Маркетинговый подход к принятию управленческих решений. Оценка маркетинговой

Комплект методических материалов к курсу

IN
(маркетинг,
направляемый
клиентом)
INVEST IN
(Маркетинг,
основанный
на ресурсах)

она работает, и возможностям ее ресурсов»
Джонсон и

Шоулс (1988)

Маркетинговая
стратегия

Потребности и условия рынка

Ресурсы
организации

PRODUCT OUT
(стратегия, адаптированная к нуждам и потребностям рынка)

MARKET IN (Ресурсы организации, подходящие для рынков на которых она работает)

INVEST IN
(Ресурсы организации, необходимые для реализации стратегии)

попасть?
Как мы туда попадем?

стратегии.

блокировка собственного сознания, уверенность в том, что проблему решить невозможно.

Сознание блокируют:
Неприятие новых идей,
Устоявшиеся привычки и стереотипы,
Зависимость от авторитетных мнений,
Противоречивые цели,
Страх перед изменениями и риском,
Предвзятые мнения,
Устаревшее восприятие действительности,
Давление сроков,
Недостаточная самоуверенность,
Слишком низко поставленные цели,
Недостаточное признание и одобрение,
Устоявшиеся жизненные роли,
Конфликты и возможное соперничество.

мозговой штурм,
Метод 635,
Мозговой пул,
Мозговой штурм «Пинг-Понг»,
Прямые аналогии,
Свободные ассоциации,
Метод привязки ко

времени,
Карта ума,
Синектический штурм,
Массовая мозговая атака,
Метод фокальных объектов,
Метод морфологического анализа,
Метод эвристических воппросов,
TRIZ-TIPS-NiMM

Экспертный опрос.
Составление общего каталога проблем.
Формулировка проблем.
Построение матрицы проблем или «турнирной»

таблицы.
Построение графа проблем.
Построение «дерева проблем».

целом, отдельные подразделения (филиалы и т.д.) или бизнес-единицы.
Определение критериев отбора

и отбор экспертов (анализ проводится методом экспертных оценок или методом Дельфи). При необходимости, установка рейтинговых коэффициентов для различных экспертов.
Разработка формата для занесения результатов анализа факторов экспертами и разработка итоговой формы. При необходимости проведение тестирования формата анализа.
Заполнение формата STEP/PEST-анализа. Данная методика обычно не вводит ограничения по числу факторов, оцениваемых экспертами.
Подготовка итогового формата анализа макросреды.
Обычно заполнение 4-хпольной матрицы не вызывает затруднений, но часто возникают сложности при формировании итоговой матрицы, связанные с низкой формализацией анализа. Кроме того, данный формат не предусматривает количественной оценки факторов по важности, силе влияния и по рейтингу показателей у разных экспертов. Это снижает ценность анализа и создает сложности при разработке программы действий.
Использование результатов итогового формата анализа макросреды в процессе стратегического и оперативного планирования.
Проведение оценки запланированных действий после окончания их планового периода, чтобы выяснить, удалось ли с их помощью снизить негативное и использовать позитивное влияние макросреды.

группа, к которой относится фактор.
Колонка 2 – записываются значимые с

точки зрения эксперта факторы макросреды, а также важные события, которые могут повлиять на деятельность компании.
Колонка 3 – анализируется влияние каждого фактора, выявляется, создает ли он опасность или возможность для предприятия. Иногда один и тот же фактор может создавать возможность или опасность одновременно, в этом случае рассматриваются оба варианта. В данной колонке проставляются знаки «+» (возможность) или «-» (опасность).
Колонка 4 – оценивается каждый включенный в анализ фактор или событие с точки зрения вероятности его проявления или наступления события (шкала может быть количественная - от 100% до 1 или качественная: высокая – средняя - низкая).
Колонка 5 – оценивается важность факторов по шкале от 1 (наименьшая) до 10 (наибольшая).
Колонка 6 – рассчитывается влияние каждого фактора на компанию путем перемножения колон 4 и 5 и добавления знака из колонки 3.
Колонка 7- на основе анализа экспертами предлагаются возможные действия предприятия по учету влияния макросреды.

группа, к которой относится фактор: экономический, социальный и культурный, демографический,

географический, политический и юридический, технологический и конкурентный.
Колонка 2 – записываются значимые с точки зрения эксперта факторы макросреды, а также важные события, которые могут повлиять на деятельность компании.
Колонка 3 – По каждому выделенному событию или фактору определяется, может ли он являться угрозой и иметь отрицательное влияние, если может, то ставится знак «-».
Колонка 4 – По каждому выделенному событию или фактору определяется, может ли он являться возможностью и иметь положительное влияние, если может ,то ставится знак «+».
Колонка 5 – оценивается вес (от 1- наименьший до 5- наибольший) каждого включенного фактора с точки зрения возможной силы воздействия его на деятельность предприятия (внутри группы факторов).
Колонка 6 – устанавливается рейтинг важности среди всех включенных в анализ событий и факторов (всего их должно быть 15 по условиям анализа) соответственно от 1 – наименьший до 15 – наибольший.
Колонка 7- рассчитывается совокупное влияние факторов или событий на стратегию предприятия.
Формула: Умножение значения веса фактора (колонка 5) на значение рейтинга (колонка 6). Знак полученного результата (- или +) зависит от выбранного значения в колонке 3 или 4 . В случае, если одно и то же событие или фактор является и возможностью и угрозой. Рассчитываются оба варианта, причем балльная оценка у них всегда будет отличаться по показателям веса и рейтинга.

