Интервью Ипп и групповое

глубинной техники Интервью по получению поведенческих примеров (ИПП), разработанной Дэвидом

К. МакКлелландом, профессором психологии в Гарвардском университете, и его коллегами в McBer and Company.
ИПП происходит от метода критических инцидентов Флэнагана. В интервью на «Критические инциденты» людей просили определить и описать наиболее критические ситуации, с которыми они столкнулись на работе. Людей спрашивали, что это была за ситуация или задание, кто был с ней связан, что сделал интервьюируемый и каков был результат.

компетенции, необходимые для качественного выполнения работы.
«+» – бесценный метод

для выявления новых компетенций.
«+» - определение алгоритмов поведения.
«+» - очень конкретные описания эффективных и не эффективных типов рабочего поведения основа для ассессмента, обучения и планирования карьеры.
«-» – Время и расходы. Правильно и эффективно проведенное ИПП занимает один человеко-день для проведения и анализа: полтора-два часа уходит на проведение и три на анализ.
«-» - Требования к экспертизе. Интервьюеры должны быть обучены и объективны и должны наладить качественную обратную связь, чтобы собрать хорошие данные.

как человек справляется со своей работой. Интервьюер задает другие вопросы,

которые разработаны для того, чтобы подготовить почву, либо ведут людей к тому, чтобы поведать ≪краткие истории≫ о критических инцидентах. Задача интервьюера - требовать от интервьюируемого рассказа о завершенных случаях, которые бы описывали конкретное поведение, мысли и действия, выполненные интервьюируемым в реальных ситуациях

разговаривать. Узнайте, как зовут человека и какего имя произносится, название

его должности и немного о сути его работы. Спросите, чем занимается его компания.
2. Организуйте для интервью уединенное место и выделите полтора-два часа временибез перерыва. Интервью не должно проходить там, где вас могут услышать другиелюди. Возможно для интервью будет лучше, если проводить его вне офиса интервьюируемогои вдали от посетителей и телефонных звонков.
3. Запишите интервью на пленку. Письменные заметки интервьюеразачастую пропускают массу деталей, которые могут оказаться полезными при определении компетенций. Заметки имеют тенденцию быть, скорее, версией фактов интервьюера, чем интервьюируемого. Видеозаписи ИПП могут также стать ценным источником учебного материала: кейсов, ролевых игр и имитаций.

Интервьюеры обнаружили, что подготовка ≪шпаргалок≫, напоминающих о том, что говорить

на каждом этапе, очень полезна для того, чтобы научиться проводить ИПП и подытоживать сказанное.

шагов. Большая часть интервью должна фокусироваться на Шаге 3 -

то есть на самих поведенческих примерах. Вот все эти шаги:
1. Введение и объяснение. Представьтесь и объясните цель и формат интервью.
Вариант 1а. Карьера. Спросите об образовании интервьюируемого и предшествующем опыте работы.
2. Должностные полномочия. Попросите интервьюируемого описать его наиболее важные рабочие задачи и зоны ответственности.

интервьюируемого подробно описать пять или шесть самых важных ситуаций, с

которыми он столкнулся на работе, — две или три ≪высших точки≫ или главные успехи и две или три ≪низших точки≫ или значимые неудачи.
4. Характеристики, нужные для выполнения работы. Попросите интервьюируемого описать, что, по его мнению, нужно для эффективного выполнения работы.
5. Вывод и краткое резюме. Поблагодарите интервьюируемого за потраченное время и сделайте краткое резюме ключевым инцидентам и данным, полученным в ходе интервью.

для интервью выбрали именно его.
Интервьюируемый беспокоится о конфиденциальности или

чувствует себя некомфортно из-за использования магнитофона.

