Слайд 1Международный бизнес
Гайтерова Ольга Александровна
Слайд 2Содержание курса
1. Понятие и среда международного бизнеса
2. Международные компании и
стратегические альянсы
3. Оффшорные компании в международном бизнесе
4. Бизнес-планирование в международной
практике
5. Организация бизнеса в разных странах мира
Слайд 32. Международные компании и стратегические альянсы
2.1. Определение международной компании
2.2. Типология
международных компаний
2.3. Формы стратегических альянсов международных фирм
2.4. Стратегии ведения
международного бизнеса
2.5. Конкурентные стратегии в международном бизнесе
Слайд 42.1. Определение международной компании
Согласно комиссии ООН по ТНК Международная корпорация
– это компания:
1) имеющая хозяйственные единицы в двух и более
странах,
2) проводящую согласованную политику и управление подконтрольными единицами через один руководящий центр,
3) связывающую хозяйственные единицы посредством собственности или каким-либо другим образом.
Слайд 5Характеристика международной корпорации
В мировой практике к международным относят компании:
- оказывающие
существенное влияние на мировой рынок товаров и факторов производства,
- у
которых годовой объем продаж составляет не менее 1 млрд. долл,
- у которых от 1/5 до 1/3 общего оборота приходится на заграничные операции,
- доля зарубежных активов не менее 26%,
- филиалы имеются не менее чем в шести странах.
Слайд 6Уровень прибыли и рентабельности ТНК
Слайд 7Понятие ТНК и МНК
Транснациональная корпорация – корпорация, капитал которой принадлежит
предпринимателям одной страны, а сферой деятельности является мировое экономическое пространство.
Многонациональная
корпорация - корпорация, головная компания которой принадлежит капиталу двух или более стран, а зарубежные подразделения находятся в разных странах мира.
Слайд 8Классификация ТНК
Горизонтально интегрированные ТНК — управляют подразделениями, расположенными в различных
странах, производящих одинаковые или подобные товары.
Вертикально интегрированные ТНК — управляют
подразделениями в определенной стране, которые производят товары, поставляемые в их подразделения в других странах.
Раздельные ТНК — управляют подразделениями, расположенными в различных странах, которые вертикально или горизонтально не объединены.
Слайд 9Источники эффективной деятельности ТНК
1. Использование преимуществ владения природными ресурсами (или
доступа к ним), капиталом и знаниями, особенно результатами НИОКР, перед
фирмами, осуществляющими свою предпринимательскую деятельность в одной стране и удовлетворяющими свои потребности в заграничных ресурсах только путем экспортно-импортных сделок.
Слайд 10Источники эффективной деятельности ТНК
2) Возможность оптимального расположения своих предприятий в
разных странах с учетом размеров их внутреннего рынка, темпов экономического
роста, цены и квалификации рабочей силы, цен и доступности остальных экономических ресурсов, развитости инфраструктуры, а также политико-правовых факторов, среди которых важнейшим является политическая стабильность.
Слайд 11Источники эффективной деятельности ТНК
3) Возможность аккумулирования капитала в рамках всей
системы ТНК, включая заемные средства в странах расположения зарубежных филиалов,
и приложение его в наиболее выгодных для компании обстоятельствах и местах.
Слайд 12Источники эффективной деятельности ТНК
4) Использование в своих целях финансовых ресурсов
всего мира.
Так, по данным Министерства торговли США, источниками финансирования
зарубежных филиалов выступают не только головные американские компании, но и физические и юридические лица из принимающих и третьих стран.
Для этого зарубежные филиалы ТНК широко используют займы коммерческих и финансовых институтов принимающего государства и третьих стран, а не только стран базирования материнской компании.
Слайд 13Источники финансирования зарубежных филиалов
американских корпораций
Слайд 14Источники эффективной деятельности ТНК
5) Постоянная информированность о конъюнктуре товарных, валютных
и финансовых рынков в разных странах, что позволяет оперативно переводить
потоки капиталов в те государства, где складываются условия для получения максимальной прибыли, и одновременно распределять финансовые ресурсы с минимальными рисками (включая риски от колебания курсов национальных валют).
Слайд 15Источники эффективной деятельности ТНК
6) Рациональная организационная структура, которая находится под
пристальным вниманием руководства ТНК, постоянно совершенствуется.
