Гуманитарный идеал научности в менеджменте

ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием

Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ

им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ АНТРОПОЛОГИЯ

привели к тому, что сама по себе работа начала терять

свою привлекательность для работника и в какой-то степени сужала у него сферу нравственных ценностей.
Социальная анонимность приводила к определенной деформации личной жизни рабочих и очень негативно стала влиять на уровень организации производственных коллективов.
Все это негативно сказывалось на производительности труда

и концепциях, разработанных в школах «человеческих отношений» и «организационного гуманизма».

С одной стороны, эти концепции составляют альтернативу классическому менеджменту, ориентированному на натурализм и даже механицизм.
В противоположность классическому менеджменту в центре внимания представителей школ «человеческих отношений» и «организационного гуманизма» находится субъективный аспект организационного поведения.
Однако, с другой стороны, субъективный план рассмотрения является в развитых ими концепциях фактически единственным, так что концепции оказываются почти такими же односторонними, «одномерными», как и концепции классического менеджмента

внеэкономических субъективных побуждений и мотиваций;
изучения социально-психологических факторов, лежащих за

пределами формальных действий и формальной структуры организаций.

ощущают свою индивидуальность благодаря своим отношениям с другими людьми.
В результате

НТР сама работа в известной степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человеку следует искать в социальных отношениях.
Люди более отзывчивы к социальному влиянию групп равных им людей, чем к побуждениям и мерам контроля, исходящим от их руководителей.
Работник откликается на распоряжения руководителя, если последний уделяет внимание его социальным нуждам и его желанию быть понятым.
Фактор сотрудничества в группе чрезвычайно важен, неформальные отношения в процессе производства представляют собой силу, с которой нельзя не считаться.
Необходимо отказаться от авторитарности управления и переходить к «менеджменту участия».

«рабочий-начальник», а отношение рабочих к работе самой по себе, которое

расценивалось как главный фактор в поддержке мотиваций и получении удовлетворения от работы.

изначальный интерес, который сам по себе может служить стимулом для

рабочего выполнять ее хорошо.
Согласно второму предположению, люди работают для того, чтобы удовлетворять потребности и желания, как связанные с работой, так и независимо от нее. Это, в свою очередь, предполагает, что рабочие ищут удовлетворения в работе и что достижение этого удовлетворения является отдельной целью, связанной с самыми фундаментальными причинами, побуждающими заниматься трудовой деятельностью.
Третье предположение говорит о том, что работа является основным интересом в жизни рабочего, а не просто тем, чем занимаются по необходимости.
Четвертое предположение прямо следует из утверждения о том, что работа и удовлетворение от нее занимает центральное место в жизни человека. Оно свидетельствует о том, что руководителям следует предлагать положительные мотивации, а не исходить из того, что рабочие изначально равнодушны к своей работе и при возможности предпочли бы ее не делать.

потребностей, достижения своих личных целей и исполнения сильных желаний посредством

работы в данной организации
Работа должна быть интересной, т.е. характеризоваться высшим уровнем организации и содержательности труда.
Работники должны получать справедливое вознаграждение за труд и признание своего труда.
Работа должна осуществляться в безопасных и здоровых условиях труда.
Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.
Обеспечение возможности использования работниками социально-бытовой инфраструктуры предприятия, включая бытовое и медицинское обслуживание.
Участие рабочих в принятии решений, затрагивающих их работу и интересы.
Обеспечение работнику гарантий работы (правовая защищенность), возможности профессионального роста и развития дружеских взаимоотношений с коллегами.

организационное развитие следующими положениями:
человеческая деятельность и организационные системы взаимозависимы;
индивиды и

организации могут взаимоприспосабливаться;
организации, приспосабливающиеся к изменениям, как правило, более эффективны;
организации, как правило, представляют собой единое целое и притом, что существуют конфликты организационных ценностей, члены организации способны договариваться о целях, они разделяют общие принципы, необходимые для улучшения функционирования организации;
потребности индивидов и организаций совместимы настолько, что позволяют заключать взаимовыгодные соглашения;
не существует идеальных технических и социальных процессов, следует учитывать особенности окружения;
некоторые конфликты естественны и могут быть управляемы;
большинство конфликтов являются психологическими;
работники стремятся совершенствовать самих себя и организацию с тем, чтобы достичь поставленных целей;

