Команды в менеджменте

НГТУ
VanOla@ngs.ru

способный оперативно, эффективно и качественно решать поставленные перед ним задачи

понята и принимается;
члены прислушиваются друг к другу;
обсуждают задачи, в которых

участвуют все члены;
выражают как свои идеи, так и чувства;
конфликты и разногласия присутствуют, но выражаются и центрируются вокруг идей и методов, а не личностей;
группа осознает, что делает
решение основывается на согласии, а не на голосовании большинства.

осознание выполняемых ролей
Сверхзадача
Командное вознаграждение

при распределении работ в команде
уверенность члена группы в том, что

коллеги не прилагают особых усилий к выполнению задания
желание спрятаться в «толпе», что позволит избежать порицания.

и причины неудач»
Выделил 9 командных ролей и условия эффективности команды

распределяет работу
Контролирует себя
Умеет воздать должное всем участникам процесса
Целеустремлен.

Допустимые слабости:

интеллект и творческие способности среднего уровня.

с инертностью. бездействием, самоуспокоенностью, самообманом.

Допустимые слабости: склонен к провоцированию других,

раздражителен, нетерпелив.

точку зрения
Трудолюбив.

Допустимые слабости: недостаток гибкости, невосприимчивость к недоказанным идеям.

и ситуации, поднимать командный дух.

Допустимые слабости: нерешителен в моменты

кризиса.

Допустимые слабости: витает в облаках, склонен к невниманию к практическим

деталям и протоколам.

вдохновения или неумение мотивировать окружающих.

заводить знакомства и открывать новое
Умеет противостоять трудностям.

Допустимые слабости: может потерять

интерес, как только начальное любопытство ушло.

слабости: склонен волноваться по мелочам, нелегко расстается с тем, что

держит в уме.

Преданный
Допустимые слабости: Узкая специализация, увлекается техническими деталям, смотрит сквозь

пальцы на общую картину, приобретение знаний только в рамках собственных интересов

идеи других
Предпочитают работать в одиночку
Необходимо стимулирование других людей

команды
Видят команду как свой придаток
«Социальные», эмоциональные лидеры
«Инструментальные» лидеры, ориентированы на

задачу

по вдохновению, интуиции
Тщательно, аналитически обдумывают
Выдвигают незрелые, нуждающиеся в доработке мысли
Полностью

обдумывают мысли, прежде чем поделиться ими

способа исполнения работ
Обеспокоены результатом, а не способом работы
Социально ориентированы мягкие

идей
Оценщик
Исследователь ресурсов

Доводящий до конца
Коллективист

кресле председателя.
Один сильный генератор идей в группе.
Хорошее распределение интеллектуальных

способностей.
Разнообразие личностных характеристик, позволяющее полно охватить командные роли.
Признание несбалансированности команды и способность корректировать.

Разделите конфликтующих участников команды.
Передайте или перераспределите роли с другой

командой.
Наймите.

сотрудника;
положительное мышление, а следовательно — ориентация на общий успех;
способность согласованно

работать на общий результат;
нефиксированное, гибкое и мобильное распределение функций между членами команды.

12-15
По мере увеличения численности:
снижаются показатели производительности, ответственности, доверия, участия, согласия;

уменьшается чувство собственной значимости;
увеличивается возможность для проявления социальной лености, конфликтности, образования подгрупп.

для членов команды не существует нормированного рабочего дня;
команда самостоятельно

нормирует свой рабочий день в зависимости от сроков достижения намеченной цели;
2. Сокращение потерь рабочего времени путем достижения высокой степени организации труда внутри команды:
взаимозаменяемость,
активная личная инициатива,
конструктивная коммуникация,
рациональное распределение ролей,
работа на опережение;
3. Использование корпоративных форм принятия решений.
4. Высокая мотивация на самоотдачу и общий результат всех членов команды.

умений, знаний
Появляется организационная гибкость
Социальная фасилитация – присутствие наблюдателей повышает энергичность
Удовлетворение

потребности в принадлежности, в социальных связях
Снижение уровня утомления
Возрастание самооценки, чувства собственного достоинства

различий между членами команды, способность работать с людьми, не похожими

на нас: люди в командах могут различаться по возрасту, полу, образованию, культуре, ценностям.
Способность быстро адаптироваться к вновь создаваемым группам, входить в новые ситуации.
Гибкость или способность и желание делать все необходимое для выполнения работы.
Использование множественных трудовых навыков, а не только умения выполнять единичные операции, как во времена Тейлора. Члены команды должны обладать достаточно высокой квалификацией и разнообразными компетенциями для выполнения всех командных задач
Ориентация на сотрудничество с другими людьми
Коммуникативные навыки, ответственность, способность к самостоятельным решениям.

