Слайд 1Характеристика моделі ідеальної бюрократії Макса Вебера
Високий ступінь розподілу праці.
Чітка управлінська
ієрархія.
Численні правила, стандарти та показники оцінки роботи.
Дух формальної знеособленості (відсутність
симпатій та переваги до окремих робітників).
Підбір кадрів в організації за їх діловими та професійними якостями.
Слайд 2Графічна інтерпретація моделі “конкуруючих цінностей” Г. Куінна
Слайд 3Характеристики моделей менеджменту
у концепції "конкуруючих цінностей" Г. Куінна
Слайд 4Процесний підхід розглядає управління як серію взаємопов’язаних дій (функцій управління),
які реалізуються у такій послідовності:
Системний підхід дозволяє отримати цілісне уявлення
про сутність управління.
Слайд 5Ситуаційний підхід визнає загальний процес управління зі специфічними прийомами, які
використовує керівник залежно від ситуації.
Принциповий підхід
Ситуаційний підхід
Слайд 6Прийняття управлінського рішення – це процес, який починається з констатації
виникнення проблемної ситуації та завершується вибором рішення, тобто вибором дії,
яка спрямована на усунення проблемної ситуації.
На процес прийняття управлінських рішень впливає безліч різноманітних факторів:
Ступінь ризику
Час, який відведений менеджерові для прийняття рішення.
Ступінь підтримки менеджера колективом
Особисті якості менеджера
Політика організації
Слайд 7Класична модель спирається на поняття “раціональності” в прийнятті рішень.
Основні
характеристики класичної моделі полягають в тому, що особа, яка приймає
рішення:
має чітку мету прийняття рішення;
має повну інформацію щодо ситуації прийняття рішення;
має повну інформацію щодо всіх можливих альтернатив і наслідків їх реалізації;
має раціональну систему впорядкування переваг за ступенем їх важливості;
завжди має на меті максимізацію результату діяльності організації.
Слайд 8Поведінкова модель
Основні характеристики полягають в тому, що особа, яка приймає
рішення:
не має повної інформації щодо ситуації прийняття рішення;
не має повної
інформації щодо всіх можливих альтернатив;
не здатна або не схильна (або і те, і інше) передбачити наслідки реалізації кожної можливої альтернативи.
Слайд 9Основні моделі прийняття управлінських рішень
Слайд 10Основні моделі прийняття управлінських рішень
Слайд 11Основні моделі прийняття управлінських рішень
Слайд 12Послідовність етапів інтуїтивної технології прийняття рішення
Слайд 13Послідовність етапів раціональної технології
прийняття управлінських рішень
Слайд 14Послідовність оцінки альтернатив у процесі прийняття рішень
Слайд 15В практиці прийняття рішень враховують 4 змінних фактори:
часовий фактор;
ступінь довіри
менеджера до підлеглих;
важливість прийняття правильного рішення;
важливість отримати згоду підлеглих виконати
рішення.
Слайд 17Вплив типу проблеми на вибір стилю прийняття рішення
Слайд 19Методи індивідуального творчого пошуку:
метод аналогії;
метод інверсії;
метод ідеалізації;
Слайд 20Методи колективного творчого пошуку:
метод “мозкового штурму”;
метод конференції ідей;
метод колективного блокноту;
Слайд 21Щоб “мозковий штурм” не перетворився на звичайну нараду, слід дотримуватись
певних правил:
заборона критицизму і негативних коментарів;
ідеї та пропозиції, що висуваються,
не засуджуються;
заохочення вільного творчого мислення;
забезпечення висування якомога більшої кількості ідей;
заохочення комбінування ідей, розвитку ідей на підставі інших тощо.
Слайд 22Методи активізації творчого пошуку:
метод контрольних запитань;
метод фокальних об'єктів;
метод морфологічного аналізу.
