Разделы презентаций
- Разное
- Английский язык
- Астрономия
- Алгебра
- Биология
- География
- Геометрия
- Детские презентации
- Информатика
- История
- Литература
- Математика
- Медицина
- Менеджмент
- Музыка
- МХК
- Немецкий язык
- ОБЖ
- Обществознание
- Окружающий мир
- Педагогика
- Русский язык
- Технология
- Физика
- Философия
- Химия
- Шаблоны, картинки для презентаций
- Экология
- Экономика
- Юриспруденция
Лекция 6
Содержание
- 1. Лекция 6
- 2. Рассматриваемые вопросы:Классическая теория управленияЭмерсон и его взгляды
- 3. Вопрос № 2Классическая теория управления
- 4. Усилиями Ф. Тейлора, М. Вебера и А.
- 5. Основные принципы управления:1) Главным законом в данной
- 6. Основные принципы управления:2) Скалярный принцип (от лат. Scalaris —
- 7. Основные принципы управления:4) Иначе зазвучал Файолевский принцип порядка,
- 8. Основные принципы управления:5) Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал
- 9. Основные принципы управления:7) Принцип диапазона контроля предполагает, что директор
- 10. Методология Классической школыхарактеризуется превращением разрозненных, возникающих на
- 11. Фундамент классической теории управлениязаложили представители первого поколения
- 12. Классическая парадигма как обобщенная модель управления включала
- 13. Классическая парадигма как обобщенная модель управления включала
- 14. Вопрос № 2Эмерсон и его взгляды на управление
- 15. Гаррингтон Эмерсон —сын бродячего священника, теоретик, пропагандист,
- 16. Системы Тейлора и Эмерсона И по темпераменту,
- 17. Всемирная история с позиций менеджмента Всемирная история
- 18. Два типа организации Эволюция человеческого общества у
- 19. Оба типа организации — военный и функциональный
- 20. Харрингтон Эмерсон внес в науку управления такие
- 21. 12 Принципов производительность Гаррингтона Эмерсона:Точно поставленные идеалы
- 22. 12 Принципов производительность Гаррингтона Эмерсона:Справедливое отношение к
- 23. 12 Принципов производительность Гаррингтона Эмерсона:Нормализация условий, обеспечивающая
- 24. Вид на управленческую пирамиду Возводить управленческую пирамиду
- 25. Вид на управленческую пирамидуИндивид существует ради оборудования
- 26. Вид на управленческую пирамидуНеправильно выстроенная управленческая пирамида
- 27. Управление от достигнутого Весьма характерная особенность устаревшей
- 28. Новое мышление эффективного менеджера характеризуется рядом особенностейПрежние
- 29. Высшая дисциплина создана не страхом, а более
- 30. Вопрос № 3СОЦИОЛОГИЯ БЮРОКРАТИИ М. Вебер
- 31. «Научный менеджмент» в США, лидером которого был
- 32. Среди его работ есть и такие, которые
- 33. Бюрократия (буквально — господство канцелярии, от франц.
- 34. Бюрократия —это наилучшая форма управления для рационального
- 35. Бюрократия в организации характеризуется: • быстротой принятия
- 36. Бюрократия (буквально — власть конторских служащих) увязывалась
- 37. Конечно, указанные принципы деятельности бюрократии выполняются далеко
- 38. Веберовский идеальный тип бюрократии включает в себя
- 39. Достижение объективности через формализацию Должностные позиции в
- 40. Формальные инструкции —не менее важный компонент бюрократии.
- 41. Рациональная бюрократия —это мощная система фильтров и
- 42. Статус наемного работника Сотрудники организации — прежде
- 43. Должностные лица в бюрократической организациине выбираются на
- 44. Бюрократия как идеальный тип Сравнение бюрократии и
- 45. Макс Вебер, в отличие от многих своих
- 46. Вебер много размышлял над проблемой легитимации власти.
- 47. Харизматическая легитимность, или иначе, легитимность в силу
- 48. «Харизма», как правило, краткосрочна. Аффективная преданность вождю
- 49. По Веберу, хотя два первых типа легитимации
- 50. Вопрос № 3Административная теория А. Файоля
- 51. Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841-1925)
- 52. Управление как администрирование Файоль намеренно употребляет термин
- 53. Управление как администрированиеНапротив, для более отсталой в
- 54. Управление как администрированиеДругая причина заключается в том,
- 55. Тейлор и Файоль В идеях Тейлора и
- 56. Его теория состоит из двух частей:— функций управления,
- 57. Различие между функциями и принципами в следующем.
- 58. Файоль выделил 14 принципов управления разделение труда,властьдисциплинаединство командованияединство руководстваподчинение индивидуальных интересов общим целямвознаграждениецентрализация
- 59. Файоль выделил 14 принципов управленияиерархияпорядокравенствостабильность персоналаинициативакорпоративный дух.
- 60. Слайд 60
- 61. Слайд 61
- 62. Слайд 62
- 63. Не все принципы одинаково важны.К главным он,
- 64. Ещё один из важных, по мнению, Файоля
- 65. Группировка принципов Файоля
- 66. Структурные принципы лежат в основе создания системы
- 67. Файоль выделяет пять функций администрации:предвидение, организация, распределение,
- 68. Современное определение управлениявключает все файолевские функции. Процессом
- 69. Файоль не использовал термин “процесс”, чтобы описать
- 70. Такое участие обеспечивало использование всех ресурсов и
- 71. Упор Файоля на долгосрочное планирование является уникальным
- 72. Организация включала в себя условия для структурирования
- 73. Под штабом Файоль подразумевал группу людей, имевших
- 74. Концепция штаба поставила его в прямую оппозицию
- 75. Подготовка структур формальных организаций позволила увидеть организацию
- 76. Файоль советовал увеличивать время, затраченное на подбор
- 77. Файоль ограничился описанием качеств и не исследовал
- 78. Руководство, третья функции Файоля, имело своей целью
- 79. Координация, рассматриваемая Файолем как отдельный элемент управления,
- 80. Контроль состоял из “проверке - все ли
- 81. Вопрос № 5Расцвет классической школы
- 82. Джеймс Муни был президентом знаменитой «Дженерал Моторс».
- 83. Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими
- 84. Слайд 84
- 85. Согласно подходу Муни и Рейли, первым и
- 86. Основным в теории выступает понятие «принцип». Этот
- 87. Изучая различные учреждения, компании и государственные организации,
- 88. Лидерство и скалярный принцип Для того чтобы
- 89. Лидерство и скалярный принципМенеджер в такой структуре
- 90. Лидерство и скалярный принципСкалярный принцип описывает вертикальную
- 91. Лидерство и скалярный принципЛидерство входит в скалярный
- 92. Вклад в наукуМуни и Рейли убеждены, что
- 93. Вопрос № 6Лютер Гьюлик и Линдалл Урвик
- 94. Гьюлик и Урвик попытались как-то гуманизировать теорию
- 95. «Синтетический подход» Урвика и Гьюлика Подход состоял
- 96. Файолевский принцип порядка («место для каждого и
- 97. Важный элемент эффективной администрации —принцип единоначалия, который
- 98. Классическая школапервой выдвинула так называемый принцип департаментализации,
- 99. Если менеджер положительно ответил на все вопросы,
- 100. «Диапазон контроля»Гьюлик считал, что если работа разнообразна
- 101. «Диапазон контроля»Человек не способен контролировать одновременно множество
- 102. Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал
- 103. Если власть велика, а ответственности никакой, то
- 104. Скачать презентанцию
Рассматриваемые вопросы:Классическая теория управленияЭмерсон и его взгляды на управление.Социология бюрократии Макс ВеберАдминистративная теория А. ФайоляРасцвет классической школы
Слайды и текст этой презентации
Слайд 2Рассматриваемые вопросы:
Классическая теория управления
Эмерсон и его взгляды на управление.
Социология бюрократии
Макс Вебер
Слайд 4Усилиями Ф. Тейлора, М. Вебера и А. Файоля был заложен
фундамент так называемой «классической» теории организаций.
Исходная идея «классической» теории
звучит так: эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах. Представители этой теории стремились конструировать организацию также тщательно, как конструирует сложную машину инженер.