положительного события. Большинство людей считают, что проще рассказывать о своих

лучших моментах или успехах, о случаях, когда они ощущали себя эффективными. Рассказ о том, как он что-то сделал, подбодрит человека, даст ему почувствовать себя увереннее и ощутить готовность к беседе.
Ведите рассказ в правильной временной последовательности. Постарайтесь, чтобы интервьюируемый начал с самого начала и изложил вам всю историю до конца. В противном случае вы можете запутаться в произошедшем и в том, кто что сделал. Это может оказаться трудным, ибо интервьюируемый, как правило, начинает с воспоминаний о результатах события. Подумайте о временной шкале, идущей от начала события до конечных результатов. Не идите дальше, прежде чем будете уверены относительно этих двух.

которые переключат внимание интервьируемого на обсуждение реальной ситуации. Пусть обследуемый

фокусируется на реальных событиях прошлого, а не на гипотетических реакциях, философских размышлениях, абстракциях и предполагаемых типах поведения.
Всегда проверяйте предположительные и гипотетические ответы, прося привести конкретный пример. Допустим, если интервьюируемый говорит: ≪Я ситуационный лидер...≫, сразу попросите его привести пример, где он руководил кем-то на основе ситуационного лидерства. Если интервьюируемый начинает фразу со слов ≪Обычно я...≫ или ≪Как правило...≫, немедленно спросите пример, когда он сделал то, что действительно сделал во время происшествия.
Уточняйте ≪королевское мы≫, спрашивая: «Кто конкретно?≫, чтобы выяснить, что сделал конкретно сам интервьюируемый.

после действий. Уточняйте процессы мышления при решении технических проблем, опознавании

модели, стратегическом планировании. В умственных работах 75% или более времени тратится на процесс мышления. Даже в простых работах большая часть поведения ≪скрыта≫.
Избегайте вопросов, которые переводят внимание интервьюируемого в область абстракций. Ответы-гипотезы, философские размышления и предположительные теории не служат целям интервью по получению поведенческих примеров. Вопросы в настоящем, будущем и условном времени особенно опасны. Например:
Настоящее время, вопросы почему: ≪Почему вы это делаете?≫
Лучше спросить: ≪О чем вы думали, когда это делали?≫

наводящими вопросами и не спешите с выводами. Не вкладывайте слова

(свои) в уста интервьюируемого. Ваши наводящие вопросы могут влиять на результаты интервью, предлагая компетенцию, которой на самом деле нет у интервьюируемого.
Аналогично, поспешные выводы в виде подсказки интервьюируемому: ≪Итак, вы успешно осуществили продажу этому клиенту≫ - могут заставить человека рассказать вам то, что вы хотите услышать, и представить такой результат, которого на самом деле не было. Не предполагайте, что вы знаете о происходящем или о том, кто принимает участие, до тех пор, пока интервьюируемый конкретно не скажет об этом сам. Если сомневаетесь, уточняйте!

или не перефразируйте слова интервьюируемого. Хотя методике ≪отзеркаливания≫ учат консультантов,

использование фраз-отражений (например, ≪То есть ты пытался ему помочь?≫) в лучшем случае не даст вам никакой дополнительной информации, а в худшем — они могут стать направляющим вопросом.
Не обсуждайте две ситуации одновременно. Не давайте интервьюируемому менять тему или начинать рассказывать о новом событии, до тех пор пока он не закончит описывать прежнее поведенческое событие.
Ищите паттерны. Когда интервьюируемый описывает вам ≪дополнительные≫ ситуации, вы узнаете об интервьюируемом массу информации. Вам следует задавать вопросы, которые подтвердят или перепроверят выводы, которые вы начинаете делать относительно его компетенций.

360.
3-5 вопросов по каждой компетенции.

раздраженным клиентом?
Почему он был недоволен?
Как вы пытались его успокоить?
Что вы

сделаете иначе в подобной ситуации в следующий раз?
Приведите пример, когда вам пришлось взять на себя ответственность за решение проблем вашего клиента.
В чем заключалась проблема?
Что вы предприняли для ее разрешения?
Остался ли клиент удовлетворен?
Из чего вы сделали такой вывод?
Расскажите о ком-либо из ваших постоянных клиентов.