Слайд 23Метод контрольних запитань полягає у стимулюванні пошуку ідей за допомогою
універсальних запитань:
яке нове застосування об’єкту можна запропонувати?
які модифікації об’єкту можливі,
якщо його обертати, скручувати, змінювати функції, колір, форму тощо?
що можна на об’єкті збільшити (зменшити): розміри, міцність, кількість елементів тощо?
що можна на об’єкті замінити? і т. і.
Слайд 24Метод фокальних об’єктів реалізується у наступній послідовності:
а) вибирається фокальний об’єкт
та встановлюється мета його удосконалення;
б) навмання вибирається з декілька випадкових
об’єктів;
в) складаються списки ознак випадкових об’єктів;
г) ознаки випадкових об’єктів приєднуються до фокального об’єкту;
д) отримані сполучення розвиваються шляхом вільних асоціацій;
ж) отримані варіанти оцінюються та відбираються раціональні рішення.
Слайд 25Методи творчого пошуку альтернатив
Слайд 28Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень
Слайд 29Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:
наявність кількох альтернатив вирішення
проблеми;
наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної
альтернативи;
можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.
Слайд 30Компоненти графіку “дерева рішень”:
три поля, які можуть повторюватися в залежності
від складності самої задачі:
а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут
перераховані всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;
б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;
в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації.
Слайд 31Графік "дерева рішення" у задачі інвестування коштів фірми
Слайд 32три компоненти:
а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на
графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно
бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;
б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;
в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.
Слайд 33Для обґрунтування рішень в умовах невизначеності використовують:
методи теорії статистичних рішень
(ігри з природою);
методи теорії ігор.
Модель задачі теорії статистичних рішень можна
описати так:
якщо існує S = (S1, S2, . . . SN) - сукупність можливих станів природи,
а X = (X1, X2 , . . XM) - сукупність можливих стратегій, складемо матрицю, кожний елемент якої Rij - є результатом і-ої стратегії за j-ого стану природи.
Слайд 34Для розв’язання задач використовуються наступні критерії:
Критерій песимізму (критерій Уолда). Згідно
критерію песимізму для кожної стратегії існує найгірший з можливих результатів.
Вибирається при цьому така стратегія, яка забезпечує найкращий з найгірших результатів, тобто забезпечує максимальний з можливих мінімальних результатів. Критерій песимізму у математично формалізованому виді можна представити так:
Критерій оптимізму. У відповідності до цього критерію, для кожної стратегії є найкращий з можливих результатів. За допомогою критерію оптимізму вибирається стратегія, яка забезпечує максимальний результат з числа максимально можливих:
Критерій коефіцієнта оптимізму (критерій Гурвіца). Для математичної формалізації коефіцієнта оптимізму до його формули вводиться коефіцієнт , який характеризує (у долях одиниці) ступінь відчуття особою, яка приймає рішення, що вона є оптимістом. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний ефект:
Слайд 35Критерій Лапласса передбачає розрахунки очікуваних ефектів від реалізації кожної стратегії,
тобто суми можливих результатів виникнення кожного стану природи, зважених на
ймовірності появи кожного з них. Вибирається при цьому стратегія, яка забезпечує максимальний очікуваний ефект:
де Pj – імовірність виникнення j-го стану природи (у долях одиниці)
Критерій жалю (критерій Севіджа). Використання цього критерію передбачає, що особа, яка приймає рішення, має мінімізувати свої втрати при виборі стратегії. Іншими словами, вона мінімізує свою потенційну помилку при виборі неправильного рішення.
Використання критерію жалю передбачає:
побудову матриці втрат. Втрати (bij) при цьому розраховуються окремо для кожної стратегії за формулою:
вибір кращої стратегії за формулою:
.
Слайд 38Теорія ігор - це розділ прикладної математики, який вивчає моделі
і методи прийняття оптимальних рішень в умовах конфлікту.
