МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА

направлений деятельности
Портфельный анализ
+
наглядность
качественные выгоды
простота обработки информации
1

конкурентов и темпам годового роста в отрасли

Исходная информация:
• объем продаж

в стоимостном выражении => площадь круга;
• доля продукта на рынке относительно крупнейшего конкурента => горизонтальное положение круга в матрице;
• темпы роста рынка => вертикальное положение

Сравнение с конкурентами
Распределение финансов

Предпосылка: экономия на масштабе

=> Динамический ряд

2

зонам
Распределение финансовых ресурсов
Варианты стратегий

вопроса≫ в ≪звезду≫;
• сохранение доли рынка — стратегия для ≪дойных

коров≫, доходы которых важны для растущих видов продуктов и финансовых инноваций;
• ≪сбор урожая≫, т. е. получение краткосрочной доли прибыли в максимально возможных размерах, даже за счет сокращения доли рынка — стратегия для слабых ≪коров≫, лишенных будущего, неудачливых ≪знаков вопроса≫ и ≪собак≫;
• ликвидация бизнеса или отказ от него и использование полученных вследствие этого средств в других отраслях — стратегия для ≪собак≫ и ≪знаков вопроса≫, не имеющих больше возможностей инвестировать для улучшения своих позиций.

всегда правильно модель оценивает возможности бизнеса.
мелкое фермерское хозяйство, поставляющее овощную

продукцию, в 70-е годы могло быть оценено как ≪собака≫, но уже к 90-м годам ухудшение экологической обстановки и особое отношение к ≪чистым≫ продуктам создали новые перспективы для развития этого вида бизнеса;
чрезмерно сосредоточена на потоках наличности;
существует ряд других факторов, от которых зависит прибыльность предприятия
матрица не учитывает стратегии дифференциации или фокусирования

рынка ≫ => ≪стратегическое положение фирмы≫
Оценка положения
Экспертные оценки
шкала от 1

до 5 => три уровня (1 -2 — низкий, 3 — средний, 4-5 — высокий)

3

влияние на перспективу
4

двух основных внутренних факторов организации, необходимых навыков и культуры, соответствующих

выбранной стратегии;

2) установление вторичных навыков и культуры элементов:
• структуры: организационные схемы, линии субординации, описание работ;
• системы: потоки работ в организации, процедура выполнения, учет и контроль;
• сотрудников: организация определяет, какие именно работники и в каком количестве ей необходимы;
• стиль: личный стиль руководства, характер поведения участников организации.

Модель ≪Мак-Кинзи 7-S≫ важна тем, что воспринимает планирование не только как процесс создания формальных схем и совокупности количественных показателей. Процесс планирования понимается здесь
как установление связи и согласия между сотрудниками, увязка их интересов, учет всех сторон деятельности человека на предприятии.

стратегическом анализе
(≪Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии≫)
В рамках регрессионной

модели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимосвязаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию

В рассматриваемой модели целевыми функциями являются бухгалтерская рентабельность инвестиций (ROI),

5

рыночной среды
Стратегическая чувствительность
Оптимальная стратегия PIMS
Упрощенная модель

threat — угроза
Этап 1. Оценка возможностей и угроз, исходящих
из внешней

окружающей среды предприятия

1. Идентификация: конкретные возможности и угрозы отдельно по каждому из факторов внешней окружающей среды предприятия (динамика, сложность)

2. Определение силы (мощности) конкретных возможностей и угроз (степень воздействия)

3. Оценка вероятности возникновения конкретных возможностей
или угроз

4. Классификация конкретных возможностей и угроз

6

ресурсного потенциала
• физические ресурсы;
• финансовые ресурсы;
• человеческие ресурсы;
• административная система

(организация работы);
• нематериальные активы.

каждый из ресурсов получает оценку:
≪+≫ — если ресурс представляет возможность потенциально увеличить
эффективность функционирования организации;
≪О≫ — если влияние ресурса на эффективность функционирования оценить невозможно;
≪—≫ — если современное состояние ресурса может привести (или при-
водит) к снижению эффективности предприятия.

концепция;
• продажа товара и его сервисное обслуживание;
• система распределения

и продвижения товара;
квалификация;

НИОКР

Производство

Издержки
качество

Финансы (финансовая структура капитала)

Персонал
• квалификация;
• профсоюзы;
• микроклимат;
• системы вознаграждения

управляющих, чьи решения влияют на эффективность деятельности предприятия в целом.

=>
проблемные зоны

Задача увеличения объема продаж

· перехват объема продаж у конкурентов
·

еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами

7

которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями.

Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.
· Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.
· В-третьих , многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Определение максимально доступного значения. Возможен пересмотр
3. Выбор критерия, по которому

будет происходить рассмотрение. Необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование
4. Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами.
Например, если высшее

руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%,но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва 5%.

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:
• за счет роста производительности и достижения желаемых 20%;
• за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;
Следующие методы стратегического анализа обычно применяются для определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;
стадия роста - существенное

увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;
стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;
стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

9

различных сочетаниях "рынок-продукт".
1. определение вероятности успешной деятельности при выборе

того или иного вида бизнеса;
2. выбора между различными видами бизнеса, в том числе при определении соотношения инвестиций для разных деловых единиц, то есть при формировании портфеля ценных бумаг фирмы.

анализ?
2. Матрица БКГ: построение, использование, плюсы, минусы;
3. Матрица Мак-Кинзи: построение,

использование, плюсы, минусы;
4. Матрица Мак-Кинзи 7s: построение, использование, плюсы, минусы;
5. Модель PIMS: построение, использование, плюсы, минусы;
6. SWOT-анализ: построение, использование, плюсы, минусы;
7. GAP-анализ;
8.Бенчмаркинг;
9. Модель жизненного цикла товара