Слайд 16Источники эффективной деятельности ТНК
7) Опыт международного менеджмента, включая оптимальную организацию
производства и сбыта, поддержание высокой репутации фирмы.
При этом необходимыми
условиями реализации этих источников выступают:
надежная и недорогая связь головной компании с зарубежными филиалами,
широкая сеть деловых контактов зарубежного филиала с местными фирмами принимающей страны,
умелое использование им возможностей, предоставляемых законодательством этой страны.
Слайд 17Головная материнская компания
Это административный центр всей системы предприятий ТНК.
В
ее функции входит:
принятие решений о слиянии с другими компаниями, приобретении
новых фирм и ликвидации неэффективных подразделений;
формирование долгосрочной производственной, инвестиционной и финансовой политики филиалов и корпорации в целом;
контроль над финансами и НИОКР зарубежных филиалов.
Слайд 18Основные организационные формы зарубежных филиалов:
1. Дочерняя компания (subsidiary) — входящее
в систему ТНК предприятие в принимающей стране, в котором головная
компания имеет право решающего голоса в силу владения более половиной акций с правом решающего голоса и назначает руководителей этого предприятия.
Слайд 19Ассоциированная компания (associate)
Входящее в систему ТНК предприятие в принимающей стране,
в котором головная компания владеет не менее 10, но не
более 50% акций.
Головная компания не контролирует, но принимает участие в контроле над этим предприятием.
Слайд 20Отделение (branch)
Вид зарубежного филиала, которым головная компания владеет полностью или
он является частью совместного предприятия ТНК.
Отделения могут иметь форму:
представительства
головной компании за рубежом;
партнерства, в том числе с местными предпринимателями;
движимого имущества (корабли, самолеты, газо- или нефтедобывающие платформы), принадлежащего головной компании и функционирующего за границей не менее одного года.
Слайд 21В мировой экономике функционируют примерно 80 тыс. транснациональных корпораций (ТНК)
и их 800 000 зарубежных филиалов, общий объем продаж которых
превышает 32 трлн. долларов, что превышает объем мирового экспорта.
Слайд 23ТНК
Доминирующее положение в мире ТНК занимают компании «триады»:
ЕС, Японии и
США, где базируется 70% ТНК, входивших в 2009 году в
100 крупнейших ТНК мира.
Японские и американские ТНК как правило не столь транснациональны, как их европейские аналоги.
Слайд 25Зарубежная деятельность крупнейших 5000 ТНК
Слайд 29Сферы деятельности ТНК
В первой половине XX века доступ к природным
ресурсам был основным мотивом ТНК.
В основном пищевые, добывающие и
нефтяные корпорации из развитых стран делали инвестиции в бывшие колонии и развивающиеся страны Африки, Азии и Латинской Америки.
Слайд 30Сферы деятельности ТНК
Научно-техническая революция и ужесточение конкуренции, проявившиеся в 1970
- 80-х годах, вынудили такие компании, как IBM, Digital, AT&T,
Siemens, Toshiba и Alcatel искать более выгодные места для производства и сборки компьютеров, средств телекоммуникаций и прочего высокотехнологичного оборудования (детали для компьютеров, принтеры, дисководы, элементы автоматизации офиса).
Преодолевая торговые ограничения, такие ТНК, как General Motors, Volkswagen, FIAT и Ford, переносили производство автомобилей на новые рынки (Бразилия, Мексика) с более низким уровнем оплаты труда.
Слайд 31Сферы деятельности ТНК
Начало 1990-х годов ознаменовалось ростом сервисных ТНК: банки,
страховые компании, транспортные агентства, гостиницы, инжиниринговые фирмы, рекламные агентства, управленческий
и правовой консалтинг, риэлтерские агентства и розничная торговля.
Распространение их деятельности по всему миру связано с ростом значимости сферы услуг для национальных экономик.
В США, Великобритании и Франции этот сектор представляет уже 65-70% ВВП.
По оценкам ЮНКТАД, сервисные ТНК обладают 55-60% мировых фондов ПИИ (30-35% в начале 70-х годов).
Слайд 32Отраслевая структура сделок по СиП
Слайд 33Отраслевая структура сделок по СиП
Слайд 34Отраслевая структура новых проектов
Слайд 35ПИИ, осуществляемые ПИФами в 2007-2008 и 2009-мае 2010
Слайд 36Индекс транснациональности
Индекс транснациональности рассчитывается как среднее значение следующих трех
показателей: отношение зарубежных активов ко всем активам, зарубежных продаж к
общему объему продаж и численности работников за рубежом к общему числу занятых.