Під конфліктом розуміється
така ситуація, в якій зіштовхуються інтереси двох або більше сторін, що переслідують різні (найчастіше суперечливі) цілі.
З метою дослідження конфліктної ситуації будують її формалізовану спрощену модель, в якій слід:
уточнити кількість учасників (учасники або сторони конфлікту називаються гравцями);
вказати на всі можливі способи (правила) дій гравців, які називаються стратегіями гравців;
розрахувати, якими будуть результати гри, якщо кожний гравець вибере певну стратегію (тобто з’ясувати виграші або програші гравців).
Слайд 39Основну задачу теорії ігор можна сформулювати так:
визначити, яку стратегію
має застосувати розумний гравець у конфлікті з розумним суперником, щоб
гарантувати кожному з них виграш, при чому відхилення будь-якого з гравців від оптимальної стратегії може тільки зменшити його виграш.
Центральне місце в теорії ігор займають парні ігри з нульовою сумою, тобто ігри, в яких:
приймають участь тільки дві сторони;
одна сторона виграє рівно стільки, скільки програє інша.
Слайд 40Дві компанії Y і Z з метою збільшення обсягів продажу
продукції розробили наступні альтернативні стратегії:
Компанія Y :
- Y1 (зменшення ціни
продукції);
- Y2 (підвищення якості продукції);
- Y3 (пропозиція вигідніших умов продажу).
Компанія Z :
- Z1 (збільшення витрат на рекламу);
- Z2 (відкриття нових дистриб’юторських центрів);
- Z3 (збільшення кількості торгових агентів).
Слайд 41Вибір пари стратегій Yi i Zj визначає результат гри, який
позначимо як Aij і вважатимемо його виграшем компанії Y. Тепер
результати гри для кожної пари стратегій Y i Z можна записати у вигляді матриці, у якій m рядків та n стовпців. Рядки відповідають стратегіям компанії Y, а стовпці - стратегіям компанії Z:
Слайд 42Нижня ціна гри (яку прийнято позначати ) розраховується шляхом визначення
мінімального значення Aij по кожному рядку платіжної матриці (стратегії гравця
Y) і вибору з-поміж них максимального значення, тобто:
.
Верхня ціна гри (яку прийнято позначати ) розраховується шляхом визначення максимального значення Aij по кожному стовпцю платіжної матриці гри (стратегії гравця Z) і вибору з-поміж них мінімального значення, тобто:
.
Слайд 43Експертні методи прийняття :
метод простого ранжирування;
метод вагових коефіцієнтів.
Метод простого ранжування
(або метод надання переваги) полягає у тому, що кожний експерт
позначає ознаки у порядку надання переваги. Цифрою “1” позначається найбільш важлива ознака, цифрою “2” - наступна за ступенем важливості і т.д.
Оцінки ознак (aij ), отримані від кожного експерта, зводяться в таблицю такого виду:
Слайд 44Далі визначається середній ранг, тобто середнє статистичне значення Si за
і-тою ознакою за формулою:
де aij – порядок надання переваги і-тій
ознаці j-им експертом;
j - номер експерта;
і - номер ознаки;
m - кількість експертів.
Чим меншим є значення Si , тим вагомішою є ця ознака.
Слайд 45Метод вагових коефіцієнтів (оцінювання) полягає у наданні всім ознакам вагових
коефіцієнтів. Здійснюється двома способами:
1) усім ознакам призначають вагові коефіцієнти так,
щоб сума всіх коефіцієнтів дорівнювала 1 або 10, або 100;
2) найважливішій з усіх ознак призначають ваговий коефіцієнт, який дорівнює певному фіксованому числу, а решті ознак – коефіцієнти, які дорівнюють часткам цього числа.
Узагальнену думку експертів Si за і-ою ознакою розраховують за формулою:
де aij - ваговий коефіцієнт, який призначив j-ий експерт і-ій ознаці;
j - номер експерта;
і - номер ознаки;
m - кількість експертів, які оцінюють і-ту ознаку.
