Разделы презентаций


Компания SHL презентация, доклад

Содержание

SHL в миреSHL - лидер в области объективной оценки персонала, необходимой для достижения высокой эффективности людей на работе.

Слайды и текст этой презентации

Слайд 1Компания SHL
Мировой лидер в объективной оценке персонала

Компания SHLМировой лидер в объективной оценке персонала

Слайд 2 SHL в мире
SHL - лидер в области объективной

оценки персонала, необходимой для достижения высокой эффективности людей на работе.

SHL в миреSHL - лидер в области объективной оценки персонала, необходимой для достижения высокой эффективности

Слайд 3История SHL
©2011 SHL Group Limited
1977 Профессора Peter Saville

и Roger Holdsworth создают SHL, ощущая возрастающую потребность в психометрических

тестах для деловой среды.
1978 Компания выпускает на рынок первый профессиональный тест. Методики положенные в основу разработки первого теста применяются SHL до сих пор.
1984 После четырех лет интенсивной работы, компания выпускает на рынок OPQ® (Occupational Personality Questionnaire), наш ведущий личностный опросник. Сегодня OPQ – это один из наиболее широко применяемых личностных опросников в мире.
1991 Начало международной экспансии SHL – сегодня наша компания осуществляет деятельность на территории 50 стран мира на 35 языках.
2011 Слияние SHL и PreVisor. PreVisor – крупная американская компания, предлагающая решения для массового рекрутмента и оценки функциональных навыков.
Объединенная компания в цифрах:
15 млн. ассессментов в год в 150 странах
850+ сотрудников в 50+ странах
на 30+ языках

История SHL©2011 SHL Group Limited1977   Профессора Peter Saville и Roger Holdsworth создают SHL, ощущая возрастающую

Слайд 4SHL в мире
©2011 SHL Group Limited
Более 800 сотрудников
Более 50 стран
Более

30 языков
Все филиалы SHL образуют единую международную

сеть, которая позволяет успешно ориентироваться в тенденциях международной деловой среды и получать поддержку экспертов SHL практически на любом национальном рынке в мире.
SHL в мире©2011 SHL Group LimitedБолее 800 сотрудниковБолее 50 странБолее 30 языков   Все филиалы SHL

Слайд 5SHL - лидер
Компания основана для разработки HR инструментов для

целей бизнеса

SHL разрабатывает инструменты оценки персонала на входе и

в процессе работы в течение более чем 35 лет
За этот период создана беспрецедентная база данных по эффективности работы и результатам оценки, которая используется для создание продуктов


SHL работает с более чем 10 000 клиентами по всему миру
Государственные структуры и публичные компании во всех секторах рынка
Компании: 87 из Top100 крупнейших компаний в мире
SHL - лидер Компания основана для разработки HR инструментов для целей бизнеса SHL разрабатывает инструменты оценки персонала

Слайд 6Постоянное внедрение инноваций

Научный совет
Университетские профессора и выдающиеся психологи задают направления

исследований SHL
Продолжающиеся исследования и разработки
SHL ежегодно инвестирует около 4 миллионов

евро (€) в исследования и разработки
Все психологи SHL приглашаются участвовать в проводящихся исследованиях
Уникальный процесс разработки тестов
Внедрение новейших академических теорий в практику для более быстрого создания лучших, бизнес ориентированных тестов
Продолжающаяся валидизация всех инструментов
Создание норм и валидизационные исследования обеспечивают основание для принятия точных решений клиентами
Постоянное внедрение инновацийНаучный советУниверситетские профессора и выдающиеся психологи задают направления исследований SHLПродолжающиеся исследования и разработкиSHL ежегодно инвестирует

Слайд 7Клиенты SHL в мире

Клиенты SHL в мире

Слайд 8SHL Russia&CIS
Компания создана в 1992г. для оказания услуг по оценке

персонала международным компаниям на территории России (офис в Москве).
Создана и

расширена база клиентов компании, которая состоит из международных и российских компаний, представляющих все отрасли и сектора рынка.
В 2002 начала работать уникальная Интернет-система оценки персонала SHLTOOLS.
С 2006 года российский офис отвечает за развитие бизнеса на территории СНГ.
В 2006 открыт офис в Санкт-Петербурге.
В 2008 открыто подразделение в Казахстане
2010 - новый формат офиса в Киеве.