Слайд 37I T = 1/3 (A I /A + R I
/R + S I /S) x 100 % ,
где
I T — индекс
транснационализации, %;
A I — зарубежные активы;
A — общие активы;
R I — объем продаж товаров и услуг зарубежными филиалами;
R — общий объем продаж товаров и услуг;
S I — зарубежный штат;
S — общий штат работников компании.
Слайд 38Индекс транснациональности
100 крупнейших ТНК
Слайд 39Индекс интернационализации
Индекс интернационализации рассчитывается путем деления числа зарубежных филиалов
на число всех филиалов.
Слайд 40Уровень интернационализации 100 крупнейших ТНК (млрд. долл. и тыс. чел.)
Слайд 432.2. Типология международных компаний
Для характеристики основных типов международной компании используем
Концептуальную структуру организации менеджмента компании или "Пирамиду Маджаро".
Слайд 45Типы международных компаний
1. Макропирамида - компания, которая располагает четко
выраженным стратегическим центром, из которого вырабатываемые в централизованном порядке решения
по стратегическому планированию распространяются на другие подразделения корпорации.
Такой тип применяют только сильные ТНК (типа Coca-Cola, Gillette)
Слайд 46Основные характеристики данного типа международных компаний
стратегическое планирование осуществляется централизованно;
локальные менеджеры должны работать в рамках строгих стандартов;
деятельность фирмы
в целом ориентирована на результаты;
маркетинговые усилия чаще всего направлены на стандартизацию маркетинг-микса;
фирма может оказаться негибкой, чтобы эффективно проводить операции под воздействием локальной зарубежной окружающей среды.
Слайд 47Типы международных компаний
2. Зонтик" - сущность в дифференцированном подходе
международных компаний к зарубежным целевым рынкам, что предполагает достаточно высокую
автономию зарубежных подразделений, в том числе и на уровне принятия стратегических решений.
Но центр сохраняет и в этой структуре лидирующую роль, формулируя общую постановку стратегических задач и обеспечивая помощь, рекомендации и поддержку своим зарубежным подразделениям.
Слайд 48Основные характеристики организационной структуры международной компании типа "Зонтик":
локальный менеджмент
располагает достаточно высокой степенью свободы в интерпретации показателей роста прибыли
и прибыли на инвестиции;
тенденция к автономии и самообеспечению зарубежных подразделений;
тенденция к дифференциации локальных стратегий подразделений;
распространены конфликты интересов типа "центр - периферия";
автономия может приводить к конкуренции между "компаниями-сестрами";
зарубежные подразделения часто теряют доверие к эффективности и профессионализму служб центрального аппарата.
Слайд 49Типы международных компаний
3. "Интергломерат" или международный конгломерат - стратегический альянс
различных фирм, осуществляющих обособленный бизнес с собственными правами, стратегическими задачами
и способами их выполнения.
В главной штаб-квартире (стране А) сосредоточено только стратегическое управление : проводится обоснование стратегий, разрабатываются планы, принимаются конкретные решения и осуществляется контроль за их исполнением.
Подразделения при этом могут быть структурно организованными либо как макропирамиды, либо как "зонтик"
Слайд 50Основные характеристики интергломерата
главная штаб-квартира управляет финансами, манипулируя денежными средствами
вне зависимости от типа и географической привязки бизнеса;
очень небольшой
центральный аппарат - преимущественно консультанты высокого класса;
сильная связь между центром и дочерними предприятиями (вертикаль). Очень слабая связь между одноуровневыми подразделениями;
организация в целом контролируется горсткой лиц, действующих из центра, расположение которого позволяет удобно решать вопросы налогов, финансов или логистики.
Слайд 512.4. Формы стратегических альянсов международных фирм
Стратегические альянсы в международном бизнесе
предполагают, что компании-участники, оставаясь независимыми, заключают соглашение о сотрудничестве в
рамках четко оговоренных сфер деятельности, в основном с целью совместного завоевания новых рынков сбыта и продвижения продукции и услуг.
При этом одна компания может одновременно иметь альянсы с несколькими десятками других компаний.
