на складе в конце планового периода. Также используются данные бюджета продаж.
Нужно произвести в плановом году
=
объем изделий, который продадут в плановом году
+
объем изделий, который должны иметь на складе в конце планового года
-
изделия, которые есть на складе на начало планового года

Пример: Предприятие “Авангард” планирует на конец 2004 года иметь 25 штук деталей А и 50 штук деталей Б. На начало 2004 года на складе имеется 100 штук деталей А и 150 штук деталей Б.

Бюджет производства

за 1 кг и чугун (стоимость закупки 2 ДЕ за

1 кг) В 2004 году планируется закупить 3250 кг стали и 18625 кг чугуна( план составляется на основе данных о том, сколько кг материала требуется для производства одной детали).
Бюджет использования материалов

Необходимо также учесть, что на начало и на конец 2004 года на складе должен быть остаток материалов. На основе данных предшествующих периодов и прогнозов планового отдела получена следующая информация:

материалов
= количество материалов, которое нам потребуется в плановом году
+
количество материала,

которое мы должны иметь на складе в конце планового года
-
количество материала, которое есть на складе на начало планового года
На основе данных предшествующих периодов и прогнозов планового отдела получена следующая информация

Бюджет закупок материалов

знать, сколько времени потребуется рабочим на изготовление каждой детали и

сколько эти рабочие будут получать за час работы.
“Авангард “ планирует, что в 2004 году трудоемкость составит для детали А – 4 чел./час. Стоимость одного часа работы – 2 ДЕ.

5. Бюджет косвенных производственных расходов

года нужно иметь 400 кг стали и 750 кг чугуна

и 25 деталей А и 50 деталей Б. Себестоимость производства одной детали А составляет 39, 64 ДЕ/шт., детали Б – 55,55 ДЕ/шт.

иметь информацию как о расходах производственного характера, так и о

тех затратах, которые несет фирма для обеспечения сбыта своей продукции и на общее управление бизнесом.

денежных средств и платежей на будущий период. Его назначение состоит

в обеспечении сбалансированности поступления и списания денежных средств. В нем суммируются все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазах формирования бюджета.
Для определения ожидаемых поступлений используют информацию из бюджета продаж, данные о продаже в кредит и за наличные. Также планируется приток средств из других источников, таких , как продажа акций, активов, возможные займы. Суммы ожидаемых платежей берутся из периодических бюджетов. Ответственный за подготовку бюджета денежных средств должен владеть информацией о том, какие товары и услуги необходимо приобрести, будут ли они оплачены сразу или возможна отсрочка. Помимо регулярных текущих расходов денежные средства могут быть использованы на приобретение оборудования и других активов.
Менеджеры определили движение денежных средств в плановом 2004 году так:

конец планового периода необходимо рассчитать значение некоторых показателей на конец

планового периода:
1. Денежные средства на конец планового периода = Денежные средства на начало планового периода + Поступления – Платежи = 250+162500- 155000=7750 ДЕ

2. Дебиторская задолженность на конец планового периода = Дебиторская задолженность на начало планового периода + Продажи планового периода – Поступления = 5000+ 185000 – 162500 = 27500

3. Накопленная амортизация = Накопленная амортизация на начало планового периода + Амортизация планового периода = 40000 = 20000 =60000 ДЕ

4. Кредиторская задолженность = Кредиторская задолженность на начало планового периода + Закупки материалов (3) + Затраты труда основного производственного персонала(4) + Косвенные производственные расходы ( за вычетом амортизации) (5) + Непроизводственные расходы (8) – Платежи =25000 +38400 +21400+32500 +41500- 155000 = 3800ДЕ

5. Прибыль = Прибыль на начало периода + Прибыль планового года (9) = 56250 + 20868,5 = 77188,5

СКОРЕЕ ТОЛЬКО НАЧИНАЕТСЯ. Теперь нужно, во-первых, еще раз проверить и

проанализировать составленные бюджеты, во-вторых, в конце планового периода необходимо проанализировать полученные результаты и сделать соответствующие выводы. Анализ результатов проводится путем расчета отклонений плановых показателей от фактических. После этого нужно выявить причины таких отклонений. Отклонения целесообразно рассчитать как в целом по предприятию, так и для отдельных бюджетов Таблица для анализа показателей:

Следует отметить, что на практике неэффективной считается такая система бюджетирования, в которой отклонение фактических результатов от запланированных регулярно превышает 20-30%, тогда как нормой является отклонение 5%. Подобная ситуация представляет собой серьезную проблему, так как бюджет компании является основой для принятия оперативных управленческих решений.
Невыполнение бюджета может означать срыв всех планов компании: производства, продаж, выплаты заработной платы, налогов т.д. В конечном счете это приводит к срыву общей стратегии развития.