Слайд 5Основные принципы управления:
1) Главным законом в данной теории является «принцип координации». Он
обязывает согласовывать должностные функции как по горизонтали, так и по
вертикали.Для кратковременных и простейших работ, например, переноски бревна, сгодится неформальный лидер.
Для долговременных и скоординированных усилий сотен людей нужен формальный лидер (руководитель), приказы которого получают законную силу благодаря формальной структуре власти.
За ним стоит вся мощь управленческой иерархии, через неё он приобретает институциональный авторитет.
Слайд 6Основные принципы управления:
2) Скалярный принцип (от лат. Scalaris — ступенчатый) означает необходимость
иерархического построения организаций.
3) Функциональный предполагает, что должностные обязанности на каждой ступени управления
должны быть определены настолько детально, насколько это возможно 
Слайд 7Основные принципы управления:
4) Иначе зазвучал Файолевский принцип порядка, он предполагает соответствие
людей структуре. В настоящее же время, наоборот, структуру организации создают под
людей.Такой метод предполагает, что если нашелся хороший специалист, то под него можно создать отдел, лабораторию и т.д.
Однако такой подход применяется не во всех компаниях. Формальная логика предполагает вначале создание продуманной структуры, где нет дублирования функций и лишних уровней управления, а затем уже подыскиваются подходящие люди.
Слайд 8Основные принципы управления:
5) Принцип единоначалия в «классической» теории подразумевал административную ответственность одного
лица, или, иначе, запрещение одному человеку подчиняться сразу двум руководителям.
6) Принцип
департаментализации требует строить организацию «снизу вверх», тщательно продумывая необходимость создания новых подразделений. При движении сверху вниз сразу появляются лишние управленческие звенья. Этот принцип определяет, какой будет структура организации.
Слайд 9Основные принципы управления:
7) Принцип диапазона контроля предполагает, что директор крупного предприятия не
должен иметь более 3-6 подчиненных, так как при увеличении подчинённых
количество возможных связей между ними, которые приходится контролировать руководителю, возрастет в геометрической прогрессии. Сейчас появились более точные цифры: при физической работе – 30, при умственной – не более 8 человек.8) Принципа соответствия провозглашает на всех уровнях равенство власти и ответственности. Когда власть велика, а ответственность мала, наступает произвол. Противоположный вариант ведёт к не результативности действий. В рамках своих полномочий руководитель несёт всю полноту личной ответственности за действия подчинённых ему людей.
Слайд 10Методология Классической школы
характеризуется превращением разрозненных, возникающих на практике методов и
принципов рационализации производства в относительно целостную научную дисциплину.
Можно говорить,
что период накопления наукой отдельных фактов сменился периодом их систематизации и обобщения. Выдвигаются новые идеалы и ценности рационального переустройства капиталистического общества, формируются исходные принципы и концепции, образовавшие ядро первой парадигмы в зарубежной социологии менеджмента.
Слайд 11Фундамент классической теории управления
заложили представители первого поколения — Тейлор, Файоль
и Вебер, и сделали они это еще в первой четверти
XX века.Исследования представителей второго поколения — Ур-вика, Гьюлика, Муни и Рейли — велись уже в рамках оформившейся программы.
Свои усилия они направили на расширение и детализацию исходных принципов, уточнение понятий и методов, повышение практических возможностей инструментов. Отчасти подобной работой занимались даже пионеры нового движения. Так, Джилбретт распространил рациональные приемы работы Тейлора на новые области, а Файоль переинтерпретировал управленческие принципы Тейлора, что привело к возникновению системы делегирования. Отчасти их деятельность разворачивалась уже в рамках «нормальной науки».
Слайд 12Классическая парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента
1. Символические
обобщения, например, «каждая организация должна иметь четко определенную иерар-хическую структуру»
или «чем выше уровень организационной иерархии, тем выше административная ответ-ственность». Это своеобразные законы мира, регулирующие социальный порядок и предустановленность бюрократической гармонии.2. Социально-философские обобщения о природе человека и социальной реальности, роли корпорации и бизнеса в обществе, которые составляют своеобразную картину мира.
Слайд 13Классическая парадигма как обобщенная модель управления включала четыре компонента
3. Ценности.
Они включают обоснование полезности менеджмента как управленческой дисциплины, его этические
нормы, а также внутринаучные принципы типа непротиворечивости данных, направленности теории на изменение практики.4. «Экземпляры», или образцы, в соответствии с которыми решаются новые задачи, например, тейлоровские стандарты «правильной» работы, нормы и таблицы, составленные с помощью хронометража, должностные справочники.
Слайд 15Гаррингтон Эмерсон —
сын бродячего священника, теоретик, пропагандист, публицист, инженер-самоучка и,
как называет его Д.Нельсон, «человек Ренессанса среди искателей приключений»
Гаррингтон
Эмерсон в своем главном труде и "Двенадцать принципов производительности" (1911) рассматривает и формулирует принципы управления предприятиями, причем обосновывает их примерами не только промышленных организаций.
Слайд 16Системы Тейлора и Эмерсона
И по темпераменту, и по методологии
подхода к управлению Эмерсон сильно отличался от Тейлора.
Он не
стремился к строгой систематизации идей. Из всего арсенала «научного менеджмента» он применял только хронометраж и поощрительные системы. Сампфорд Томпсон впоследствии скажет: «Тейлоровская система начинается там, где кончается эмерсоновская».
Тейлор не раз критиковал Эмерсона за некомпетентность, полагая, что тот больше интересуется деньгами, а не реальным делом
Слайд 17Всемирная история с позиций менеджмента
Всемирная история предстает у Эмерсона
не просто нагромождением фактов и событий.
С точки зрения менеджера,
она — история нашей производительности и непроизводительности, история нашей неорганизованности и бесполезной траты сил. История, из которой бизнесмен или предприниматель может почерпнуть для себя полезные выводы, советы или наставления. Но это не хроника исторических явлений.
Скорее она напоминает кладезь поучительных уроков о том, как и что надо делать.
Менеджер, согласно Эмерсону, должен внимательно изучать историю и современность, чтобы, найдя уроки бесхозяйственности и расточительности, не следовать им на практике. И наоборот, учиться у истории умению организовывать деловое предпринимательство.
Слайд 18Два типа организации
Эволюция человеческого общества у Г.Эмерсона разворачивается через
противоборство двух типов организаций.
Первый — военно-разрушительный, второй — экономически-созидательный,
или функциональный. Экономическая жизнь первобытного общества — стихия налетов, завоеваний, наездов, морского и сухопутного разбоя, наконец, работорговли. Это исторический период, когда в экономической организации общества господствовали не мирные, а военные методы получения и дохода и прибыли.
Слайд 19Оба типа организации — военный и функциональный — стары как
мир.
Мы унаследовали их от своих животных предков вместе с
функциями воспроизводства жизни, дыхания, удаления продуктов обмена веществ. Растение дает нам образец функциональной организации.
В борьбе за существование оно не уничтожает себе подобных, но взаимодействует с ними, находясь в гармонии с окружающей средой.
Напротив, животное — агрессивный тип организации, в борьбе за выживание оно полагается лишь на случайную и ограниченную помощь особей своего же вида.
Животное, не верящее никому, живет разрушением, поедая растения и других животных.
Животные — хищники олицетворяют «военно-разрушительный» тип организации, в противоположность растениям, представляющим разновидность производительной организации
Слайд 20Харрингтон Эмерсон внес в науку управления такие понятия как производительность
или эффективность.
Эффективность (производительность) — понятие, введенное им впервые, означает максимально
выгодное соотношение между совокупными затратами и экономическими результатами."Истинная производительность всегда дает максимальные результаты при минимальных условиях; напряжение, наоборот, дает довольно крупные результаты лишь при условиях ненормально тяжелых".
Гаррингтон Эмерсон поставил и обосновал вопрос о необходимости и целесообразности применения комплексного, системного подхода к решению сложных многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.
Слайд 2112 Принципов производительность Гаррингтона Эмерсона:
Точно поставленные идеалы или цели, к
достижению которых стремятся каждый руководитель и его подчиненные на всех
уровнях управления.Здравый смысл, т. е. подход с позиций здравого смысла к анализу каждого нового процесса с учетом перспективных целей.