Слайд 52Международный стратегический альянс
долгосрочное соглашение между двумя или большим числом самостоятельных
компаний из разных государств по сотрудничеству в области сбыта продукции,
научных исследований и опытно-конструкторских разработок, производства продукции, технологического развития.
Слайд 53Стратегический альянс
Это партнерство между фирмами, в котором ресурсы, способности
и стержневые компетенции фирм объединяются для достижения наилучшего результата.
Альянс
означает сотрудничество между группами, которое дает лучшие результаты по сравнению с теми, которые могли бы быть получены от простой сделки.
Поскольку конкурентные рынки продолжают повышать выгоды, получаемые от сделок, альянсы могут оставаться лидером рынка, лишь делая постоянные улучшения в своей природе.
Слайд 54К целям международных альянсов относятся:
снижение риска;
экономия на расширении масштабов
производства;
обмен передовыми технологиями;
устранение или уменьшение конкуренции;
преодоление государственных
торговых и инвестиционных барьеров при выходе на перспективные зарубежные рынки.
Слайд 55Особенности международных альянсов
Учредители альянса сохраняют полную юридическую и экономическую
самостоятельность.
Одна и та же фирма может быть членом нескольких
стратегических альянсов.
Слайд 56Стратегические деловые альянсы
Это сравнительно новое явление в международной маркетинговой деятельности
и международном менеджменте и большую активность приобрели с конца 1980-х,
особенно в 1990-е годы.
Сотрудничество в форме альянсов активно развивается, и в 2004 г. их общемировой оборот достиг 40 триллионов долл. (что равнялось мировому ВВП).
Слайд 57Первоначально альянсы преследовали цели исключить дублирование функций, снизить операционные издержки
и ограничивали сферу своей деятельности на отдельном географическом и/или товарном
рынке. В настоящее время их цели усложнились, масштабы расширились и распространяются уже на глобальные рынки.
Слайд 58Стратегические альянсы между компаниями, в том числе и ТНК, являются,
как правило, долгосрочными и охватывают различные сферы деятельности, от инвестирования
и научно-технических разработок до совместного производства, сбыта и управления готовым объектом.
Слайд 59Современный характер стратегических альянсов определяется многочисленностью партнеров, сотрудничеством с конкурентами
и в большинстве своем относительно короткими сроками существования.
Результативными и долговечными
альянсы, как правило, бывают в тех случаях, когда объединению подлежат не только и не столько основные и финансовые фонды участников, а их бизнес-знания и управленческие навыки. Успех альянсов во многом зависит от степени доверия, сходства культур и взаимопонимания его участников.
Слайд 60Виды международных альянсов
Первая группа основана на заключении соглашений о
сотрудничестве, контрактах (франчайзинг, продажа лицензий и др.) или неформальном взаимодействии
(без оформления документов);
Вторая группа предполагает обмен акциями, создание совместных предприятий.
Слайд 61Основными формами стратегических альянсов международных фирм являются
лицензирование,
владение на долевых
началах,
контракты на управление,
контракты «под ключ»,
коллективные контракты,
франчайзинг
Слайд 63Дополнительно выделяют:
Альянсы горизонтального типа — создаются с фирмами, осуществляющими хозяйственную деятельность
на той же стадии производственного процесса, оказывающими одинаковые услуги;
Альянсы
вертикального типа — формируются с поставщиками сырья или потребителями продукции.
Альянсы фирм, производящих и оказывающих взаимодополняемые товары и услуги (крупные авиаперевозчики с местными региональными авиакомпаниями).
Слайд 64Классификация альянсов в международном бизнесе
1. По функциям:
инвестиционные
финансовые
производственные
(в т.ч. по унификации стандартов: научно-технические, сбытовые, комплексные, комбинированные).
автомобилестроительные
авиаперевозок
по разработке сырьевых месторождений и т.д.
Слайд 65Классификация альянсов в международном бизнесе
2. По количеству участвующих сторон:
двусторонние
многосторонние
3. По времени и продолжительности действия:
временные
постоянные
краткосрочные (до 2
лет)
среднесрочные (от 2 до 5 лет)
долгосрочные (свыше 5 лет).
