Грейдирование

компании Вилка зарплат

по выбранным

критериям
(сложности, значимости…) и,
соответственно,
по размеру
заработной платы.
Ширина
разряда
Грейдирование – это
иерархическое упорядочение
совокупности грейдов.
Значимость должности

ГРЕЙДОВ
ОПРЕДЕЛЕНИЕ РАЗМЕРОВ
ЗАРПЛАТ В ГРЕЙДАХ
ПЕРЕЧЕНЬ ОЦЕНИВАЕМЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ПРОФИЛИ ОЦЕНИВАЕМЫХ
ДОЛЖНОСТЕЙ
ДОЛЖНОСТИ, ОЦЕНЕННЫЕ
ПО КОМПЕНСИРУЮЩИМ ФАКТОРАМ
ДОЛЖНОСТНЫЕ

УРОВНИ И
СОСТАВ ГРЕЙДОВ

ВИЛКИ ЗАРАБОТНЫХ ПЛАТ
В ГРЕЙДАХ

оценивания работ
Компенсационные факторы - характеристики в деятельности, которые ценятся организацией

и помогают ей следовать выбранной стратегии и выполнять задачи.
2. описанные и численно выраженные уровни/степени факторов,
3. веса, отражающие относительную важность каждого фактора.

цехов.
Цех № 1 — производственный. В цехе работает 4 бригады

по 18 человек в каждой (сменный график работы 2/2). Профессии: кондитеры, глазировщики, технологи, операторы, механики, формовщицы, грузчики. Ежемесячно начальник цеха получает от начальника производства план по производству на месяц. Производство кондитерских изделий является технологичным процессом и не всегда зависит от интенсивности труда.
Цех № 2 — фасовочный. В цехе работает 3 бригады по 12 человек в каждой (сменный график работы 2/1, суббота, воскресенье - выходные). Профессии: фасовщицы, упаковщицы, операторы, механики, грузчики. В своей работе цех ориентируется на деятельность производственного цеха (т. е. упаковывается то, что производится).

Задача
Необходимо разработать систему должностных уровней (грейдов), систему оплаты труда на основе KPI (ключевых показателей эффективности).

компании и присвоить равноценным должностям определенный диапазон окладов.

Прежде всего необходимо

сформировать рабочую группу проекта, в которую могут войти начальник производства, начальники двух цехов, сотрудник службы персонала.

должностей;

консультации с начальниками цехов или ведущими сотрудниками.

Выбрать или разработать методику

анализа должностей.
Например
Балльная методика анализа по ключевым факторам, которую необходимо формировать с учетом специфики компании.
Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке.
Число факторов в разных компаниях может быть различным.
Каждому фактору экспертами присваивается свой "вес". Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов.

определенной должности, а не конкретных сотрудников.

2. Должность необходимо анализировать в

том виде, в котором она полностью соответствует предъявляемым к данной должности требованиям.

3. Важно анализировать должность в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем.

4. Работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

приведенным факторам. Пример. Уборщица – 22 балла

всех имеющихся в компании должностей;

оптимизировать планирование и контроль затрат на

персонал (на подбор, на обучение и т. д.);

планировать внутренние перемещения (ротации) персонала: горизонтальные и вертикальные;

формировать правила, стандарты и процедуры для разных грейдов;

формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципе производственной справедливости.

иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии

с утвержденными показателями работ.

Определение политики оплаты

Определить "вилки" окладов для каждого уровня. Возможны способы:
устанавливаются зарплаты, аналогичные существующим в компании на момент проведения проекта.
устанавливаются зарплаты, соответствующие рыночному уровню оплаты.

грейда (средний оклад курьера и грузчика) составит 7500 рублей.

Минимальный

оклад на этом грейде может составлять 6000 рублей (80% от контрольного значения), а максимальный — 9000 рублей (120% от контрольного значения).

Например, контрольное значение 4-го грейда принимается за базовое, а остальные

грейды зависят от него (допустим, контрольное значение 2-го грейда — это 85% оплаты от четвертого, а 7-го грейда — 150% от контрольного значения 4-го грейда). Этот принцип используется в построении тарифной сетки.

Или за базовое принимается контрольное значение 1-го грейда. При таком подходе важно правильно определить разницу между грейдами (в процентном отношении). Это следует делать, как и при первом подходе, на основании данных рынка труда и существующих в компании окладов.

Ежегодно базовый оклад должен подвергаться корректировке, остальные будут увеличиваться пропорционально ему.

вилки (например, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное

— на уровне 1,2 от контрольного значения). Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

базовый уровень
2 – нормативный, средний
3 – высокий, сильный

Формирование рабочей группы, включающей как внешних консультантов, так и представителей компании.
Проводится функциональное описание должности, при необходимости интервью с руководителем отдела/подразделения
Анализ и выявление ключевых факторов. Проводится описание факторов. Определение веса факторов, формирование балльной таблицы уровней.
Для каждой должности определяется уровень по каждому фактору и в соответствии с уровнем присваивается определенное количество баллов.
Баллы по каждой шкале суммируются и определяйся число баллов для каждой должности.
Производится расчет грейда (уровня оплаты) должности. Уровням оплаты присваиваются денежные значении
Диапазон заработной платы ( вилка) указывается в таблицах для каждой должности

Схема построения СИСТЕМЫ базовых окладов

уникальных сотрудников.
Два сотрудника, выполняющие одну и ту же работу,

но с разной эффективностью, когда-то получили от руководителя разные должности — посредственный исполнитель числится как «специалист», а эффективный получил звание «ведущего специалиста». И руководитель уверен, что это два разных функционала!
См. следующий рисунок
Для грейдирования – оцениваются ДОЛЖНОСТИ
Для оценки результативности/эффективности деятельности – оцениваются СОТРУДНИКИ

подразделениям.

