Слайд 1Компания SHL
Мировой лидер в объективной оценке персонала
Слайд 2 SHL в мире
SHL - лидер в области объективной
оценки персонала, необходимой для достижения высокой эффективности людей на работе.
Слайд 3История SHL
©2011 SHL Group Limited
1977 Профессора Peter Saville
и Roger Holdsworth создают SHL, ощущая возрастающую потребность в психометрических
тестах для деловой среды.
1978 Компания выпускает на рынок первый профессиональный тест. Методики положенные в основу разработки первого теста применяются SHL до сих пор.
1984 После четырех лет интенсивной работы, компания выпускает на рынок OPQ® (Occupational Personality Questionnaire), наш ведущий личностный опросник. Сегодня OPQ – это один из наиболее широко применяемых личностных опросников в мире.
1991 Начало международной экспансии SHL – сегодня наша компания осуществляет деятельность на территории 50 стран мира на 35 языках.
2011 Слияние SHL и PreVisor. PreVisor – крупная американская компания, предлагающая решения для массового рекрутмента и оценки функциональных навыков.
Объединенная компания в цифрах:
15 млн. ассессментов в год в 150 странах
850+ сотрудников в 50+ странах
на 30+ языках
Слайд 4SHL в мире
©2011 SHL Group Limited
Более 800 сотрудников
Более 50 стран
Более
30 языков
Все филиалы SHL образуют единую международную
сеть, которая позволяет успешно ориентироваться в тенденциях международной деловой среды и получать поддержку экспертов SHL практически на любом национальном рынке в мире.
Слайд 5SHL - лидер
Компания основана для разработки HR инструментов для
целей бизнеса
SHL разрабатывает инструменты оценки персонала на входе и
в процессе работы в течение более чем 35 лет
За этот период создана беспрецедентная база данных по эффективности работы и результатам оценки, которая используется для создание продуктов
SHL работает с более чем 10 000 клиентами по всему миру
Государственные структуры и публичные компании во всех секторах рынка
Компании: 87 из Top100 крупнейших компаний в мире
Слайд 6Постоянное внедрение инноваций
Научный совет
Университетские профессора и выдающиеся психологи задают направления
исследований SHL
Продолжающиеся исследования и разработки
SHL ежегодно инвестирует около 4 миллионов
евро (€) в исследования и разработки
Все психологи SHL приглашаются участвовать в проводящихся исследованиях
Уникальный процесс разработки тестов
Внедрение новейших академических теорий в практику для более быстрого создания лучших, бизнес ориентированных тестов
Продолжающаяся валидизация всех инструментов
Создание норм и валидизационные исследования обеспечивают основание для принятия точных решений клиентами
Слайд 8SHL Russia&CIS
Компания создана в 1992г. для оказания услуг по оценке
персонала международным компаниям на территории России (офис в Москве).
Создана и
расширена база клиентов компании, которая состоит из международных и российских компаний, представляющих все отрасли и сектора рынка.
В 2002 начала работать уникальная Интернет-система оценки персонала SHLTOOLS.
С 2006 года российский офис отвечает за развитие бизнеса на территории СНГ.
В 2006 открыт офис в Санкт-Петербурге.
В 2008 открыто подразделение в Казахстане
2010 - новый формат офиса в Киеве.
Мы располагаем командой высоко квалифицированных экспертов в области оценки и развития людей. Наши консультанты обладают широким опытом в разработке и внедрении Центров оценки для крупных международных клиентов.
Слайд 10Реальная цена отбора
Затраты на исправление
Цена некомпетент-ности
Цена ошибки
Цена отбора
Слайд 11 ВЫБИРАЙТЕ ПРАВИЛЬНЫХ ЛЮДЕЙ
Потери от найма неэффективного менеджера среднего звена
составляют около 900 000 рублей за 3 месяца
Если Вы наняли
за год 10 таких человек, то такой найм обойдется Вам в 9 000 000 рублей потерь
БЕЗ УЧЕТА КОСВЕННЫХ ЗАТРАТ
Слайд 12Выбирайте правильных ЛЮДЕЙ
Насколько более эффективны ваши лучшие работники по сравнению
с худшими?
Лучшие работники были охарактеризованы как вдвое более эффективные ,
чем худшие
Какой процент ваших сотрудников выполняют свою работу с высоким качеством?
52 %
Сколько процентов вашего времени тратится на исправление плохих результатов работы?
9 %
Сколько тратиться на исправление плохих результатов работы в UK ежегодно?
15 млрд. фунтов только по оценкам потраченного времени руководителей
Source: Future Foundation Project: Getting the Edge in the New People Economy. 2003
Слайд 13 Выбирайте правильный людей
Время, затрачиваемое в год на управление
низкоэффективными
работниками:
США – 14%, 34 дня (7 недель) = 105
млрд.$
Великобритания – 11%, 26 дней (5 недель) = 24,5 млрд.$
Австралия – 14%, 34 дня (7 недель)=4,1 млрд.$
Гонконг – 24%, 58 дней (12 недель) = 5 млрд.$
Швеция – 8%, 19 дней (4 недели) = 1,3 млрд.$
Голландия – 15%, 36 дней (7 недель) = 7,1 млрд.$
Индия – 20%, 48 дней (10 недель)=10,8 млрд.$
Слайд 18Мудрость
Людей подбирают за их знания и опыт, и увольняют
за их поведение.
Д-р. Кас Оливье
Слайд 19Компетенции
В чем разница между компетенциями и компетентностью?