организационное развитие следующими положениями:
подобное демократическое участие помогает индивидам психологически созреть;
рабочие,

которым доверяют, выполняют работу лучше и быстрее
открытая коммуникация способствует развитию самосознания и чувства собственного достоинства, повышению доверия между работниками и преданности организации;
культура высших звеньев управления влияет на организационную способность к изменениям;
сотрудничество помогает организациям достигать цели лучше, чем принуждение;
для выявления и корректировки организационных патологий может потребоваться помощь профессионально подготовленного консультанта, как правило, со стороны;
изменение организационного поведения может потребовать новых норм, отношений, ценностей и умений, равно как и знаний;
изменение организационной культуры требует активного участия членов организации.

1892 г. переезжает в Америку, где создает в Гарварде научную

лабораторию по психологии. Как профессор Гарвардского университета активно ведет преподавательскую и научную работу.
Признанный лидер экспериментальной психологии Мюнстерберг исследует поведение людей во всех сферах человеческой деятельности: в производстве, образовании, при раскрытии преступлений и в воспитании.
Результаты исследований он печатает как в самых популярных и доступных журналах (к примеру, "Для домохозяек"), так и в сугубо научных изданиях. Но где бы ни были опубликованы работы Мюнстерберга, они пользовались неизменным успехом.

якобы беспристрастности психолога к политическим и этическим аспектам своего труда.

Его интересовали не политические последствия социального конфликта на предприятии, а производственные.
По мнению Мюнстерберга, в управлении много внимания уделялось проблемам, связанным с эффективным использованием материалов и оборудования, и недостаточно душевному состоянию работников.
Более того, такие проблемы, как усталость, монотонность, проявление интереса, обучение, наслаждение, вознаграждение и множество подобных, связанных с психологическим состоянием человека проблем, рассматривались непрофессионально, на низком научном уровне.

частей:
в первой части исследуются требования к работе и тем

людям, чьи умственные способности наиболее соответствуют выполнению данной работы;
во второй — сделана попытка определить "психологические условия", при которых от каждого работника может быть получен самый лучший результат;
в третьей — исследуется, как через влияние на потребности людей и их удовлетворение можно добиваться желательных для бизнеса результатов.

научный менеджмент должны объединиться, поскольку основываются на одинаковом принципе: чрезмерным

давлением на рабочего высокой эффективности достичь невозможно.
Научные методы организации труда необходимо совмещать с удовлетворением духовных потребностей, что позволит достичь высокой эффективности труда и отличной внутренней гармонии рабочего.

психологии в производственном управлении, подчеркивавшим специфическую функцию психолога, — работать

там, где «существует неудовлетворенность рабочих при отсутствии очевидных недостатков».
Наверное, поэтому место психолога он, по сути, полностью подчинял требованиям и указаниям менеджера.

в США, в Бостоне. Семья была небедной, что дало возможность

Фоллет учиться в колледжах Гарвардского и Кембриджского (Англия) университетов.
Уже к окончанию своего обучения в 1898 г. она имела неплохую репутацию политического философа и политолога.

идеи старой психологии, согласно которой индивидуумы думают, чувствуют и действуют

независимо друг от друга.
Такой психологии Фоллет противопоставила "новую" психологию, в основе которой лежал "принцип группы".
Главная идея этого принципа: личное "я" может проявляться лишь через групповое, социальное "я".
Только в группе раскрывается потенциал человека, только в ней проявляется его истинная природа.

строиться на групповых принципах, а не на индивидуализме.
человек не

может иметь независимых от общества прав, так же как и действовать против воли общества.
демократии, построенной на правах личности, нет места в современной политической теории.

и победой одной из них;
компромиссом между ними;
интеграцией интересов сторон.

тогда, когда господствует не "власть над", а "власть с", т.е.