Мы располагаем командой высоко квалифицированных экспертов в области оценки и развития людей. Наши консультанты обладают широким опытом в разработке и внедрении Центров оценки для крупных международных клиентов.
SHL Russia&CISКомпания создана в 1992г. для оказания услуг по оценке персонала международным компаниям на территории России (офис

Слайд 9Клиенты SHL в России

Клиенты SHL в России

Слайд 10Реальная цена отбора




Затраты на исправление

Цена некомпетент-ности


Цена ошибки

Цена отбора

Реальная цена отбораЗатраты на исправлениеЦена некомпетент-ностиЦена ошибкиЦена отбора

Слайд 11 ВЫБИРАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ

Потери от найма неэффективного менеджера среднего звена

составляют около 900 000 рублей за 3 месяца

Если Вы наняли

за год 10 таких человек, то такой найм обойдется Вам в 9 000 000 рублей потерь

БЕЗ УЧЕТА КОСВЕННЫХ ЗАТРАТ

ВЫБИРАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙПотери от найма неэффективного менеджера среднего звена составляют около 900 000 рублей за 3

Слайд 12Выбирайте правильных ЛЮДЕЙ
Насколько более эффективны ваши лучшие работники по сравнению

с худшими?
Лучшие работники были охарактеризованы как вдвое более эффективные ,

чем худшие

Какой процент ваших сотрудников выполняют свою работу с высоким качеством?
52 %

Сколько процентов вашего времени тратится на исправление плохих результатов работы?
9 %

Сколько тратиться на исправление плохих результатов работы в UK ежегодно?
15 млрд. фунтов только по оценкам потраченного времени руководителей

Source: Future Foundation Project: Getting the Edge in the New People Economy. 2003
Выбирайте правильных ЛЮДЕЙНасколько более эффективны ваши лучшие работники по сравнению с худшими?Лучшие работники были охарактеризованы как вдвое

Слайд 13 Выбирайте правильный людей
Время, затрачиваемое в год на управление
низкоэффективными

работниками:
США – 14%, 34 дня (7 недель) = 105

млрд.$
Великобритания – 11%, 26 дней (5 недель) = 24,5 млрд.$
Австралия – 14%, 34 дня (7 недель)=4,1 млрд.$
Гонконг – 24%, 58 дней (12 недель) = 5 млрд.$
Швеция – 8%, 19 дней (4 недели) = 1,3 млрд.$
Голландия – 15%, 36 дней (7 недель) = 7,1 млрд.$
Индия – 20%, 48 дней (10 недель)=10,8 млрд.$
Выбирайте правильный людейВремя, затрачиваемое в год на управление низкоэффективными работниками: США – 14%, 34 дня (7

Слайд 14На первый взгляд…

На первый взгляд…

Слайд 15На более пристальный взгляд…

На более пристальный взгляд…

Слайд 16Где правда?…

Где правда?…

Слайд 17

ЧТО ОТЛИЧАЕТ ЭТИХ ЛЮДЕЙ?

ЧТО ОТЛИЧАЕТ ЭТИХ ЛЮДЕЙ?

Слайд 18Мудрость 


Людей подбирают за их знания и опыт, и увольняют

за их поведение.

Д-р. Кас Оливье


Мудрость 		Людей подбирают за их знания и опыт, и увольняют за их поведение.Д-р. Кас Оливье

Слайд 19Компетенции
В чем разница между компетенциями и компетентностью?

КомпетенцииВ чем разница между компетенциями и компетентностью?