Компетентная консультация, т. е. необходимость специальных знаний и компетентных советов по всем вопросам, связанным с производством и управлением. Подлинно компетентный совет может быть только коллегиальным.
Дисциплина — подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.
Слайд 2212 Принципов производительность Гаррингтона Эмерсона:
Справедливое отношение к персоналу.
Быстрый, надежный,
полный, точный и постоянный учет, обеспечивающий руководителя необходимыми сведениями.
Диспетчирование,
обеспечивающее четкое оперативное управление деятельностью коллектива. Нормы и расписания, позволяющие точно измерять все недостатки в организации и уменьшать вызванные ими потери.
Слайд 2312 Принципов производительность Гаррингтона Эмерсона:
Нормализация условий, обеспечивающая такое сочетание времени,
условий и себестоимости, при котором достигаются наилучшие результаты.
Нормирование операций,
предлагающее установление времени и последовательности выполнения каждой операции. Письменные стандартные инструкции, обеспечивающие четкое закрепление всех правил выполнения работ.
Вознаграждение за производительность, направленное на поощрение труда каждого работника.
Слайд 24Вид на управленческую пирамиду
Возводить управленческую пирамиду надо снизу, отталкиваясь
от оборудования как от фундамента этой пирамиды. Каждый следующий уровень
создается по функциональному признаку, его цель — обслуживать нижестоящих.Техника и оборудование, на обслуживании которых сфокусирован весь менеджмент, существуют не сами для себя, а ради удовлетворения нужд потребителей.
Паровозы и вагоны существуют только ради перевозки грузов и людей, и эта цель является главной.
Если Эмерсон, как и другие представители «научного менеджмента», говорит о функциональной привязанности человека, то подразумевает не человека в собственном смысле, не личность, а рабочего, т. е. исполнителя определенной социально-профессиональной роли. Человек и рабочий, стало быть, не одно и то же.
Слайд 25Вид на управленческую пирамиду
Индивид существует ради оборудования только как часть
производственного механизма, как производитель материальной продукции.
Но оборудование, в свою
очередь, существует ради того же индивида как части общественного организма, т. е. как потребителя. Теоретики «научного менеджмента» осознавали тот факт, что человек, помещенный внутрь производственного цикла, уже не человек, а рабочий, т. е. функционирующий индивид. В идеале лучше было бы вообще обойтись без человека, вывести его, что называется, за пределы производства, которое превращает его в производственную машину.
Слайд 26Вид на управленческую пирамиду
Неправильно выстроенная управленческая пирамида действует на основе
ложных принципов.
В правильной организации, говорит Эмерсон, компетентные руководители сначала
формулируют основные принципы и цели, затем обучают подчиненных тому, как их рационально достигать, и уже после контролируют ход выполнения и следят за нарушениями. В неправильной организации «руководитель дает своим подчиненным совершенно произвольные задачи и затем требует, чтобы они сами справлялись с ними, как знают»
Слайд 27Управление от достигнутого
Весьма характерная особенность устаревшей системы управления —
полагаться только на прежние нормы.
«Никаких норм, кроме норм, достигнутых
в прошлом» — вот принцип управления от достигнутого. Его не интересует конъюнктура на экономическом рынке, появление новых моделей продукции и запросы потребителей. Оно не в состоянии вскрыть реальные причины неполадок в производстве.
Единственная непроизводительность, которую оно в состоянии обнаружить, говорит Эмерсон, это достижение тех результатов, которые достигались в прошлом
Итак, управление от достигнутого — характерная черта неэффективного менеджмента, ориентированного на консервацию старого.
Слайд 28Новое мышление эффективного менеджера характеризуется рядом особенностей
Прежние понятия приобретают совсем
иное содержание. Например, раньше считалось, что личность важнее организации, теперь
— наоборот. Организация важней отдельного человека, говорит Эмерсон [59, с.82].Прежде дисциплина понималась очень узко — как система регламентации, обязательного присутствия на рабочем месте, принудительного соблюдения распорядка, норм и режима труда. Теперь дисциплина трактуется как один из принципов производительности, размеренность всего жизненного уклада, установка на организованность вообще.
Иными словами, Эмерсон предлагает различать, с одной стороны, внешнюю дисциплину как систему санкций и правил, с другой — внутреннюю дисциплину как способ мотивации к организованному, размеренному поведению.
Во втором случае дисциплина — регулятор человеческого поведения, осознанная установка.
«При действительно рациональном управлении правил почти вовсе нет, а наказаний за их нарушение — еще меньше».
Зато есть точно определенные обязанности и полный, точный учет
Слайд 29Высшая дисциплина создана не страхом, а более высоким чувством, в
частности, чувством ответственности.
Дисциплина начинается с того, что на работу
принимают не первого встречного, не всякого желающего, а того, кто больше всего годится именно для нее. Эффективный менеджер сначала тщательно отбирает работников, учитывая образование, психологические качества, здоровье и далее биографию, а затем обращается с принятыми честно и справедливо.
Афористическая форма изложения, блестящий талант публициста и рационализатора-практика, широкий кругозор и энциклопедическое образование создали из Эмерсона оригинальное явление в истории менеджмента.
Его заслуга в том, что проблема производительности (эффективности), которую Тейлор считал почти вычерк-нутой из лексикона менеджмента и потерянной для общественного мнения, благодаря публицистическим статьям и научным докладам стала всеобщим достоянием. Его философская книга создала в Америке десятки тысяч новых сторонников рационализации.
Слайд 31«Научный менеджмент» в США, лидером которого был Ф.Тейлор, является составной
частью более широкого образования — классической школы менеджмента. К идеям,
которых придерживаются представители этой школы, также относятся теория бюрократии М.Вебера, административная теория А. Файоля и «син-тетический подход», разработанные главным образом европейцами.Европейские представители классической школы внесли значительный вклад в развитие менеджмента. Одним из самых авторитетных знатоков организационной структуры, несомненно, является Макс Вебер (1864—1920).
Вебера считают бесспорным классиком мировой социологии, энциклопедически образованным ученым, политическим и общественным деятелем.
Слайд 32Среди его работ есть и такие, которые посвящены проблемам социологии
труда, промышленному труду и организации управления. Известно, что он участвовал
в нескольких эмпирических исследованиях, где изучались вопросы мотивации и ценностные ориентации рабочих, взаимоотношения между работодателем и рабочим, а также такие психофизиологические характеристики труда, как монотонность и усталость.Однако в истории менеджмента Вебер известен как создатель классической теории бюрократии.
Она вошла практически во все учебники по социологии, политологии, управлению, ее анализу посвящены сотни научных исследований, книг и статей.
Слайд 33Бюрократия
(буквально — господство канцелярии, от франц. bureau — бюро,
канцелярия и греч. krátos — сила, власть, господство), специфическая форма
социальных организаций в обществе. Суть: • во-первых, в отрыве центров исполнительной власти от воли и решений большинства членов этой организации • во-вторых, в главенстве формы над содержанием деятельности этой организации • в-третьих, в подчинении правил и задач функционирования организации целям еѐ сохранения и укрепления. (БСЭ)
Слайд 34Бюрократия —
это наилучшая форма управления для рационального или эффективного достижения
организационных целей.
Идеалы бюрократической государственной машины – гарантированная занятость, продвижение
по службе, аккуратность и педантизм в исполнении своих обязанностей.
Слайд 35Бюрократия в организации характеризуется:
• быстротой принятия решений
• оперативностью
в решении производственных вопросов.
Жесткость связей в бюрократических структурах способствует
- их устойчивости и четкой направленности на достижение целей организации.«Бюрократия исключает личную зависимость, субъективный произвол и бесправие человека.Привилегии здесь заменяются компетентностью, поклонение и преданность личности руководителя – служебной дисциплиной и корпоративным духом. Главными в рациональном устройстве становятся не вера в харизму(божественный дар) или личная зависимость, а задачи организации, которые распределяются среди исполнителей как официальные обязанности».