"власть совместных действий" руководителя и подчиненного ради достижения общих интересов.
При ситуации, когда есть тот, кто дает указания, и тот, кто их исполняет, достигнуть интеграции трудно. Поэтому М. Фоллет предлагает "деперсонализироватъ" приказы, а исполнение их переместить в сферу "приказа ситуации".
Последний не означал, что один человек отдает приказы другому. Оба согласны получать их "от ситуации". Тогда вопрос о том, кто их отдает и кто их получает, сам собой отпадает. Иначе говоря, в силу вступает "закон ситуации

органах управления предприятием.
В 20-х годах широко практиковался выбор работниками

своих представителей в советы коммерческих предприятий, и именно в этом Фоллет видела шаг вперед в достижении интеграции, установлении "власти с".

необходимых для достижения цели путем координации и контроля усилий. По

мнению Фоллет, обеспечить контроль невозможно до тех пор, пока не достигнуто единство интересов всех участников производства.
Если интересы противоречивы, то ситуация выходит из-под контроля, основу которого Фоллет видела в саморегулировании, самоуправлении индивидуумов и групп, которые осознали свои общие интересы.
Отсюда она делала вывод, что менеджер должен контролировать не факторы производства, не людей, а взаимосвязи в их различных конкретных ситуациях.

понимали, но и работали вместе с ним для достижения этой

общей цели.
Он должен доказать лидерство не умением отдавать команды и добиваться их выполнения, а умением координировать, определять цели и реагировать на требования "закона ситуации".
Этому, считала Фоллет, необходимо учить на основе развития науки менеджмента, как это имеет место при подготовке других профессий.

близ Чикаго проходят классические Хоторнские эксперименты. Они проводились в 4

этапа.
На первом этапе изучалась роль освещения.
С этой целью было организовано три самостоятельных эксперимента, на протяжении которых исследовательская программа постоянно менялась.
В обеих группах — контрольной и экспериментальной — производительность увеличилась почти одинаково.
Иными словами, когда освещение в экспериментальной группе улучшалось, производительность росла. Когда оно ухудшалось, выработка все равно оставалась высокой.
В контрольной группе освещение не меняли, а выработка тем не менее повысилась.
Вывод: освещение является самым незначительным из факторов, влияющих на рост производительности. Или: между освещением и производительностью нет прямой причинной связи. Видимо, существуют другие, неконтролируемые факторы, определяющие ее увеличение.

факторы».
Для этого от основной массы изолировали небольшую группу (6

женщин-операторов) и поместили в экспериментальную комнату.
Вместе с ними находился ученый-наблюдатель, который должен был фиксировать происходящее и создавать дружескую атмосферу.
Испытуемым была сообщена лишь легенда (ложная цель) эксперимента, чтобы обеспечить чистоту исследования.

он ежедневно вступал в неформальные беседы, расспрашивая людей о семье,

работе, о них лично.
Постепенно ученый взял на себя функции супервайзера (надзирателя), исповедовавшего мягкий стиль руководства.
Между испытуемыми сложились гораздо более тесные отношения, чем это могло быть, оставайся они на прежнем месте.

второй завтрак за счет компании, а затем укороченные рабочий день

и неделю, — повысивших производительность труда.
Когда же они были отменены, производительность не упала. Исследователи ожидали, что такая отмена окажет сильный психологический эффект и резко понизит выработку. Но гипотеза не подтвердилась.
Тогда был сделан вывод, что улучшения условий труда не являются основной причиной повышения выработки.
Вопрос о «неконтролируемых факторах» по существу остался открытым. Ведь ученые получили больше информации о том, что не влияет на производительность, а истинные причины остались скрытыми.

условия труда, методы работы, утомляемость, время отдыха, монотонность, зарплата).
После

дополнительных исследований первые четыре гипотезы отбросили, но пятую сохранили: на производительность влияют методы руководства и улучшение взаимоотношений.

гипотезы на третьем этапе была разработана широкая научная программа, которая

потребовала проведения 20 тыс. интервью.
Когда метод прямого опроса не удался, его заменили прожективным, собрав богатый эмпирический материал об отношении людей к труду.
Выяснилось, что норма выработки рабочего определяется не его добросовестностью или физическими способностями, но давлением группы, которая устанавливала позицию и статус каждого ее члена.