примеры. Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.
Модель

STAR.
S (situation) – ситуация, каков был общий контекст?
T (target) – цель, какую цель перед собой ставили, кто ее ставил?
A (action) – Действие, что конкретно делали (что было хорошо, что вызвало сложности)?
R (result) – результат. К чему это привело (результата, выводы, оценка, эмоции)?

result
Научился – learned
Применил - applied

2, и большее – до 10 человек. Средняя продолжительность группового

интервью 80 минут.
Назначьте встречу кандидатам на одно время, попросите в случае опоздания – предупредить заранее.
Подготовьте к встрече следующие вещи:
- общий список кандидатов с телефонами;
- резюме кандидатов;
- бланк для пометок в виде таблице с перечнем, запланированных вопросов;

столом с возможностью делать записи, а кандидаты в 1,5-2 метрах

от вас на стульях полукругом (как на тренингах).
Групповое собеседование состоит из трех блоков:
1 Блок – презентация компании;
2 Блок – интервьюирование кандидатов;
3 Блок – уточнение технических вопросов.

порядок проведения встречи, время, которое понадобится: «Сегодня у нас открыт

конкурс на позицию продавец. Наше с вами собеседование пройдет в формате групповой встречи. Сначала я расскажу немного о компании, затем задам несколько вопросов вам и у вас будет возможность презентовать свои успехи и достижения, далее отвечу на ваши вопросы и определим сроки и способы дальнейших коммуникаций. Наша встреча займет примерно 1 час 20 минут».
Попросите кандидатов отключить телефоны и занять свои места.
1 Блок - это информационно-мотивационный блок. Продолжительность 10-15 минут.
Этот этап - один из важных элементов формирования имиджа компании как в глазах кандидата, так и на рынке труда, ведь кандидаты унесут с собой видение вашей компании, даже если не будут работать у вас. Важна форма подачи информации: атмосфера успеха и надежности, а также здоровой конкурентной борьбы среди кандидатов.

Компании – немного истории, сроки существования, особенности и преимущества, отличительные

особенности от конкурентов;
О миссии компании и отношении к внешнему клиенту – смысл и цель существования компании, конечная амбициозная цель- куда идет компания, что и как вы стремитесь дать вашему покупателю, что важно и почему это важно;
О сотрудниках и отношении компании к внутреннему клиенту – место и роль каждого сотрудника в процессе достижения целей, отношение компании к сотрудникам, возможности сотрудников в компании (как перечень материальных благ и преимуществ, так и возможности развития – профессионального, личностного и т.д.);
О конкурсной позиции – основные обязанности, необходимые навыки, возможности для развития и т.д. Все технические моменты – график, оплата – оставьте на последний заключающий этап.

за кандидатами в процессе: кто вызывается отвечать первым, перебивают или

нет друг друга, насколько закрыто или открыто ведут себя.
При подборе продавцов (как розничных, так и оптовых) я рекомендую провести одну-две игровых ситуации. Разбейте кандидатов на пары, назначьте роли, дайте не более 2 минут на подготовку. Следи за тем, чтобы розыгрыш ситуации каждой пары занимал не более 2-3 минут. Наблюдайте за инициативностью, активность кандидатов в этих розыгрышах. Также это могут быть имитации рабочих задач – сделать холодный звонок.
Я люблю включать блок вопросов кандидатов друг к другу. Наблюдая за тем кто кому и какие вопросы задает, как они взаимодействуют и общаются тоже можно получить массу информации.

основные технические факторы вакансии – график работы, уровень мотивации, оформление

и т.д.
Ответьте на вопросы кандидатов.
Озвучьте дату и время, в которое вы свяжетесь или не свяжетесь с кандидатами: «В случае положительного решения мы свяжемся с вами в течении двух дней, если до такого-то момента мы вам не позвонили, значит мы остановились на другой кандидатуре». Желательно звонить всем кандидатам, но как правило мы этого не делаем, поэтому предупредите их об этом.