Чим більшою є величина Si, тим більш вагомою є ця ознака.
Слайд 46Планування – це процес визначення цілей діяльності організації та прийняття
рішень щодо шляхів їх досягнення.
Зміст процесу планування полягає у пошуку
відповідей на три ключових запитання:
де організація знаходиться у даний момент (який стан, яка ситуація)?
чого організація прагне досягти (куди вона прямує)?
як організації потрапити звідти, де вона є, туди, куди вона прагне?
Слайд 47Послідовність виконання основних етапів планування
Слайд 48На практиці використовують наступні критерії класифікації планів організації:
за критерієм широти
охоплюваної сфери розрізняють стратегічні та оперативні плани;
за критерієм часового горизонту
плани поділяють на довгострокові та короткострокові;
за ступенем конкретизації вирізняють завдання та орієнтири.
Слайд 49Вплив основних ситуаційних факторів на вибір типу планів
Слайд 50Мета – це кінцевий стан, якого організація прагне досягти в
певний момент у майбутньому (ідеальне уявлення про майбутні рубежі фірми).
Правильно сформульовані організаційні цілі мають відповідати наступним вимогам:
конкретність та вимірюваність;
орієнтованість у часі;
реалістичність, досяжність, не перевищення можливостей організації;
несуперечливість, узгодженість, взаємопов’язаність;
сформульованість письмово.
Слайд 55Сутність “управління за цілями” (MBO – management by objectives):
для кожного
співробітника організації визначається мета його діяльності;
забезпечується взаємозв’язок таких цілей;
забезпечується досягнення
кожним виконавцем встановленої мети;
керівник та підлеглий співпрацюють, визначаючи цілі діяльності підлеглого.
Слайд 56Переваги МВО:
Оптимізація організаційної структури управління організацією.
Забезпечення цілеспрямованої мотивації працівників.
Ефективні методи контролю (винагороджується результат, а не процес діяльності).
Недоліки
МВО:
Складність кількісного визначення цілей діяльності певних робіт.
Імовірність витоку інформації за умов доведення цілей до кожного підлеглого.
МВО вимагає:
встановлення короткострокових цілей;
значної бюрократії;
високої кваліфікації персоналу.
Слайд 57Стратегія – це генеральна довгострокова програма дій та порядок розподілу
пріоритетів та ресурсів організації для досягнення її цілей.
Основними елементами стратегії
є:
сфера стратегії;
розподіл ресурсів;
конкурентні переваги;
синергія.
Сфера стратегії – це засоби адаптації організації до зовнішнього середовища.
Розподіл ресурсів – це вказівка на спосіб розподілу обмежених ресурсів організації між окремими підрозділами.
Конкурентні переваги – це визначення переваг організації у порівнянні з її конкурентами.
Синергія – це ефект цілісності.
Слайд 58Вирізняють три основні рівні стратегій:
загальнокорпоративна стратегія;
стратегія бізнесу;
функціональна стратегія.
Загальнокорпоративна стратегія має
знайти відповіді на запитання: “Яким бізнесом передбачає займатись організація?”.
До
складу загальнокорпоративної стратегії входять наступні складові:
місія організації;
види та ринки її діяльності;
бажане зростання та рентабельність.
Слайд 59Стратегія бізнесу спрямована на забезпечення конкурентних переваг даної структурної одиниці
на певному ринку або у певній галузі.
Функціональна стратегія. Управління організацією
здійснюється за функціями (виробництво, маркетинг, фінанси, облік тощо). Функціональні служби організації опрацьовують стратегії оптимального використання ресурсів організації в цілому за певними функціями, а не за окремими структурними підрозділами.
Слайд 61Послідовність виконання етапів стратегічного планування
Слайд 62Формулювання місії має бути чітким і лаконічним, містити такі елементи:
головні
цілі діяльності;
основні споживачі продукції;
товари (послуги), що виробляються;
ринки (сегменти ринку) діяльності;
специфіка
задоволення потреб клієнтів;
конкурентні переваги.