талантливого лидера-профессионала «уникальной пробы».
Команда полностью доверяет лидеру, полагая, что

никто, кроме него, не предложит более рациональных и продуманных решений. Его распоряжения не подлежат сомнению и критике.
Руководитель-лидер осуществляет единоличное управление деятельностью команды, периодически советуясь с членами команды по своему усмотрению.
Такая команда исключительно эффективна в своей деятельности до тех пор, пока авторитет руководителя-лидера непререкаем и принимается всеми членами команды почти на подсознательном уровне.

профессионалов.
Каждый член команды «закрывает» автономный участок работ, и его

мнение является чрезвычайно важным для команды в целом.
Все ответственные решения принимаются коллегиально, реализует их руководитель команды или один из ключевых специалистов команды.
Такая форма организации предпочтительна для узкоспециализированных производственных команд, творческих команд, управленческих команд, команд каскадеров, аварийных команд, команд специалистов-медиков, команд специалистов по рекламе, менеджеров.

численности; ядро составляет группа наиболее квалифицированных, опытных и авторитетных специалистов,

чье мнение является определяющим для остальных членов команды.
Ответственные решения принимаются после обсуждения с ведущими специалистами на совете (планерке, оперативке) команды.
Эта форма внутрикомандного управления наиболее приемлема для крупных производственных бригад, научно-исследовательских, педагогических коллективов.
Собрание членов команды больше похоже на вече, чем на оперативное принятие управленческих решений.

работы в деталях до её выполнения;
• поощряет постановку задач

— команда сама ставит задачи, выявляет проблемы;
• поощряет самокритику — члены команды сами анализируют причины низкой производительности, брака;

Выступает скорее в качестве координатора:

и ее члены сами контролируют, оценивают уровень достижений, нуждаются в

быстрой обратной связи в отношении достижений цели
поощряет самоподкрепление — команда сама подкрепляет свою высокую производительность посредством внутренних или внешних мотиваторов;
поощряет ожидания в отношении уровня достижений — у команды есть надежда на достижение поставленных целей;

Задачи менеджера

у которой нет потребности или возможности стать командой и повысить

эффективность совместного труда. Нет общей цели и взаимной ответственности. Рабочие группы полагаются на сумму индивидуальных преимуществ, нужных для выполнения работы. Члены группы взаимодействуют между собой для того, чтобы обменяться информацией, опытом работы или для определения перспективы и принятия решений, чтобы помочь каждому работать в пределах его области ответственности.
Псевдокоманда — группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда, есть возможность стать командой, но она не использует этот потенциал. Члены группы не проявляют интереса к определению общей направленности деятельности, к формулированию общих целей работы. Псевдокоманда имеет низкие показатели результатов деятельности, проявляется феномен, когда сумма целого меньше, чем потенциал индивидуальных усилий.

группа, у которой имеется потребность в повышении эффективности совместного труда,

группа осуществляет определенные попытки в этом направлении. Группе не хватает ясности, четкости в определении целей, процесса выполнения работы. В группе еще нет разделенной ответственности.
4. Реальная команда — группа, состоящая из людей с взаимодополняющими навыками, с общей принятой всеми целью, с полностью определенной процедурой и процессом совместной деятельности для достижения согласованных целей. Члены команды чувствуют взаимную ответственность, осознают важность эффективного выполнения работы, но еще не полностью реализовали свои возможности.
5. Высокоэффективная команда — реальная команда, члены которой обладают очень высокой обязательностью относительно выполнения командной работы. Работа в команде способствует личностному росту и успеху членов команды. Такие команды добиваются результатов, который выше суммы индивидуальных усилий.

на каждой из стадий (1)

на каждой из стадий (2)

на каждой из стадий (3)

на каждой из стадий (4)

на каждой из стадий (5)

руководителю нужно:
(1) ясное понимание целей:
• определение целей;
• вовлечение всех в

разъяснение направления работы;
• обеспечение средств достижения целей;
• контроль направления движения;
(2) ценности:
• определить базовые ценности;
• следовать базовым ценностям, обращая внимание на детали, помогающие их достичь;
• постоянно общаться с сотрудниками для поддержания базовых ценностей;
(3) энтузиазм:
• поддерживать энтузиазм и заинтересованность сотрудников;
(4) работа в команде:
• акцент на работу команды;
• обеспечивать и поддерживать структуру команды;
• обеспечить взаимодействие членов команды;
• обеспечить выполнение задач команды;
• поддерживать удовлетворенность членов команды своей работой;
(5) отчетность:
• стимулировать автономность каждого, но не бесконтрольность;
• поощрять инициативность;
•терпеливо относиться к неудачам