Необходимо искать решение, которое удовлетворит все стороны.

Одним из

возможных вариантов может стать использование систем автоматизации, которые могут объединить несколько разных названий должностей в одну унифицированную должность (например, ассистент менеджера, ассистент отдела кадров, ассистент руководителя присоединяются к одной должности «ассистент», которая и участвует в оценке).

и управления этой группой издержек;
- неконтролируемый рост фонда оплаты труда

за счет произвольного повышения оплаты работникам: личные просьбы линейных руководителей, шантаж уходом, введение доплат и надбавок и т.д.;
- оплата для новых должностей в компании необоснованно выше оплаты давно работающих сотрудников, что значительно снижает мотивацию работников;
- в разных подразделениях или филиалах по-разному сконфигурированы и не сопоставимы тарифные сетки, доплаты и надбавки, уровни окладов, штатные расписания;
- нормативные локальные акты по оплате являются формальными и не определяют реальное установление и изменение окладов;
- тарифная сетка построена так, что специалист без категории может получать столько же, сколько и начальник отдела (размытость сетки);
- группы должностей, объединенные в одну категорию оплаты, иногда значительно отличаются по сложности выполняемых работ;
- оплата труда не сбалансирована относительно рынка труда.

выявить такие недостатки, как неумелое руководство, дискриминацию, дублирование фикций и

др. Позволяет устранить существующую неэффективность работ.
2. Обеспечивает иерархию должностей по содержанию работы, отражающую внутреннюю структуру компании.
З. Позволяет определить, на каких рабочих местах или в каких подразделениях имеются несоответствия в оплате труда.
4. Позволяет сравнить структуры оплаты одной организации со структурами оплаты других организаций
5. Проводится оценка человеческих ресурсов, осуществляется мотивация служащих. Определение требований для каждой рабочей позиции позволяет служащим знать и меру ответственности, и ожидаемые от них результаты, высвечивается потребность в развитии.
6, Концепции, на которых основывается этот метод, практичны, детально определены, процесс оценки довольно прост в исполнении.

имеют значительную дифференциацию.
Грейдирование, проведенное собственными силами, зачастую грешит субъективизмом: оцениваются

не столько должности, сколько занимающие их люди.
«Телефонное право»: руководитель требует «своему» работнику грейд, не соответствующий построенной системе.
Конфликты: каждый руководитель пытается «выбить» себе и своему подразделению более высокие грейды
Сама система требует расходов на поддержание, анализ соотношения стоимости внедрения грейдов и ожидаемой финансовой отдачи.

более простых случаев, когда разработка системы грейдов не оправдана.
Шкала окладов

(разрядов) выстраивается на основе
Ранжирования работ – каждая работа рассматривается как единое целое и располагается по порядку в соответствии с ее важностью для организации.
Классификации работ – сначала определяется общая структура классов, затем должности разносятся по выделенным ступеням (хорошо подходит для конторских служащих).
Попарного сравнения работ – усовершенствованный метод ранжирования. Подходит для небольших организаций.
Матричные тарифные сетки, позволяющие проводить межразрядную дифференциацию и учитывать кроме сложности труда дополнительные факторы

премирования

- М.: МЦФЭР, 2003.

эффективности
KPI (КПЭ)- система показателей, измеряющих результативность человека, команды, процесса по

заранее заданным критериям

стоимости
Цепочка увеличения (сохранения) стоимости
Технология от функций
Функции
Детализация функций
Результаты выполнения функций
Показатели, характеризующие

результаты
Технология от бизнес-процессов
Процессы (основные, вспомогательные, управленческие,…)
Подпроцессы внутри
Результаты процессов
Показатели, характеризующие эффективность процессов
Технологии оптимизации процессов

(KPI)
Страт.цели
процессы

…
Управляющий
Директор по продажам
Директор по производству
Директор по строительству
Главный инженер
Финансовый директор
Директор

по персоналу
Административный директор
Директор по безопасности
Директор по транспорту

Цели по подразделениям

Результаты

Показатели

измеряющие достижение
результатов = КПЭ

создающие основной бизнес-результат

Категория С: поддерживающие, оказывающие услуги руководители

Категория D: сотрудники,

не влияющие на бизнес-процессы компании

Примеры

(Client satisfaction index)
3. Ключевые функции (в соответствии с описанием должности)
4.

Проектные (работа в проектах)
Выполнение в срок
Качество выполненного проекта (отсутствие претензий, утвержденный документ)
Выполнение бюджета

Таблица целей для поддерживающий подразделений