Слайд 36Бюрократия (буквально — власть конторских служащих) увязывалась Вебером с типом
господства, основанного не на традиционном почитании вождя или монарха, а
на строгих и рациональных легальных правилах и законах.Безличность и расчет, присущие бюрократии, выражаются не только в ограничениях человеческих, но и в исключительно высокой эффективности в достижении народного согласия со структурами господства.
Тип господства, описанный Вебером, включает несколько основных характеристик:
1. Существование обособленных служб и компетенции, строго определенной в законах и правилах в целях удобства для принятия решений и контроля.
2. Защита статуса и компетенции служащих (гарантированное продвижение по службе и пенсия для чиновников, система льгот и привилегий для государственных служащих, несменяемость судей и т.д.).
3. Четкая иерархизация в выполнении распорядительных правленческих функций и функций исполнительских.
4. Подбор кадров на конкурсной основе.
5. Полное обособление выполняемой служебной функции от личностных свойств и характеристик, поскольку служащий не может быть собственником своей должности.
Слайд 37Конечно, указанные принципы деятельности бюрократии выполняются далеко не всегда.
В
этой связи весьма любопытен веберовский прогноз на будущее.
Он считал,
что неотвратимой перспективой всех демократических государств является тотальная бюрократизация общественной и государственной жизни. На смену капитализму, по мнению Вебера, придет не социализм, а общество, предельно бюрократизированное в целях рационального управления.
Вебер ввел различие между властью (Macht) и господством (Herrschaft), тем самым он предложил два типа решения проблемы порядка.
Власть представляет способность побеждать даже в условиях сопротивления оппозиции.
Решение обычно находят с помощью вооруженного или классового конфликта, но эти способы разрешения в долгосрочной перспективе порождают нестабильность.
Легитимное господство, наоборот, порождает добровольное согласие управляемых, а потому превращается в осмысленное действие.
Слайд 38Веберовский идеальный тип бюрократии включает в себя следующие элементы:
1)
высокую степень специализации, четко выраженное разделение труда и распределение задач
в качестве официальных обязанностей;2) иерархическую структуру авторитета при четко очерченных областях распоряжения и ответственности;
3) установление формального набора правил для управления действиями организации;
4) письменную документацию в качестве основы администрирования;
5) обезличенность отношений как между членами организации, так и между организацией и ее клиентами;
6) отбор персонала на основе способностей и специальных знаний;
7) долговременную занятость, продвижение по службе в соответствии с возрастом или заслугами;
8) фиксированное жалованье;
9) разделение частного и официального доходов.
Слайд 39Достижение объективности через формализацию
Должностные позиции в бюрократической организации строго
подчинены друг другу и расположены в иерархическом порядке. Каждое должностное
лицо ответственно перед вышестоящим начальством и за свои личные решения, и за действия подчиненных. Величина власти руководителя над починенными четко обозначена.Его действия ограничены соответствующими правилами и инструкциями.
Приказы начальника — не проявление его личной прихоти, а воплощение общих целей организации, т. е. всего коллектива, выражение общих интересов. Если директор увольняет своим приказом лодыря, то выигрывают все.
Языком приказа с подчиненными разговаривают цели и задачи организации.
Слайд 40Формальные инструкции —
не менее важный компонент бюрократии.
Благодаря им возможны
единообразие и согласованность в действиях подчиненных.
Они же обеспечивают взаимозаменяемость
работников (в случае болезни или увольнения) и непрерывность деятельности организации. Если сотрудник уволился или заболел, орга-низация не должна останавливаться.
Гарантом непрерывного и бесперебойного функционирования выступает специальный административный штат, который ориентирован на обслуживание, с одной стороны, внутрифирменного персонала, в том числе рабочих и инженерно-технических работников, а с другой — внешних агентов, т. е. клиентов.
И к «внутренним», и к «внешним» участникам должностное лицо обязано относиться одинаково беспристрастно, отбросив субъективные оценки. Беспристрастность призвана предохранить рациональные по своему характеру решения и действия сотрудников от влияния личных чувств и настроений
Сведение счетов начальника с неугодным подчиненным через увольнение последнего — пример скорее иррациональной, нежели рациональной бюрократии.
Слайд 41Рациональная бюрократия —
это мощная система фильтров и защитных экранов.
Она
усложняет жизнь сотрудников, но одновременно предохраняет их от множества бед.
Она бесчеловечна, но зато объективна и справедлива.
Там нет места эмоциям, но нет места и произволу.
Она тщательно сортирует и фильтрует людей, но делает это по совершенно объективным критериям.
Такова идеальная модель рациональной бюрократии.
А все, что нарушает или отклоняется от нее, это уже негативная, нерациональная или даже иррациональная бюрократия.
Слайд 42Статус наемного работника
Сотрудники организации — прежде всего наемные работники.
Статус наемного работника выгоден подчиненному, поскольку не ставит его в
личную зависимость от «шефа», но зато оставляет его под опекой и защитой законов государства и законов организации. Последняя может нанимать и увольнять работников, повышать или понижать в должности, сообразуясь не с личными интересами вышестоящего лица, а исключительно с целями организации.
Статус наемного работника не позволяет организации использовать индивида сверх меры и по произволу.
Должностное лицо имеет четко установленный рабочий день, сверх которого без добровольного согласия его никто не имеет права занимать.
Слайд 43Должностные лица в бюрократической организации
не выбираются на позиции, а назначаются.
Поэтому они зависят от выше-, а не от нижестоящих.
Назначение
предполагает, что всю полноту ответственности за подчиненного отныне берет на себя вышестоящее должностное лицо. Причем ответственность не следует путать с властью. Начальник не может по своему усмотрению, без достаточных на то оснований (иногда очень серьезных), уволить сотрудника.
Последний заключает контракт на длительный срок, наделяется важными правами и подлежит защите от произвольного увольнения. Вознаграждение ему выделяется в виде жалования, а после отставки по возрасту назначается пенсия.
Продвижение по службе, говорит Вебер, происходит либо по принципу старшинства, либо в зависимости от успехов в работе, либо по обоим принципам одновременно
Слайд 44Бюрократия как идеальный тип
Сравнение бюрократии и легитимного господства со
всеми ранее существовавшими типами — патриархальным, сословным, харизматическим — убеждает
в несомненном преимуществе первых. Бюрократия является самым сложным и рациональным устройством, когда-либо придуманным человечеством.Вебер был убежден в этом, но вместе с тем он прекрасно понимал, что в чистом виде рациональная бюрократия — иерархическая организация высококвалифицированных экспертов — в реальности не существует. Он предупреждал, что описывает только ее идеальный тип.
Если вспомнить картину бесхозяйственности и нерациональности, изображенную Эмерсоном, то станет ясным, что даже такая передовая страна, как США, по крайней мере в начале XX века, была далека от совершенства.
Еще дальше отстояла от него Россия — и царская, и советская. Западной бюрократии здесь практи-чески никогда не было.
Вместо нее существовал некий паллиатив, синтез рационально-формального управления с патриархальным и феодально-сословным.
А подобное смешение, как известно, приносит вреда гораздо больше, чем пользы.
Слайд 45Макс Вебер, в отличие от многих своих предшественников, рассматривает власть
как отношение.
ВЛАСТЬ состоит в способности индивида А добиться от индивида
Б такого поведения или такого воздержания, которого Б в противном случае не принял бы и которое соответветствует воле А. (Вебер)Из этой формулы можно сделать три вывода:
1. недостаточно того, что Б как-то реагирует, нужно, чтобы Б реагировало в соответствии с волей А.;
2. не всякое отношение означает власть; и
3. здесь происходит сравнение реального факта и гипотезы («в противном случае делать бы не стал...»).
Позднее Роберт Даль перефразировал эту формулу, сделав ее более операциональной:
А обладает властью над Б до такой степени, которая заставляет Б сделать нечто, что Б в противном случае делать бы не стал».
Как мы видим, момент власти зафиксировать довольно трудно. При всех недостатках веберовская формула, пожалуй, ближе всего подходит к определению власти.
Слайд 46Вебер много размышлял над проблемой легитимации власти. Он предложил собственную
типологию ее, выделив традиционную, харизматическую и рационально-легальную легитимацию власти.