Слайд 20КОМПЕТЕНТНОСТЬ И КОМПЕТЕНЦИИ
Competence & Competency
По-настоящему успешны те, кто обладает
и профессиональными и поведенческими навыками
КОМПЕТЕНТНОСТЬ КОМПЕТЕНЦИИ
Hard skills Soft skills
Слайд 21Компетенция: из чего она состоит
SHL Competency Based Interview
Слайд 22SOFT SKILLS & HARD SKILLS
HARD SKILLS:
Развитие происходит быстрее
С меньшим
усилием
Достижение требуемого уровня – гарантировано (при соблюдении базовых критериев: мотивация,
обучаемость и др.)
Практически не подвержены обратному развитию
SOFT SKILLS:
Развитие происходит медленнее
С большим усилием
Достижение требуемого уровня не гарантировано («предел» компетенций, глубокая интеграция в структуре личности)
В специфических условиях – подвержены обратному развитию
Слайд 23Что такое ответственность?
Ответственность?....
Слайд 24Компетенции могут быть измерены через демонстрируемое поведение
Компетенция
Слайд 25 КОМПЕТЕНЦИЯ
«АНАЛИЗ И РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМ»
Слайд 26Компетенции должны:
быть четко и ясно определены
охватывать все ключевые
рабочие активности
быть измеримыми количественно
быть независимы друг от друга
различать высокое и низкое качество исполнения работы
отражать язык и культуру организации
Слайд 28Дизайн модели компетенций
Простая модель компетенций:
Описывает каждую компетенцию как одноуровневую, предполагает
применение на всех уровнях организации
Слайд 29Пример простой модели компетенций
Быстро строит контакт с клиентом
Много работает
для того, чтобы уловить, определить и удовлетворить потребности клиента.
Проявляет устойчивый
интерес к потенциальным клиентам
Отслеживает долгосрочные интересы клиента
Развивает доброжелательные долгосрочные отношения с клиентом
Для построения контакта с клиентом требуется время
Убежден, что сам знает, что нужно клиенту
Не проявляет инициативы в привлечении потенциальных клиентов
Фокусируется на краткосрочных потребностях клиента
В большей степени занимается продажей, чем выстраиванием долгосрочных отношений
Ориентация на клиента
Всегда фокусируется на интересах клиента. Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним долгосрочные отношения
+
-
Слайд 30Простая модель компетенций
Преимущества:
Ясная и прозрачная
Экономит время
Позволяет измерять всех сотрудников по
одним и тем же критериям
Ограничения
Не отражает специфику рабочих ролей
Не определяет
ожиданий для каждого уровня
Слайд 31Дизайн модели компетенций
Уровневая модель компетенций
Определяет различные требования на каждом
уровне организации в терминах специфического поведения
Независимая
Компетенции на каждом
уровне определяются независимо от других уровней
2. Кумулятивная
Самый высокий уровень компетенции отражает ключевое для роли поведение и включает все возможные компоненты поведения более низких уровней.
Слайд 32Пример уровневой независимой модели
Ориентация на клиента
Всегда фокусируется на интересах клиента.
Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним
долгосрочные отношения
Слайд 33Уровневая независимая модель
Преимущества:
Простая для использования
Ограничения
Не позволяет измерять всех сотрудников по
одним и тем же критериям
Слайд 34Пример уровневой кумулятивной модели
Ориентация на клиента
Всегда фокусируется на интересах клиента.
Убежден, что хорошо понимает потребности клиента, устанавливая с ним
долгосрочные отношения
Слайд 35Уровневая кумулятивная модель
Преимущества:
Позволяет сравнивать всех сотрудников по одним и тем
же критериям
Ограничения
Для того, чтобы увидеть всю картину, пользователю необходимо изучить
все уровни
Трудно идентифицировать все поведение (все ли необходимое на уровне 1 так же необходимо на уровне 4 ?)
Трудно найти поведение, который действительно отличает один уровень от другого, но не исключает компонентов поведения предыдущего, а предполагает их наличие
Слайд 36Начальник
группы
Директор/
Старший
менеджер
Менеджер
Рядовые сотрудники
Культурно
специфические
Индивидуально
специфические
Техническая и
профессиональная
компетентность
Взаимодействие
подразделений
Организация
людей
и задач
Управление
бизнесом
СЛАГАЕМЫЕ УСПЕХА СОТРУДНИКОВ ОРГАНИЗЦИИ
Слайд 37Выбор: Различные источники
Общая модель
Разработанная (для клиента)
Тюнинг
Слайд 39Интегрированная модель
КАК?
Поведенческие компетенции
Общее поведение,
обеспечивающее
эффективность
ЧТО?
Техническая компетентность
Специфические знания
и способности,
обеспечивающие
Эффективность в конкретной
области деятельности
Почему?
Ценностные компетенции
Скрытые мотивы, ценности
и
установки, которые
управляют поведением
Успех работника
и организации
Вклад
Результат
Слайд 40Почему компетенции так важны?
Стратегия
Тактика
Изменение корпоративной культуры
Слайд 42P.S.
Человек должен уметь спланировать вторжение, написать сонет, приготовить вкусное блюдо,
свести счета, отдать приказ, выполнить приказ, действовать вместе и в
одиночку, анализировать проблемы, запрограммировать компьютер, за неделю сделать творческий номер, биться и победить и умереть, если надо, с достоинством. Узкая специализация - удел насекомых
©2011 SHL Group Limited
Слайд 43Helping you have the right people in the right place
at the right time
©2011 SHL Group Limited