Слайд 20КОМПЕТЕНТНОСТЬ И КОМПЕТЕНЦИИ Competence & Competency
По-настоящему успешны те, кто обладает

и профессиональными и поведенческими навыками
КОМПЕТЕНТНОСТЬ КОМПЕТЕНЦИИ

Hard skills Soft skills
КОМПЕТЕНТНОСТЬ И КОМПЕТЕНЦИИ Competence & Competency	 По-настоящему успешны те, кто обладает и профессиональными и поведенческими навыкамиКОМПЕТЕНТНОСТЬ

Слайд 21Компетенция: из чего она состоит
SHL Competency Based Interview

Компетенция: из чего она состоитSHL Competency Based Interview

Слайд 22SOFT SKILLS & HARD SKILLS
HARD SKILLS:

Развитие происходит быстрее
С меньшим

усилием
Достижение требуемого уровня – гарантировано (при соблюдении базовых критериев: мотивация,

обучаемость и др.)
Практически не подвержены обратному развитию


SOFT SKILLS:

Развитие происходит медленнее
С большим усилием
Достижение требуемого уровня не гарантировано («предел» компетенций, глубокая интеграция в структуре личности)
В специфических условиях – подвержены обратному развитию

SOFT SKILLS & HARD SKILLSHARD SKILLS: Развитие происходит быстрееС меньшим усилиемДостижение требуемого уровня – гарантировано (при соблюдении

Слайд 23Что такое ответственность?
Ответственность?....

Что такое ответственность?Ответственность?....

Слайд 24Компетенции могут быть измерены через демонстрируемое поведение
Компетенция

Компетенции могут быть измерены через демонстрируемое поведениеКомпетенция

Слайд 25 КОМПЕТЕНЦИЯ «АНАЛИЗ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ»

КОМПЕТЕНЦИЯ  «АНАЛИЗ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ»

Слайд 26Компетенции должны:
быть четко и ясно определены
охватывать все ключевые

рабочие активности
быть измеримыми количественно
быть независимы друг от друга


различать высокое и низкое качество исполнения работы
отражать язык и культуру организации
Компетенции должны: быть четко и ясно определены охватывать все ключевые  рабочие активности быть измеримыми количественно быть

Слайд 27Дизайн модели компетенций

Дизайн модели компетенций

Слайд 28Дизайн модели компетенций
Простая модель компетенций:

Описывает каждую компетенцию как одноуровневую, предполагает

применение на всех уровнях организации

Дизайн модели компетенцийПростая модель компетенций:Описывает каждую компетенцию как одноуровневую, предполагает применение на всех уровнях организации

Слайд 29Пример простой модели компетенций
Быстро строит контакт с клиентом
Много работает

для того, чтобы уловить, определить и удовлетворить потребности клиента.
Проявляет устойчивый

интерес к потенциальным клиентам
Отслеживает долгосрочные интересы клиента
Развивает доброжелательные долгосрочные отношения с клиентом

Для построения контакта с клиентом требуется время
Убежден, что сам знает, что нужно клиенту
Не проявляет инициативы в привлечении потенциальных клиентов
Фокусируется на краткосрочных потребностях клиента
В большей степени занимается продажей, чем выстраиванием долгосрочных отношений

Ориентация на клиента
Всегда фокусируется на интересах клиента. Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним долгосрочные отношения

+

-

Пример простой модели компетенций Быстро строит контакт с клиентомМного работает для того, чтобы уловить, определить и удовлетворить

Слайд 30Простая модель компетенций
Преимущества:
Ясная и прозрачная
Экономит время
Позволяет измерять всех сотрудников по

одним и тем же критериям

Ограничения
Не отражает специфику рабочих ролей
Не определяет

ожиданий для каждого уровня


Простая модель компетенцийПреимущества:Ясная и прозрачнаяЭкономит времяПозволяет измерять всех сотрудников по одним и тем же критериямОграниченияНе отражает специфику

Слайд 31Дизайн модели компетенций
Уровневая модель компетенций
Определяет различные требования на каждом

уровне организации в терминах специфического поведения
Независимая
Компетенции на каждом

уровне определяются независимо от других уровней
2. Кумулятивная
Самый высокий уровень компетенции отражает ключевое для роли поведение и включает все возможные компоненты поведения более низких уровней.



Дизайн модели компетенцийУровневая модель компетенций Определяет различные требования на каждом уровне организации в терминах специфического поведенияНезависимая

Слайд 32Пример уровневой независимой модели
Ориентация на клиента
Всегда фокусируется на интересах клиента.

Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним

долгосрочные отношения
Пример уровневой независимой моделиОриентация на клиентаВсегда фокусируется на интересах клиента. Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая

Слайд 33Уровневая независимая модель
Преимущества:
Простая для использования

Ограничения
Не позволяет измерять всех сотрудников по

одним и тем же критериям


Уровневая независимая модельПреимущества:Простая для использованияОграниченияНе позволяет измерять всех сотрудников по одним и тем же критериям

Слайд 34Пример уровневой кумулятивной модели
Ориентация на клиента
Всегда фокусируется на интересах клиента.

Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним

долгосрочные отношения
Пример уровневой кумулятивной моделиОриентация на клиентаВсегда фокусируется на интересах клиента. Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая

Слайд 35Уровневая кумулятивная модель
Преимущества:
Позволяет сравнивать всех сотрудников по одним и тем

же критериям

Ограничения
Для того, чтобы увидеть всю картину, пользователю необходимо изучить

все уровни
Трудно идентифицировать все поведение (все ли необходимое на уровне 1 так же необходимо на уровне 4 ?)
Трудно найти поведение, который действительно отличает один уровень от другого, но не исключает компонентов поведения предыдущего, а предполагает их наличие



Уровневая кумулятивная модельПреимущества:Позволяет сравнивать всех сотрудников по одним и тем же критериямОграниченияДля того, чтобы увидеть всю картину,

Слайд 36Начальник
группы
Директор/
Старший
менеджер
Менеджер
Рядовые сотрудники
Культурно
специфические
Индивидуально
специфические
Техническая и
профессиональная
компетентность
Взаимодействие
подразделений
Организация
людей

и задач
Управление
бизнесом
СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗЦИИ

НачальникгруппыДиректор/Старший менеджерМенеджерРядовые сотрудникиКультурно специфическиеИндивидуальноспецифическиеТехническая и профессиональная компетентностьВзаимодействие  подразделенийОрганизация людей и задачУправлениебизнесомСЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗЦИИ

Слайд 37Выбор: Различные источники
Общая модель



Разработанная (для клиента)




Тюнинг

Выбор: Различные источникиОбщая модельРазработанная (для клиента)Тюнинг

Слайд 38Модель компетенций SHL

Модель компетенций SHL

Слайд 39Интегрированная модель
КАК?
Поведенческие компетенции
Общее поведение,
обеспечивающее
эффективность
ЧТО?
Техническая компетентность
Специфические знания
и способности,

обеспечивающие
Эффективность в конкретной
области деятельности
Почему?
Ценностные компетенции
Скрытые мотивы, ценности
и

установки, которые
управляют поведением

Успех работника

и организации

Вклад

Результат

Интегрированная модельКАК?Поведенческие компетенцииОбщее поведение, обеспечивающее эффективностьЧТО?Техническая компетентностьСпецифические знания и способности, обеспечивающие Эффективность в конкретной области деятельностиПочему?Ценностные компетенцииСкрытые

Слайд 40Почему компетенции так важны?
Стратегия
Тактика
Изменение корпоративной культуры

Почему компетенции так важны?Стратегия ТактикаИзменение корпоративной культуры

Слайд 42P.S.
Человек должен уметь спланировать вторжение, написать сонет, приготовить вкусное блюдо,

свести счета, отдать приказ, выполнить приказ, действовать вместе и в

одиночку, анализировать проблемы, запрограммировать компьютер, за неделю сделать творческий номер, биться и победить и умереть, если надо, с достоинством. Узкая специализация - удел насекомых

©2011 SHL Group Limited

P.S.	Человек должен уметь спланировать вторжение, написать сонет, приготовить вкусное блюдо, свести счета, отдать приказ, выполнить приказ, действовать

Слайд 43Helping you have the right people in the right place

at the right time


©2011 SHL Group Limited

Helping you have the right people in the right place at the right time ©2011 SHL Group

Обратная связь

Если не удалось найти и скачать доклад-презентацию, Вы можете заказать его на нашем сайте. Мы постараемся найти нужный Вам материал и отправим по электронной почте. Не стесняйтесь обращаться к нам, если у вас возникли вопросы или пожелания:

Email: Нажмите что бы посмотреть 

Что такое TheSlide.ru?

Это сайт презентации, докладов, проектов в PowerPoint. Здесь удобно  хранить и делиться своими презентациями с другими пользователями.


Для правообладателей

Яндекс.Метрика