Традиционный авторитет
строится на основе давно существующей системы убеждений. Например, таким авторитетом может обладать лидер, который приходит к власти, поскольку его отец, дед и прадед правили этой страной. Иными словами, речь идет о согласии управляемых с данным типом господства в силу авторитета прошлого. Помимо опоры на авторитет прошлого, в этом типе легитимации важное значение имеет уверенность в том, что если прошлое сумело сохраниться, то оно было достаточно хорошим.ЛЕГАЛЬНОСТЬ — санкция на что-либо со стороны власти через закон. Движение легальности — сверху вниз.
ЛЕГИТИМНОСТЬ — длительное согласие большинства принять правление данного класса, иерархии и т.д. Движение легитимности — снизу вверх.
Как известно, часто плохое старое предпочитают хорошему новому. Чем дольше сохраняется режим, тем больше у него шансов сохраняться и впредь.
Слайд 47Харизматическая легитимность, или иначе, легитимность в силу личной воли вождя.
Слово
«харизма» по-гречески означает «милость». Под ней понимается исключительный авторитет некоторых
индивидов внутри некоей общности (например, секты). Понятие «харизмы» у Вебера может быть соотнесено:1) с «религиозной харизмой» (в первоначальном своем значении носитель харизмы — пророк, имеющий огромное влияние на людей и связь с Небом);
2) с понятием политики как войны.
У харизматического лидера все качества внеобыденные, ему присущ внеповседневный личный дар.
Такой вождь возникает в современном массовом обществе и при плебисцитарном типе правления.
Признаком вождя является наличие свиты.
Выстраивается следующая цепочка:
вождь — свита — партийная машина.
Власть превращается в своего рода предприятие.
Слайд 48«Харизма», как правило, краткосрочна.
Аффективная преданность вождю довольно быстро сменяется
у его последователей состояниием покоя.
Тем не менее, харизма более
длительна по своему влиянию, чем состояние аффекта.Это, в то же время, фундамент для определения смысла жизни и смерти. Конкурировать с этим не может ничто,.
В политике харизматический лидер приобретает свой авторитет в силу обладания особо выдающимися качествами, а точнее, когда его последователи верят, что их вождь обладает такими особенностями.
Слайд 49По Веберу, хотя два первых типа легитимации власти часто встречались
в истории, общая мировая тенденция ведет к преобладанию системы рационально-легального
авторитета.В таких системах авторитет проистекает из системы легальных правил и законов, а также обосновывается рационально.
Так, например, президент Соединенных Штатов приобретает свой авторитет благодаря Конституции США, а также тому, что большинство американцев верит в президентскую систему правления и легитимность всеобщих выборов.
Тем не менее, проблемы эволюции рационально-легального авторитета и роста бюрократии — это только часть веберовской аргументации относительно рационализации Западного мира
Слайд 51Французский инженер и предприниматель Анри Файоль (1841-1925) создал так называемую административную
теорию управления.
Он утверждал: управлять — значит вести предприятие к определенной цели,
извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Управление, по его мнению, включает такие виды деятельности: техническую, коммерческую, финансовую, защитную, бухгалтерскую и административную.
Слайд 52Управление как администрирование
Файоль намеренно употребляет термин «администрирование» вместо «менеджмент».
Дело не только в том, что «менеджмент» — специфически американский
термин, а слово «администрирование» привычнее французам. Хотя и в этом содержится известная доля истины.
Менеджмент порожден развитой рыночной экономикой, он возник в сфере частного предпринимательства, а не государственного, или некоммерческого управления.
Его появление в XX веке символизировало ослабление роли государства в регулировании экономики.
Слайд 53Управление как администрирование
Напротив, для более отсталой в тот период Франции,
страны, где долгое время были сильны административные институты феодализма, где
капиталистическая экономика выпестовывалась самим государством, управление неизбежно носило иной оттенок.Термин «администрация» в европейские языки пришел из латыни, на которой изъяснялись древние римляне, славившиеся жесткой централизацией управления. Поэтому он означает деятельность государства по управлению, совокупность государственных органов, осуществляющих функции управления.
Термин «администрация» относится к высшей части
управленческой иерархии, руководящему персоналу учреждения. В нем мало от бизнеса и коммерции, зато много от бюрократии и командования.
Слайд 54Управление как администрирование
Другая причина заключается в том, что административная деятельность
составляла у Файоля только часть управления.
Само по себе управление
являлось значительно более широкой сферой. Управлять, по Файолю, означало вести предприятие к определенной цели, извлекая максимум из имеющихся в распоряжении ресурсов. Но вести к цели — значит, маневрировать на рынке сбыта продукции, следить за конъюнктурой и рекламой, наращивать технические мощности и контролировать оборот капиталов.
У Файоля же администрирование образует лишь одну из шести функций управления и по степени важности стоит после пяти других видов деятельности — технической, коммерческой, финансовой, страховой и учетной. Администрирование воздействует только на коллектив предприятия, не оказывая никакого влияния на материальные и экономические факторы производства.
Слайд 55Тейлор и Файоль
В идеях Тейлора и Файоля больше сходств,
чем различий. И не удивительно, поскольку оба они принадлежат к
одной школе менеджмента. И Тейлор, и Файоль решительно выступали против сложившейся системы подготовки руководящих кадров, против излишнего развития у них инженерно-технических навыков в ущерб собственно управленческим.Файоль полагал, что чем выше должностной ранг руководителя, тем меньше ему необходимы технические знания и больше — организационные. Поэтому руководителей надо учить администрированию, а не инженерным дисциплинам.
Тейлор пришел к тому же выводу по иным причинам: инженеров учат общим принципам организации, хотя и недостаточно, но их совсем не учат управлять людьми. Выпускникам технических вузов нужна как минимум годичная стажировка на предприятии, где они могли бы общаться с теми, кем завтра должны руководить.
Слайд 56Его теория состоит из двух частей:
— функций управления, которые отвечают на
вопрос,что делает руководитель (он выделяет всего пять функций: предвидение, планирование, организация,координирование и
контроль).Функции, которые выделил Файоль до сих пор считаются основными в менеджменте. Он положил начало структурно-функциональному подходу в управлении. Он называется так потому, что все функции расписаны по уровням управления – каждому свои и в разном объёме. Существовавшую до него линейную структуру управления он дополнил функциональными службами.
— принципы управления, отвечающие на вопрос как руководитель это делает
Слайд 57Различие между функциями и принципами в следующем.
Функции — обязательные
элементы управленческого процесса. Выпадение одного из таких элементов ведет к
нарушению всей технологии управления. Они четко выверены, структурированы и являются частью «науки администрирования».Напротив, принципы воплощают субъективный опыт руководителя, его философию, они не жестко связаны между собой, поэтому могут заменяться, дополняться или существенно трансформироваться в зависимости от конкретной ситуации.
Привязка к ситуации также не является жестко детерминированной. В противоположность закрытой системе функций, совокупность принципов всегда открыта, она обогащается за счет нового управленческого опыта. Принципы составляют особый раздел — «искусство администрирования» .
Слайд 58Файоль выделил 14 принципов управления
разделение труда,
власть
дисциплина
единство командования
единство руководства
подчинение индивидуальных
интересов общим целям
вознаграждение
централизация
Слайд 59Файоль выделил 14 принципов управления
иерархия
порядок
равенство
стабильность персонала
инициатива
корпоративный дух.
Слайд 63Не все принципы одинаково важны.
К главным он, например, причислял единство командования
и единство руководства.
Эти принципы можно выразить так: один руководитель и
одна программа для совокупности операций, преследующих одну и ту же цель. Это — необходимое условие единства действия, координации сил, сложения усилий. Тело с двумя головами в социальном мире, как и в животном, — чудовище. Ему тяжело жить. 
Слайд 64Ещё один из важных, по мнению, Файоля принципов - дисциплина. «Дисциплина
составляет главную силу армий». «Я, утверждает Файоль, безусловно, принял бы
этот афоризм, если бы он сопровождался таким пояснением:«Дисциплина — это то, во что ее превращают начальники». Первый афоризм внушает уважение к дисциплине, что, конечно, хорошо, но в нем можно проглядеть ответственность начальников, что уже было бы плохо».
Благодаря Файолю управление стало признаваться самостоятельной и специфической деятельностью людей.