Слайд 63Зовнішній аналіз – це процес оцінки зовнішніх щодо організації факторів.
Зовнішній аналіз переслідує подвійну мету:
визначити сприятливі можливості, тобто чинники, які
можуть сприяти досягненню цілей організації;
визначити загрози та небезпеки для організації, тобто зовнішні умови, які обмежують можливості організації у просуванні до встановленої мети.
Для вивчення впливу зовнішніх факторів усю їх сукупність поділяють на:
а) глобальні фактори (умови та тенденції, які утворюються у макросередовищі організації): загальноекономічні, соціальні, демографічні, політичні, правові, природні, міжнародні тощо;
б) галузеві фактори (сукупність організацій, що виготовляють продукти або послуги, які здатні замінювати один одного з точки зору споживчих якостей та напрямків їх використання).
Слайд 64Внутрішній аналіз – це процес оцінки факторів, які “виростають” в
межах самої організації та є результатом діяльності або бездіяльності її
керівництва.
Основне завдання внутрішнього аналізу – виявлення сильних та слабких сторін організації.
Сильні сторони – це особливі, унікальні, оригінальні властивості організації або, щонайменше, якості, які відрізняють її від конкурентів. На такі якості робиться ставка в бізнесі фірми.
Слабкі сторони – це якості, яких не вистачає організації проти успішних конкурентів.
Слайд 65Сильні та слабкі сторони організації
Слайд 66Процес зовнішнього та внутрішнього аналізу звичайно завершується проведенням порівняльного SWOT-
аналізу.
SWOT- абревіатура 4-ох англійських слів:
S – strength – сила,
W – weakness – слабкість,
O – opportunities – можливості,
T – threats – загрози.
Слайд 68Визначення цілей діяльності організації.
В процесі розробки стратегії цілі організації
звичайно формулюються у таких термінах:
прибутковість (показники: обсяги прибутку; прибуток на
інвестований капітал; прибуток до обсягу продажу тощо);
продуктивність (витрати на виробництво одиниці продукції; продуктивність праці тощо);
продукція (зміни номенклатури та асортименту; впровадження нових видів продукції тощо);
ринок (обсяги продукту; частка ринку, яка належить фірмі);
виробничі потужності;
персонал (зменшення плинності кадрів; підвищення рівня кваліфікації; покращення умов праці тощо).
Результативність встановлення цілей діяльності організації залежить від того:
наскільки правильно сформульовані цілі;
як широко про них поінформований персонал організації;
як стимулюється їх досягнення.
Слайд 69Аналіз стратегічних альтернатив та вибір стратегії.
Для досягнення однієї мети
виникають два запитання:
за допомогою яких способів може бути досягнута мета?
який
з цих способів є найкращим?
Розробка загальнокорпоративної стратегії
При обґрунтуванні цієї стратегії найчастіше спираються на класифікацію стратегій за цілями. Відповідно до цього критерію розрізняють:
стратегію зростання;
стратегію стабільності;
реструктивну стратегію;
комбіновану стратегію.
Слайд 70Типи та варіанти загальнокорпоративної стратегії
Слайд 72Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (метод пакетного менеджменту)
Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії
(матриця BCG)
Слайд 73Нова матриця BCG ґрунтується на трьох передбаченнях:
компанія, яка досягла конкурентних
переваг, буде прибутковою;
кількість шляхів досягнення конкурентної переваги та потенційний розмір
переваги змінюється в залежності від галузі;
розвиток галузі змінює природу та значущість цих переваг.
Ключові характеристики галузі визначаються двома критеріями:
кількість шляхів досягнення переваги;
розмірів цієї переваги;
За допомогою зазначених критеріїв була побудована матриця.