Слайд 66Примеры стратегических альянсов
В середине 1990-х гг. компания Nestle вывела на
рынок новую марку чая со льдом "Nestea", которая предназначалась для
продажи на автозаправках, в киосках, школах и т.п. Поскольку Nestle не имела достаточного опыта, то для продвижения нового товара приняла решение о сотрудничестве в форме альянса с компанией Coca-Cola, своим конкурентом на рынке прохладительных напитков. Компания Nestle воспользовалась расширенной сбытовой инфраструктурой (широкими каналами распределения в сфере розничной торговли) компании Coca-Cola и в результате успешно организовала продажи чая новой марки.
Слайд 67Международное научно-техническое сотрудничество в области ключевых технологий, (в %)
Слайд 68Основные выгоды создания стратегических альянсов
Доступ к каналам маркетинга и продаж
партнера и его положению на рынке
Доступ к продуктам, технологиям
и интеллектуальной собственности (ИС) партнера
Доступ к финансовым ресурсам партнера
Новые рынки для товаров и новые товары для покупателей
Усиление бренда на рынке с помощью каналов партнера
Ускоренная разработка новых продуктов и выход с ними на рынок
Сокращение стоимости и риска научно-технических разработок и создания инновационных технологий
Быстрое достижение критической массы и нужных масштабов
Установка технологических стандартов в отрасли и выпуск первых продуктов, отвечающих этим стандартам
Утилизация побочных продуктов
Доступ к менеджерскому мастерству
Слайд 69Преимущества стратегических альянсов международных фирм по сравнению со слиянием и
поглощением фирм
Стратегический альянс представляет собой более гибкую, нежели слияния
и поглощения, форму.
Для него меньшую роль играют сроки завершения интеграционных процессов. Большее значение имеет воздействие вклада каждой из сторон в будущее развитие положения внутри альянса.
Важнейшими факторами являются налаженные связи с партнерами, наличие оригинальных «ноу-хау», разнообразие предлагаемого потребителям набора услуг и, в последнюю очередь, капитал компании.
Альянсы в чем-то напоминают сделку, поскольку подавляющее их большинство на всем протяжении своего существования требуют от участников привлечения новых ресурсов. В этой связи важным для успешного функционирования альянса представляется обеспечение «финансовой защиты», то есть постоянных и надежных источников финансовых ресурсов.
Слайд 70Слияния и Поглощения (СиП)
Merges and Acquisitions (M&A)
Слияние – реорганизация ТНК,
при которой права и обязанности каждой из них переходят к
вновь возникшему юридическому лицу в соответствии с передаточным актом.
Поглощение – скупка акционерами всех акций ТНК, означающая приобретение этой корпорации; взятие одной корпорации другой под свой контроль.
Слайд 71Количество СиП и создания новых ТНК
в 2007-2010 гг.
Слайд 72Трансграничные СиП и новые проекты
в 2005-мае 2010
Слайд 73Многие компании проводили анализ успешности различных стратегических альянсов. Опросы топ-менеджеров
компаний, вовлеченных в стратегические альянсы, показывают, что менее половины альянсов
можно назвать очень успешными. Доля очень успешных стратегических альянсов в различных опросах колеблется от 30% до 49%.
Слайд 75Причины неудач стратегических альянсов
Отход от стратегических целей
Нереалистичные ожидания
Операционные и географические
накладки
Недостаточный настрой на успех
Неспособность понять и адаптироваться к новому стилю
менеджмента
Недостаток доверия
Неумение изучить и понять культурные различия между организациями и людьми
Слайд 762.4. Стратегии ведения международного бизнеса
Слайд 77Первый элемент международной стратегии -исключительная компетенция компании
(distinctive competence)
Определяет
способность компании добиться выдающихся результатов в той или иной сфере
деятельности, особенно в сравнении с конкурентами.
Исключительная компетентность компании может проявляться:
в новейшей технологии,
эффективных сетях распределения,
передовых методах управления,
широко известных брендах.
Без такого конкурентного преимущества иностранной компании трудно выдерживать конкуренцию с местными компаниями, которые, как правило, лучше знают местный рынок.
Слайд 78Пример
Исключительная компетенция компании Disney, позволяющая ей добиваться успеха на иностранных
рынках, заключается во всемирно известном имени, имидже компании и персонажах
Уолта Диснея.
Общедоступность компьютерных программ, совместимых с операционными системами семейства ≪Windows≫, дает компании Microsoft конкурентное преимущество перед компаниями из зарубежных стран.