Слайд 66Структурные принципы лежат в основе создания системы взаимосвязанных задач, прав
и ответственности.
Принципы процесса сосредоточены на действиях руководителей, направляющих деятельность организации,
особенно когда руководители общаются с подчиненными. Принципы конечного результата определяют желаемые характеристики организации. Хорошо спланированная и направленная деятельность организации должна характеризоваться порядком и стабильностью, а рабочие — инициативным выполнением своих задач. Эти атрибуты деятельности организации, по Файолю, могут проистекать из ощутимого использования принципов структуры и процесса.
Слайд 67Файоль выделяет пять функций администрации:
предвидение, организация, распределение, координирование и контроль.
Файоль не просто перечислил основные функции, он заложил основы особого
направления в менеджменте — структурно-функционального подхода. Функциональным его нужно считать потому, что управленческие функции — несущий элемент всего каркаса управления, исходная клеточка организационной иерархии.
Структурным же подход Файоля является потому, что функции определяют структуру организации, а не выступают неким довеском к ней. У Тейлора одна функция (планирование) — одно структурное подразделение (плановое бюро). У Файоля 5 функций и целая система функциональных служб, которые составляют мозговой штаб компании. Новое построение получило название линейно-штабной структуры. Оно и сегодня преобладает в менеджменте.
Слайд 68Современное определение управления
включает все файолевские функции.
Процессом управления принято считать
сознательный, планируемый, направляемый, координируемый и организуемый процесс.
Разработанная Файолем концептуальная
модель функций оказалась настолько плодотворной, что дала жизнь многим современным школам и направлениям. В частности, школа управленческих процессов позаимствовала у Файоля функции планирования и организации, развив их дальше.
После Второй мировой войны получил распространение подход, основанный на идее разделения функций управления. Его называют делегированием полномочий.
Слайд 69Файоль не использовал термин “процесс”, чтобы описать функции менеджера, но
выбрал вместо него - “элементы управления”. Первым элементом, и один
он подчеркнул это, является планирование.Для Файоля “управлять - это значит предвидеть” и предвидение является необходимым элементом управления.
Любая программа действия покоится:
1) на ресурсах предприятия, то есть недвижимости, оборудовании, сырье, персонале, районах сбыта, паблик рилейшнз и т.д.;
2) природе и важности текущих операций; и
3) будущих тенденциях во всей деятельности предприятия, время наступления которых нельзя определить.
Развивая программу действий Файоль предложил раннюю концепцию участия работников в управлении:
“Изучение ресурсов, отдаленных возможностей и средств их использования, необходимых для достижения цели, требует участия всех начальников служб в рамках их специальности; каждый из них вносит в это изучение содействие своего личного опыта с сознанием той ответственности, которая на него будет возложена при осуществлении программы”.
Слайд 70Такое участие обеспечивало использование всех ресурсов и содействовало распространению управленческого
интереса в программе.
Больше внимания следует уделять участию в планировании
менеджеров низших звеньев, так как им придется выполнять то, что запланировали сами. Хорошая программа действий имеет черты единства (одна общая всеобъемлющая программа дополняется частными программами на каждый вид деятельности); непрерывности (программы долгосрочные и краткосрочные); точности (максимальное исключение неизвестности); гибкости (способности реагировать на неожиданные события). Исходя из этих характеристик и требования Файоль советовал создавать ряд частных программ, которые будут дополнять общую всеохватывающую программу предприятия. Ежедневные, недельные, месячные, годичные пятилетние и десятилетние прогнозы (или планы) должны готовиться и пересматриваться с изменением условий.
Слайд 71Упор Файоля на долгосрочное планирование является уникальным вкладом в развитие
управленческой мысли и эти его идеи важны сегодня не меньше,
чем во времена их формулирования.Он также высказал несколько исключительно важных мыслей о национальном планировании во Франции.
Французское правительство планировало свою деятельность и бюджет на годичный срок и в силу этого еле сводило концы с концами, особенно в вопросах фискальной политики, страдало от министерской неустойчивости и отсутствия ответственности руководителей.
Итак, первый элемент управления - объединенная функция планирования и предвидения являлся универсальным в использовании и фундаментальным строительным блоком для всех организаций.
Слайд 72Организация включала в себя условия для структурирования действий и отношений,
а также набор, оценку и обучение персонала.
Поскольку этот элемент
получил дальнейшее развитие, то более поздние авторы разделяют файолевский элемент - организацию - на два элемента, организацию и управление персоналом (или управлением человеческими ресурсами). Для Файоля, чтобы организовать бизнес означало: “обеспечить его всем полезным для функционирования: сырьем, инструментами и оборудованием, капиталом, персоналом” и обязанностью управления была забота о том, чтобы социальная и материальная составляющие соответствовали цели, ресурсам и потребностям предприятия.
Структура организации должна быть устроена таким образом, чтобы обеспечить единство движения к цели фирмы.
Надлежащая структура четко определяет обязанности, поощряет инициативу и ответственность, согласовывает действия и координирует усилия, а также обеспечивает контроль без “избытка регулирования, бюрократизма, и бумажного контроля”.
Слайд 73Под штабом Файоль подразумевал группу людей, имевших “силу, знание, и
время” чтобы помогать менеджеру, действуя как “продолжение личности менеджера”. Штат
должен был получать распоряжения только от генерального менеджера и Файоль сравнил это с военной концепцией штаба. Функции штаба состояли в оказании помощи менеджеру выполнением заданий типа корреспонденции, интервью, конференций, и т.д., помощи в координации и контроле, сборе информации и формулировке будущих планов и поиске усовершенствований.Последняя функция штаба была уникальной для Файоля ; он утверждал, что оперативный менеджмент не имел ни времени, ни энергии для занятий долгосрочным исследованиям и планированию, потому что были поглощен текущими и сложными проблемами управления бизнесом. Штаб, освобожденный от ежедневных забот, мог заняться поиском лучших методов работы, осознанием изменений в бизнесе и посвятить себя решению перспективных вопросов.
Слайд 74Концепция штаба поставила его в прямую оппозицию тэйлоровской идее функционального
мастера.
Он согласился с мыслью Тейлора о необходимости специализированной помощи,
но не согласился со средствами. Функциональные диспетчеры отрицали принцип единства команды и для Файоля это означало вступление на опасный путь.
Заказ должен поддерживаться и это возможно только тогда, когда человек четко ответственен только перед одним другим человеком:
“Так... позвольте нам дорожить старым типом организации, в котором единство команды занимает достойное место.
Это можно, в конце концов, легко примирить... с помощью штаба, приданного руководителям и мастерам”.
Слайд 75Подготовка структур формальных организаций позволила увидеть организацию в целом; линии
власти и полномочий, каналы коммуникаций предотвращали перекрывание или вторжение отделов,
позволяли избежать двойственных ситуаций в командах и приказах, и четко обозначить ответственность и обязанности.Структуры сами собой стали инструментом в руках менеджера в деле анализа отношений между отделами, определении индивидуумов и их задач, в проведении изменений в организации.
Файоль не развил полностью свои идеи или методы департаментализации операций, так как это должно было стать предметом исследования
Части III его работы, которая никогда не была закончена. Отталкиваясь от организационной структуры,
Файоль развил основы функций штаба или службы персонала, которые состояли из набора, оценки, и обучения персонала.
Набор был исследован весьма кратко и рассматривался как функция обнаружения качеств и знаний в людях для работы на разных уровнях организации.
Последствия плохого набора были “соразмерны с уровнем служащего”.
Слайд 76Файоль советовал увеличивать время, затраченное на подбор работника прямо пропорционально
уровню заполняемой должности. Оценка менеджеров и рабочих была основана на
подобных существенных характеристиках, но изменилась в соответствии с их уровнем в организации:1. Здоровье и физическая пригодность были необходимы для всего персонала.
2. Интеллект и умственная энергия становятся все более важными по мере продвижения по иерархической цепи. Умственная энергия, как Файоль использовал этот термин, есть способность к “заниматься одновременно с многими различными сложными объектами, была необходима для более высоких менеджеров.
3. Моральные качества, такие как инициатива, принятие ответственности, лояльность и дисциплина были важны на всех уровнях.