Інструменти вибору загальнокорпоративної стратегії (нова матриця BCG)
Слайд 74 Модель “життєвого циклу” продукту
Слайд 75Типові стратегії бізнесу за класифікацією М. Портера
Слайд 76Ефективна стратегія повинна відповідати наступним характеристикам:
орієнтація на конкретних споживачів, їх
потреби, запити, інтереси;
орієнтація на сильні сторони (конкурентні переваги)фірми;
наявність конкретних задач,
що дозволяють реалізувати конкурентні переваги (обслуговувати споживачів краще проти конкурентів);
наявність заходів, що дозволяють долати слабкості фірми та загрози із зовнішнього середовища.
Слайд 78Організація – це функція управління, в межах якої здійснюється розподіл
робіт між окремими працівниками (їх групами) та узгодження їх діяльності.
Реалізація функції організації здійснюється в процесі організаційної діяльності.
Організаційна діяльність – це процес, за допомогою якого керівник усуває невизначеність та конфлікти між людьми щодо роботи або повноважень і створює середовище, придатне для їх спільної діяльності.
Основні елементи організаційного процесу (організаційної діяльності):
а) поділ праці - поділ загальної роботи на окремі складові частини, достатні для виконання окремим працівником відповідно до його кваліфікації та здібностей;
б) департаменталізація - групування робіт та видів діяльності у певні блоки (підрозділи: групи, відділи, сектори, цехи, виробництва тощо);
в) делегування повноважень - підпорядкування кожного такого підрозділу керівникові, який отримує необхідні повноваження;
г) встановлення діапазону контролю - визначення кількості працівників, безпосередньо підлеглих даному менеджерові;
д) створення механізмів координації - забезпечення вертикальної та горизонтальної координації робіт та видів діяльності.
Слайд 79Діапазони можливих рішень в процесі організаційної діяльності
Слайд 80Організаційна структура в теорії управління визначається як абстрактна категорія, що
характеризується організаційними параметрами:
Складність - кількість виразних ознак організації. Чим більше
вертикальних рівнів в ієрархії управління та кількість підрозділів на одному рівні, тим складніше координувати діяльність організації.
Ступінь формалізації - ступінь, в якому організація покладається на правила та процедури, спрямовуючи поведінку своїх працівників. Чим більше правил та регуляторів в організації, тим більш формалізованою є структура організації.
Централізація - місце зосередження права прийняття рішень. Якщо всі рішення (або їх більшість) приймаються вищими керівниками, тоді організація є централізованою.
Децентралізація - передача права прийняття рішень з вищих рівнів управління на нижчі.
Слайд 81За часом опрацювання розрізняють:
Класичну (ієрархічну) теорію організації - сформувалася як
загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який ґрунтується на
вивченні:
анатомії організації;
формальної структури організації;
поділу праці та спеціалізації;
ієрархії побудови організації.
В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно – соціально-психологічні відносини, індивідуальні та групові взаємозв’язки, децентралізація повноважень тощо.
Сучасна (ситуаційна) теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.
Слайд 82Системи управління організацією за Р. Лайкертом
Слайд 83До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури,
сучасна теорія організації відносить такі:
технологія;
розміри організації;
середовище;
стратегія.
Технологія – це процес конверсії
(перетворення) організаційних входів (людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) в організаційні виходи (продукція, послуги, прибутки/збитки).
Слайд 84Вплив розміру організації на її організаційну структуру
Середовище. Вплив середовища на
організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:
складність середовища - визначається
кількістю його компонент, які впливають на організацію, та інтенсивністю взаємодії між ними;
динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;
невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.
Слайд 85Порівняльна характеристика механістичної та
органічної структур Т. Барнса і Дж. Сталкера
Слайд 87Графічна інтерпретація концепції Лоуренса - Лорша
Слайд 88Принципи класифікації організацій за Г.Мінцбергом
Слайд 90Типи організаційних структур за класифікацією Г. Мінцберга
