проектами
доцент кафедры управления проектами ГУ-ВШЭ, к.т.н.,
РМР(PMI), CPM (IPMA/
СОВНЕТ)Высшая школа управления проектами
НИУ ВШЭ
Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Корпоративное управление проектами
Содержание
- 1. Корпоративное управление проектами
- 2. Корпоративное управление проектами (КУП)– это систематическоеуправление проектами,
- 3. КСУП – это комплекс организационных, методических,технических, программных
- 4. Основные компоненты КСУПОрганизационная структураПроцессы управленияМетодические документы (методика
- 5. Организационный контекст корпоративного управления проектамиВидениеМиссияКорпоративная
- 6. Взаимосвязь портфеля, программ и проектов
- 7. Кто участвует в корпоративном управлении проектами?Высшее руководствоМенеджмент,
- 8. ОценкаисполненияУправлениепроектами ипрограммамиАвторизован-ныекомпонентыУправлениеСтратегичес-кие задачиСтратегичес-кий планМиссияВидениеОперацииЗавершениепроектов ипрограммКатегори-зацияОценкаОтборПриоритетыБаланси-ровкаАвтори-зацияИдентифи-кацияВысшееруковод-ствоУправле-ние порт-фелем Управле-
- 9. Проектный офис – это подразделение, осуществляющеецентрализацию и координацию управления приписанныхк нему проектов.
- 10. Функции проектного офисаПоддержание в актуальном состоянии методологии
- 11. Международные стандарты по управлению проектами
- 12. Организационное управление проектами – это применениезнаний, навыков,
- 13. Модели оценки зрелости проектного управленияCMMI ориентирована на
- 14. Ступенчатые моделиНепрерывные моделиПаутинковыеТипы моделей зрелости
- 15. Модель зрелости Гарольда Керцнера
- 16. PMMM - Project Management Maturity Model
- 17. Цикл OPM3Шаг 1: Подготовка к оценкеШаг 2: ОценкаШаг
- 18. Электронная библиотекаСправочнаяслужбаТренингиНаставничествоПортал знанийТестированиеКарьерное развитиеДистанционноеобучениеКОРПОРАТИВНАЯ СРЕДА ЗНАНИЙПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
- 19. «Опубликованные данные по компаниям, включая AT&T, Boeing,
- 20. Совокупный эффект от КУПэффективность на уровне управления
- 21. Оценка эффективности КУП на основе концепции зрелости:-
- 22. СПАСИБО ЗА ВНИМАНИЕ!ВОПРОСЫ?
- 23. Скачать презентанцию
Корпоративное управление проектами (КУП)– это систематическоеуправление проектами, программами и портфелями, направленное на достижение стратегических целей. КУПОрганизационная стратегияУспешные проекты
Слайды и текст этой презентации
Слайд 1Корпоративное управление проектами
Мастер-класс
Ильина Ольга Николаевна,
зам. директора Высшей школы управления
проектами
СОВНЕТ)
Слайд 2Корпоративное управление проектами (КУП)– это систематическое
управление проектами, программами и портфелями,
направленное
на достижение стратегических целей.
КУП
Организационная
стратегия
Успешные
проекты
Слайд 3КСУП – это комплекс организационных, методических,
технических, программных и информационных средств,
направленных
на поддержку и повышение эффективности
процессов управления проектами, программами и портфелями
проектов
в компании.Персонал
Технологии
Методология
КСУП
Корпоративная система управления проектами (КСУП)
Слайд 4Основные компоненты КСУП
Организационная структура
Процессы управления
Методические документы (методика оценки,..)
Шаблоны документов
Информационная система
(программные средства,
рабочие места в соответствии с ролями, инструкции)
Глоссарий
Слайд 5Организационный контекст корпоративного управления проектами
Видение
Миссия
Корпоративная
стратегия
Операционный Управление
менеджмент
портфелем
Управление текущими Управление
операциями программами и проектамиОРГАНИЗАЦИОННЫЕ РЕСУРСЫ
Слайд 7Кто участвует в корпоративном управлении проектами?
Высшее руководство
Менеджмент, отвечающий за организационную
стратегию
Менеджмент портфелей
Члены офиса управления портфелем
Менеджеры программ
Менеджеры проектов и члены проектных
командСотрудники офисов управления проектами/программами
Заказчики и прочие стейкхолдеры
Функциональные менеджеры
Преподаватели, обучающие управлению проектами
Консультанты и специалисты по управлению проектами,
программами и портфелями
Слайд 8Оценка
исполнения
Управление
проектами и
программами
Авторизован-
ные
компоненты
Управление
Стратегичес-
кие задачи
Стратегичес-
кий план
Миссия
Видение
Операции
Завершение
проектов и
программ
Категори-
зация
Оценка
Отбор
Приоритеты
Баланси-
ровка
Автори-
зация
Идентифи-
кация
Высшее
руковод-
ство
Управле-
ние порт-
фелем
Управле-
ние проек-
тами
и про-
граммами
Операцион-
ный ме-
неджмент
Управление портфелем проектов в компании
Слайд 9Проектный офис – это подразделение, осуществляющее
централизацию и координацию управления приписанных
к
нему проектов.