4. Общее образование, то есть, общие знания сверх знаний непосредственной работы, были необходимы каждому, кто желал повышения по служебной лестнице.
5. Управленческие знания или те, которые касалось планирования, организации, распорядительства, координации и контроля, приобретали все большую важность по мере продвижения вверх по лестнице. 6. Знание других функций было необходимо в связи ростом ответственности и включением новых сфер деятельности.
Слайд 77Файоль ограничился описанием качеств и не исследовал проблемы их оценки
и процедуры их формирования. Подобно Тейлору его представление о функциях
персонала было ограничено; мы не пытаемся критиковать, так как методы обучения и управления персоналом в те дни были очень фрагментарны.Файоль выступал за уменьшение технического обучения и увеличенного обучения организаторским знаниям.
Образование тех лет было основано на предпосылке, чтобы ценность инженеров и индустриальных лидеров напрямую зависела от числа лет, посвященных изучению математики. Он сожалел об акценте на математике:
“Мой долгий личный опыт научил меня, что использование высшей математики не имеет никакого значения в руководстве бизнесом... Основы математики помогают тренировке ума, но дальнейшее обучение должно посвящаться скорее управлению, чем математике.
Файоль искал некий баланс и рекомендовал молодым инженерам изучить людей, “их поведение, характер, способности, работа, и даже их персональные интересы.
Для Файоля, каждый должен изучать менеджмент, так как он был необходим в доме также, как и в индустриальных и неиндустриальных предприятиях.
Слайд 78Руководство, третья функции Файоля, имело своей целью “вовлечение, насколько это
возможно, подчиненных служащих в круг интересов предприятия”.
Руководство - это
искусство, которое базировалось на определенных личностных качествах и знании общих принципов управления. Менеджер, который осуществлял руководство, должен иметь: полное знание своих подчиненных: устранять некомпетентных; быть хорошо сведущим в соглашениях, существующих между предприятием и служащими; подавать хороший пример; производить периодические ревизии социального состава организации; объединять своих главных помощников посредством конференций, на которых достигается единство руководства и сосредоточение усилий в требуемых направлениях; не отвлекаться на мелочи; уметь добиваться от персонала единства действия, инициативы и преданности делу.
Большинство этих аспектов руководства, которые очевидны и не нуждаются в разъяснении, вместе с четырнадцатью принципами формируют довольно последовательную картину файолевской концепции лидерства.
Он считал конференции очень полезным инструментом достижения единства руководства и подчеркивал, что руководитель должен постоянно быть в курсе всех событий в предприятии.
Слайд 79Координация, рассматриваемая Файолем как отдельный элемент управления, означала “согласование всех
действий в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и
успех”. Более поздние авторы подчеркнули роль координации во всех функциях менеджмента и не рассматривали ее как отдельную.Для Файоля координация была актом сбалансирования расходов и доходов, поддержания оборудования в соответствии с целями производства, обеспечения совместимости и соответствия продаж и производства.
Организация и планирование содействовали координации определением обязанностей и должных действий, созданием планов и графиков и фокусированием внимания на целях.
Руководство внедряло инициативу и совещания между менеджером и подчиненными обеспечивало тем самим обзор всех проблем, продвижения и планов.
Совещание было быстрым, простым способом информирования и создания организационного единства.
Агенты связи, большей частью штабные служащие, должны использоваться, чтобы обеспечить координацию между конференциями, а также с учреждениями, расположенными далеко от главного офиса. Они содействовали координированию усилий в организации, но не заменяли прямую ответственность руководителя.
Слайд 80Контроль состоял из “проверке - все ли протекает согласно принятой
программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам”. Цель контроля состоит
в нахождении ошибок, чтобы их можно было исправлять и предотвращать повторение.Контроль должен был примениться к людям, целям и действиям.
Эффективный контроль основывается на быстром действии, сопровождаемом санкциями в случае необходимости.
Контроль должен быть беспристрастным и Файоль рекомендовал организационное отделение инспектора от тех, кого он контролирует, чтобы обеспечить независимость функции контроля.
Слайд 82Джеймс Муни был президентом знаменитой «Дженерал Моторс».
Вместе с Алленом
Рейли он выпустил две книги — «Прогрессирующая индустрия» (1931) и
«Принципы организации» (1939).Основная идея Муни и Рейли заключается в том, что эффективная организация — это система, построенная на строго формальных принципах.
Только в таком случае она будет хорошо работать.
Причем термин «формальные принципы» понимался ими не в узко-прагматическом ключе — как совокупность неких математических абстракций, приложимых к любой ситуации.
Будучи опытными практиками и инженерами, они стремились сконструировать модель организации как конструируют машину, т. е. на основе логически связанных между собой и непротиворечивых принципов.
Слайд 83Для формализации организационных принципов они воспользовались логическими законами, открытыми в
1929 г. немецким ученым Левисом Ф.Андерсоном.
Согласно теории Андерсона, каждый
принцип описывается через процесс и результат. В свою очередь, каждый процесс и результат тоже имеют свои собственные принцип, процесс и результат.
С помощью такой логической системы Муни и Рейли преобразовали структуру управления организацией следующим образом.
Слайд 85Согласно подходу Муни и Рейли, первым и самым важным принципом
организации выступает координация.
Потенциально она содержит в себе все другие
принципы. Если произвести логическую развертку принципа координации, то окажется, что он включает в себя скалярный процесс и функциональный результат.
Последний же выражает предписание каждому члену организации того или иного круга обязанностей, стало быть, определяет место и функцию индивида в иерархической пирамиде.
Таким образом, принцип координации имеет 1) процесс (scalar) и 2) результат (functional). Точно так же расшифровываются и остальные принципы, подчиненные принципу координации.
Слайд 86Основным в теории выступает понятие «принцип».
Этот термин употребляется в
двух значениях — в дескриптивном и нормативном.
С одной стороны,
принципы описывают самые характерные и распространенные черты современных организаций. Они как бы вбирают в себя лучшее из практического опыта успешных компаний.
Ведь какие бы цели ни преследовала та или иная организация — прибыльные, благотворительные или сервисные, — обойтись без координации она никак не может.
Это универсальная, типическая черта организации любого масштаба и вида — в бизнесе, религии, военном деле, просвещении, правительстве.
Слайд 87Изучая различные учреждения, компании и государственные организации, Муни и Рейли
убедились, что действия людей должны иметь предписанный набор обязанностей и
увязываться между собой.В совместной де-ятельности люди достигают большего эффекта, нежели порознь. О том и гласит принцип координации.
Такова дескриптивная сторона принципов. Нормативная же часть заключается в том, что принципы, каждый в своей области, требуют определенных и строго увязанных между собой действий.
Принцип координации как норматив обязывает согласовывать должностные функции не только по горизонтали, но и по вертикали.
Например, поднимая тяжелый предмет, который не по силам каждому отдельно, группа рабочих координирует свои действия в направлении к общей цели и общей выгоде.
В такой согласованности и выражается преимущество организации.
Слайд 88Лидерство и скалярный принцип
Для того чтобы координировать действия не
двух-трех, а десятков и сотен людей, необходим центр, который регулирует
и синхронизирует общие усилия. Иными словами, должен быть лидер, наделенный соответствующими полномочиями или властью.Для одноразовых операций, например, поднятия тяжести, подходит неформальный лидер, взявшийся руководить лишь на время. Для долговременных организаций необходим постоянный лидер, в котором бы подчиненные не сомневались.
Личностные качества лидера здесь не так важны. Конечно, подчиненные не должны сомневаться в нем как в человеке, но главное — наличие права командовать и отдавать приказы. Законную силу им придает формальная структура власти, ее институциональный авторитет.
Слайд 89Лидерство и скалярный принцип
Менеджер в такой структуре должен рассматриваться не
как «владелец» или носитель власти, а как пред-ставитель законной власти.
Можно захватить власть или каким-то иным способом получить ее на время, но осу-ществлять эффективное координирование от имени такой власти нельзя. Необходим иной мандат и иные гарантии. Когда за спиной стоит иерархия власти, оформленная юридически, люди подчиняются не личности руководителя, а той структуре, что стоит за его спиной.Вначале люди принимают легенду или миф об истоках власти, ее законном авторитете и лишь после этого соглашаются подчиняться. Кроме того должна быть некая доктрина, т. е. относительно стройная концепция или учение о том, какие высокие цели преследует данная организация, как она намеревается достичь успеха и принести счастье все членам организации.