к эксперименту с небольшой (14 рабочих-сборщиков) группой.
Первое открытие —

сознательное ограничение нормы выработки. Вместо научно (с помощью хронометража) обоснованной нормы в 7312 операций испытуемые выполняли в день 6000—6600.
Не было сомнений, что они могли делать больше. Наблюдение установило, что люди прекращали работу еще до окончания смены, а в интервью многие заявляли, что могли бы сделать гораздо больше.

тем самым оберегая их от нареканий начальства или увольнения;
если

они будут делать слишком много, то компания срежет наценки;
руководство смиряется с заниженной неформальной нормой как с удовлетворительной, оказывая давление лишь на тех, кто не справляется с ней.

поэтому не думают им подчиняться;
с начальником участка, хотя и

видят в нем более авторитетное лицо, иногда не соглашаются;
мастеру вроде бы и возражают, но и не особенно слушаются. В его присутствии рабочие делали вид, что усердно трудятся, а после ухода прекращали работать вовсе.

подгруппы (клики), но не по профессиональным, а по личностным признакам.

Выделялись аутсайдеры, лидеры и независимые. Каждая клика имела свои нормы и правила поведения:
ты не должен вырабатывать слишком мало или слишком много;
ты не должен говорить начальнику ничего такого, что может нанести вред товарищам;
ты не должен со «своими» сохранять социальную дистанцию или держаться подчеркнуто официально

содержание межличностных отношений.
Они не смотрели на себя как на

изолированных индивидов, связанных вместе только физическим соприкосновением.
В экспериментальной комнате создалась сплоченная малая группа «значимых других», сопутствующих друг другу людей.

производительности) вызываются не специально создаваемыми ими изменениями (улучшение условий труда

или его организании), действие которых, собственно, и является предметом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых.
Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним .

химией и физикой. Учился в Колумбийском университете и Массачусетском технологическом

институте, где получил соответственно степени бакалавра и магистра гуманитарных наук.
В Гарварде познакомился с Мэйо, который пригласил его работать в Отделе промышленных исследований, а затем и участвовать в исследованиях в Хоторне.

в организационных структурах" (1968).

рассматриваться в отрыве от человеческого фактора.
У наемного рабочего, наряду

с физическими потребностями, которые необходимо удовлетворять в первую очередь, существуют также социальные потребности.
Возникнув как первичный элемент любого общественного существа, социальная потребность человека проходит через всю его жизнь в отношениях непосредственно с сотрудниками и другими членами организации.
Производительность труда зависит не только от техники и размера получаемого вознаграждения, но и от характера отношений между людьми в организации.
Хорошие отношения не временное явление, а как постоянный климат в организации, результат философии действий людей, занимающих соответствующие посты на всех уровнях менеджмента и в органах управления.
Следовательно, менеджеры должны управлять исходя из осознанного участия в процессе изучения и налаживания отношений между людьми.

и порядками обязательно дополняется неформальной организацией, которая основывается на моральных

аспектах взаимодействия и симпатиях людей.
Не следует при этом рассматривать неформальную организацию только как "хорошую" либо только как "плохую".
Она — необходимая часть формальной организации.
Установить в процессе управления равновесие между ними так же важно, как и между технической и социальной сторонами организации.

о поведении рабочего как о прямой функции стимулов, создаваемых менеджментом

по формуле S — R, т.е. "Стимул - Реакция".
Эту формулу, по его мнению, следовало дополнить опосредствующим звеном А, означающим "позиции", "установки" (attitudes — анг.) рабочего
(S — А — R),.
Тем самым было положено начало выявлению и изучению факторов, влияющих на характер установок поведения рабочего на производстве.

для структуры языка общения.
Развитие системы коммуникаций, позволяющей учитывать мнения

сторон, т.е. постоянно реализовывать одно из условий «демократического» управления.
Разработка мер по стимулированию технических нововведений на предприятии с одновременным решением задачи «социального развития человека».
Учет стремления рабочего к упрочению своего статуса в организации, к получению определенных гарантий путем участия в разделении ответствен­ности за дела предприятия.
Учет эмоциональной стороны человеческой натуры, требующей использования приемов неофициального общения с рабочими.

экономические и организационные проблемы промышленного управления в комплексе».