QUEST-анализа.

Первый этап осуществляется также как в STEP/ PESTи ETOM –

анализе, а именно определение факторов макросреды, влияющих на компанию.

Выбор на основе рейтинга самых значимых факторов. Количество факторов должно быть ограничено 5-ю, так как большее количество факторов осложняет анализ.

Оценка вероятности проявления фактора дается экспертами.

Оценка экспертами взаимосвязи и взаимовлияния выбранных факторов. Оценка может быть в виде балла, а может просто фиксировать наличие связи.

Обозначение цели.
Шаг 2. Анализ сильных и слабых сторон.
Сильных сторон

должно быть на одну больше, чем слабых.
Шаг 3. Определение рыночных возможностей и угроз.
Количество возможностей должно хотя бы на одну превышать, количество угроз.
Шаг 4. Ранжирование, уточнение и «обрезание» сильных и слабых сторон.
Должно остаться 4-5 точных формулировок.
Шаг 5. Ранжирование, уточнение и «обрезание» возможностей и угроз.
Для каждой из угроз должно быть прописаны «компенсирующие» мероприятия.
Шаг 6. Составление матрицы SWOT. Определение 4-х граничных стратегий.
В-Си – стратегия предельного оптимизма. Си-У – консервативная стратегия
В-Сл – конкурентная стратегия. Сл-У – стратегия катастрофы.
Шаг 7. Определение базовой стратегии.
Шаг 8. Анализ невыбранных стратегий.
Итоговая стратегия будет состоять из базовой с добавлением элементов иных стратегий, которые нужны в других случаях.
Шаг 9. Примерная оценка стоимости реализации выбранной стратегии (финансы и время).
Шаг 10. Разработка плана-графика и бюджета стратегических мероприятий.

групп факторов:

Негативное влияние:
- 3 – сильное;
- 2 – среднее;
- 1

– слабое.
Позитивное влияние:
+ 1- слабое;
+ 2 – среднее;
+ 3 – сильное.

Колонка «Итого» показывает сумму баллов по строкам матриц, а колонка «Всего» - общую сумму по строкам матрицы. Строка «Итого» показывает сумму по колонкам матрицы.

конкретного рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании

в случае выбора рынка для активной рыночной деятельности с учетом поставленных целей и потенциала самой компании.


Методика М.Мак-Дональда:
перечень факторов привлекательности рынка

перечней факторов привлекательности рынка осуществляется методом экспертных оценок для каждого

рынка или отдельного сегмента, на котором компания оперирует в настоящее время или собирается туда войти. На этом этапе надо постараться абстрагироваться от того, получится ли успешная работа у компании на этих рынках или нет.
Для согласованного перечня факторов привлекательности рынка экспертами устанавливаются рейтинговые решения о выборе рынка для активной деятельности компании.
Сопоставление потенциала рынка и целей компании и перечня привлекательности рынка. Если отрасль признается привлекательной, могут быть скорректированы параметры потенциала.

конкретного рынка с точки зрения роста продаж и прибыли компании

в случае выбора рынка для активной рыночной деятельности с учетом поставленных целей и потенциала самой компании.


Методика М.Мак-Дональда:
перечень факторов привлекательности рынка

это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности,

которые каждая компания должна обеспечить, чтобы быть конкурентоспособной добиться успеха.

КФУ – это ориентиры для компании с точки зрения возможностей и эффективности при достижении рыночных результатов.

Методика Томпсона А,А. и Стрикленда –мл.А.Д.:
Стандартизированные области КФУ

варьируются в зависимости от типа бизнеса и сегмента

стандартизированных перечней КФУ осуществляется методом экспертных оценок. Для каждого рынка

или сегмента выбирается свой КФУ. Факторов должно быть не более 10.
Проведение оценки потенциала компании по выбранным КФУ. Эксперты заполняют форматы независимо друг от друга, затем все оценки суммируются и определяются средние значения.
Определяется стратегическая группа конкурентов и проводится оценка потенциала конкурентов. Затем производится оценка потенциала компании с оценками конкурентов.
Разработка предложений, которые будут далее использованы при портфельном анализе.

Групповая работа в аудитории. На основе

ситуации постройте турнирную таблицу, граф
и «дерево проблем» предприятия.

Групповая работа в аудитории.

Групповая работа в аудитории.