Слайд 10Функции проектного офиса
Поддержание в актуальном состоянии методологии управления проектами
компании
и контроль ее выполнения
Функциональное и техническое администрирование ИСУП
Обучение менеджеров проектов
ведению проектов с использованиемметодологии и ИСУП
Мониторинг графиков проектов
Ведение реестра проектов
Ведение архива проектов
Канцелярия
Анализ состояния проектов и предоставление аналитических отчетов
Слайд 12Организационное управление проектами – это применение
знаний, навыков, инструментов и методов
к организационной
и проектной деятельности для достижения целей организации
посредством проектов.
Организационная
зрелость по управлению проектами – это степень,в которой организация применяет организационное управление
проектами.
Портфель
Программа
Проект
ЗРЕЛОСТЬ
Стандар- Измере- Конт- Постоян-
тизация ние роль ное совер-
шенствование
Слайд 13Модели оценки зрелости проектного управления
CMMI ориентирована на область проектирования
и разработки
программных систем
ProjectFRAMEWORK – для каждого уровня зрелости устанавливает цели и
показывает пути, которыми они могут достигнуты. Основана на PMI PMBOK Berkeley PM Maturity Model – оценивает 8 областей знаний, делает акцент на рекомендациях для перехода с уровня на уровень
PMMM позволяет измерять уровень зрелости и показывает перспективу для перехода на более высокие уровни. Основана на PMI PMBOK
OPM3 основана на сравнении с практиками наиболее зрелых компаний (нет в явном виде установленных уровней зрелости).
SEI
Project Management Maturity Model Гарольда Керцнера - описывает 5 уровней, содержит тесты, акцент на стратегическом управлении проектами для достижения устойчивых конкурентных преимуществ бизнеса
Слайд 17Цикл OPM3
Шаг 1:
Подготовка к оценке
Шаг 2:
Оценка
Шаг 3:
Планирование улучшений
Шаг
4:
Реализация улучшений
Шаг 5:
Повторение шага 2
Слайд 18
Электронная
библиотека
Справочная
служба
Тренинги
Наставничество
Портал знаний
Тестирование
Карьерное
развитие
Дистанционное
обучение
КОРПОРАТИВНАЯ
СРЕДА ЗНАНИЙ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Слайд 19
«Опубликованные данные по компаниям, включая AT&T, Boeing, Hewlett Packard, IBM
and GM, свидетельствуют, что непосредственными результатами от внедрения процессов организационного
управления проектами являются:уменьшение времени вывода продукта на 30-65%,
дефекты и переделки снизились на 35-75%,
содержательные и инжиниринговые изменения снизились на 45-68%,
средние прибыли возросли на 6%,
рентабельность инвестиций возросла в отдельных случаях на 20%.»
“Development of project management systems”, Anthony Eve. – Emerald Group Publishing Limited, Industrial and Commercial Training, vol.39 №2, 2007
Слайд 20Совокупный эффект от КУП
эффективность на уровне управления отдельными проектами,
реализованными
в рамках КУП;
Эффект здесь достигается за счет сокращения сроков и
затрат при реализации проектов, а также повышения качества выполнения работ и, как следствие, удовлетворенности заказчика, что в свою очередь обеспечивается идентификацией и стандартизацией процессов управления проектом, созданием соответствующей информационно-технологической инфраструктуры и т.д.- эффективность на уровне управления портфелем проектов КУП;
Эффект обусловлен повышением эффективности использования ограниченных ресурсов организации при правильном отборе и одновременной реализации нескольких проектов и выражается в увеличении производительности организации при выполнении проектов. Фактически, теми же ресурсами организация может выполнить большее число проектов.
Слайд 21Оценка эффективности КУП на основе концепции зрелости:
- уровень 1 –
эффективность КУП не оценивается, фактически, речь идет пока только об
инвестициях в создание КУП, финансовые результаты еще не могут быть достигнуты;- уровень 2 – эффективность КУП определяется как сумма эффектов по отдельным проектам, осуществленным с применением методологии и инструментария управления проектами, и выполненным успешно в терминах сроков, стоимости и качества;
- уровень 3 – возникает синергетический эффект, и эффективность КУП уже не является арифметической суммой эффектов от отдельных проектов. На этом уровне эффективность КУП определяется повышением эффективности использования ограниченных ресурсов организации за счет методов управления портфелем проектов. Эффективность КУП на этом уровне заключается в создании таких условий, когда в компании правильным образом выполняются правильные проекты;
- уровень 4 – 5 – происходит гармонизация баланса «операции – проекты» на уровне организации; эффективность КУП может быть напрямую связана с финансовыми показателями состояния компании.
Теги