Слайд 90Лидерство и скалярный принцип
Скалярный принцип описывает вертикальную координацию. Термин «скалярный»
произошел от слова «скейл», что означает лестницу, движение по социальным
ступенькам вверх, карьеру. Скалярный принцип означает иерархическое построение организации, расположение уровней управления сверху вниз.Лидерство как организационный принцип подразумевает власть и проявляется в делегировании полномочий. Некоторые свои полномочия начальник обязан передоверять помощникам. Если он этого не делает, то обрекает себя на выполнение чрезмерно широкого круга обязанностей, даже малозначительных, второстепенных. Оптимальное делегирование покоится на соблюдении меры. Излишнее делегирование чревато отказом от власти и ответственности, оно грозит размыть основу единоначалия. Лидер должен сосредотачиваться на решении только самых важных обязанностей, второстепенные он делегирует подчиненным.
Слайд 91Лидерство и скалярный принцип
Лидерство входит в скалярный принцип и конкретизирует
его.
Другой стороной данного принципа выступает понятие «функциональная дефиниция». Оно
предполагает, что должностные обязанности на каждой ступеньке управления определены настолько детально и конкретно, насколько это возможно. Главный критерий — пределы ответственности должностного лица.
Функциональная дефиниция, или функциональный, принцип, утверждает: три и только три функции лежат в основании всех других организационных функций —детерминирующая, прикладная и интерпретативная.
Их можно назвать иначе: соответственно планированием, выполнением и контролем. Когда эти функции увязаны между собой, они составляют базис принципа координации.
Слайд 92Вклад в науку
Муни и Рейли убеждены, что принципы формальной организации
универсальны, они применимы во всех сферах, в том числе и
в промышленности.Их вклад в развитие менеджмента заключается в создании причинно-следственной модели организации.
Язык Муни и Рейли, особенно в книге «Прогрессирующая индустрия», очень труден для понимания, требует немалого напряжения и знаний.
Однако все окупается систематичностью полученных знаний и точностью логических доказательств.
Слайд 94Гьюлик и Урвик попытались как-то гуманизировать теорию своих предше-ственников.
В
докладе «Менеджмент как система мышления» (1955) Урвик высказался с решительной
критикой тех, кто стремился представить тейлоризм в качестве бесчеловечной системы, а самого Тейлора — как холодного и расчетливого технократа.В 1934 г. Урвик издал книгу «Элементы администрации», в которой задумал соединить в одно целое идеи Файоля, Тейлора, Рейли и Муни.
Он считал, что менеджмент является социальной наукой, которой не хватает строгости и точности естествознания.
Однако и существующих знаний вполне достаточно для эффективного управления, надо только систематизировать их на основе научного метода.
Слайд 95«Синтетический подход» Урвика и Гьюлика
Подход состоял в расширении числа
управленческих принципов и функций.
В системе Файоля было 5 функций
и 14 принципов. У Гьюлика появляется 7 функций, а Урвик перечисляет 29 принципов управления.
Но благодаря такому расширению система элементов администрации Гьюлика, включающая планирование, организацию, комплектование штатов, руководство, координацию, отчетность и составление бюджета, приобрела более закон-ченный вид.
В ней не было пропущено ничего важного, и она учитывала все многообразие реальных ситуаций.
Слайд 96Файолевский принцип порядка («место для каждого и каждый на своем
месте»), игравший у него не самую главную роль, в концепции
Гьюлика и Урвика становится главенствующим.Только теперь он повествует о необходимости «соответствия людей структуре».
И вообще, организационная структура должна разрабатываться хладнокровно, но со знанием дела, как и любой технический проект.
Строить организацию под людей — самый неперспективный путь, полагает Урвик.
Рациональный метод построения организации требует как раз иной логики: сначала создается продуманная структура, в которой нет лишних подразделений или уровней управления, а потом уже предпринимаются усилия для того, чтобы найти подходящих людей
Слайд 97Важный элемент эффективной администрации —
принцип единоначалия, который иначе называется административной
ответственностью одного лица.
Фактически он совпадает с файолевским принципом, гласящим,
что один работник не может подчиняться сразу двум руководителям. Если он получает непротиворечивые, т. е. совпадающие приказы сразу от двух руководителей, то в этом ничего страшного нет.
Налицо лишь ненужное дублирование, показывающее неэффективность управления. Но если приказы разные или даже противоречивые, то неэффективным становится само исполнение.
Кроме того, распыляется ответственность административных лиц, неясно, кто должен отвечать за неправильный приказ.
Слайд 98Классическая школа
первой выдвинула так называемый принцип департаментализации, который и сейчас
эффективно применяется на практике. Согласно такому принципу, предлагалось строить организацию
снизу вверх, тщательно анализируя на каждом этапе необходимость создания новых подразделений. Чтобы решить вопрос, нужны они или нет, надо было действовать в соответствии со следующей схемой:1) выделить цель,
2) определить процесс или тип деятельности,
3) установить лицо или объект, с которым имеют дело,
4) определить место.
Слайд 99Если менеджер положительно ответил на все вопросы, т. е. выяснил,
с какой целью создается новое подраз-деление, на чем оно будет
специализироваться, кто и где этим станет заниматься, то это означает, что он точно установил функции и роль нового подразделения, его в общей структуре организации.Принцип департаментализации (создания новых подразделений — департаментов) тесно связан с принципом разделения власти, который требовал, чтобы каждому подразделению выделялась конкретная область (тематика, круг задач), где он бы обладал исключительной властью.
В отточенной форме идею выразил в конце 40-х годов Г.Саймон.
Он полагал, что индивид может получать приказы от разных начальников, но в случае конфликта должно быть только одно лицо, которому он обязан повиноваться
Слайд 100«Диапазон контроля»
Гьюлик считал, что если работа разнообразна по содержанию и
результату, рассредоточена территориально, то один начальник способен эффективно руководить небольшим
числом людей.Правда, он не ставил количественных рамок, ограничившись общей постановкой вопроса.
Количественную меру диапазона контроля определили другие представители классической школы, в частности, А.Файоль, Ян Гамильтон, В.Грайкунас и Л.Урвик.
Они установили, что руководитель крупного предприятия должен иметь не более 3—6 подчиненных
Слайд 101«Диапазон контроля»
Человек не способен контролировать одновременно множество людей, его диапазон
внимания определен психологическими и физическими особенностями организма.
При арифметическом увеличении численности
подчиненных количество возможных связей между ними, полагал Урвик, возрастает в геометрической прогрессии Сегодня ученые нашли более точные цифры. Так, Р.Дэвис считает: при физической работе число подчиненных равняется 30 человекам, при умственной—не больше
Слайд 102Чтобы снизить нагрузку на руководителя, Урвик предлагал делегировать часть его
полномочий помощникам.
Максимально возможное делегирование особенно необходимо для высших менеджеров.
Им
же Урвик рекомендует применять тейлоровский «принцип исключения»: уделять внимание лишь значительным исключениям и нарушени-ям установленных правил.Управление будет еще более эффективным, полагали Гьюлик и Урвик, если высшие менеджеры помимо всего прочего станут неукоснительно придерживаться «принципа соответствия». Этот принцип гласит, что на всех уровнях управления власть и ответственность должны совпадать и быть равными.
Слайд 103Если власть велика, а ответственности никакой, то это дорога к
произволу, а если на менеджера возлагают слишком большую ответ-ственность, но
не дают ему никакой власти, его действия окажутся безрезультатными.Поэтому ответственность лиц, наделенных значительной властью, является абсолютной только в известных границах, обозначенных ста-тусом и полномочиями данной должности. И в рамках своих полномочий руководитель несет всю полноту личной ответственности за действия подчиненных ему людей .
Значение работ Гьюлика и Урвика состоит в том, что они смогли соединить в единое целое подходы Тейлора, Файоля и Вебера, подогнали друг к другу различные принципы управления.