Слайд 79Пример
Компания Glasbau Hahn из Франкфурта обладает компетенцией в выпуске стеклянных
демонстрационных стендов с автономной системой управления искусственным микроклиматом и волоконно-оптической
осветительной аппаратурой.
Демонстрационные стенды, которые выпускает компания, считаются лучшими в мире, поэтому музеи готовы платить по $100 000 за каждый стенд, предназначенный для хранения бесценных картин, скульптур и других памятников материальной культуры.
Используя свою исключительную компетенцию и связанное с ней конкурентное преимущество на этом специализированном рынке, компании Glasbau Hahn удалось построить многомиллионный международный бизнес.
Слайд 80Второй элемент международной стратегии компании — сфера деятельности (scope of
operations)
Определяет область деловых интересов компании.
Сфера деятельности компании может
охватывать:
географические регионы, такие как страны, регионы внутри отдельных стран и/или группы стран.
рыночные или продуктовые ниши в одном или нескольких регионах, такие как рынок высококачественной продукции, рынок дешевых товаров или другие специализированные рынки.
Слайд 81Учитывая ограниченность ресурсов, имеющихся в распоряжении компаний, и принимая во
внимание тот факт, что рынки отличаются друг от друга по
их относительной привлекательности для различных продуктов при выработке международной стратегии необходимо выбрать наиболее перспективные рынки для своих компаний.
Сфера деятельности компании непосредственно связана с тем, в какой области она обладает исключительной компетенцией.
Слайд 82Пример
Географическая сфера деятельности компании Disney по созданию тематических парков охватывает
такие страны, как Соединенные Штаты Америки, Япония, Франция. В то
же время географическая сфера деятельности компании в плане кинопроката и торговли товарами распространяется на рынки более 100 стран мира.
Другие компании предпочитают заниматься многими видами бизнеса, ограничивая при этом географический диапазон своих интересов. К числу таких компаний принадлежит, например, Grupo Luksics, семейный конгломерат, деловые интересы которого распространяются на производство пива, выплавку меди, предоставление банковских услуг, гостиничный бизнес, телекоммуникации, железные дороги, а также разведение скота на фермах, расположенных в Чили и соседних странах.
В полупроводниковой промышленности многие компании предпочитают ограничивать сферу своей деятельности определенными продуктовыми нишами:
Азиатские компании по производству полупроводниковых устройств, такие как Samsung, занимают лидирующие позиции на мировом рынке микросхем памяти.
Компания Intel, расположенная в Калифорнии,специализируется на производстве микропроцессоров для IBM-совместимых персональных компьютеров.
Компания Siemens выпускает микросхемы, используемые в автомобилях, a Philips специализируется на разработке мультимедийных полупроводниковых устройств для подключения бытовой электроники к компьютерам.
Слайд 83Третий элемент международной стратегии — использование ресурсов
Определяет способ распределения ресурсов
компании между различными направлениями ее деятельности с целью обеспечения конкурентоспособности
компании.
Распределение ресурсов может осуществляться:
по продуктовым линиям,
по географическим регионам
или по обоим признакам одновременно.
На этом этапе стратегического планирования необходимо определить относительную приоритетность направлений использования ограниченных ресурсов компании.
Слайд 84Пример
Тематические парки компании Disney будут открыты в четырех странах, однако
ресурсы компании распределены неравномерно на каждом из этих рынков. Компания
Disney не делала инвестиций в Токийский Диснейленд, ограничила свои первоначальные инвестиции в Парижский Диснейленд 49% от общего объема капитала парка. Наряду с этим компания продолжает вкладывать большие средства в тематический парк, расположенный в Соединенных Штатах, а также в собственную киностудию и телеканалы.
Компания Disney могла бы достаточно легко, без внешней помощи разрешить финансовые проблемы, возникшие у Парижского Диснейленда. Однако дополнительные инвестиции в этот тематический парк означали бы отклонение компании Disney от того уровня обязательств, который, по мнению руководства компании, обеспечивал бы оптимальное распределение ресурсов. Кроме того, дополнительное вложение инвестиций, возможно, поставило бы под угрозу финансирование строительства парка Калифорнийские приключения или приобретение телеканалов ABC и ESPN.
Некоторые крупные многонациональные корпорации распределяют свои ресурсы по всему миру. Например, Sharp Corporation, штаб-квартира которой находится в Осаке, выпускает свою электронную продукцию на 33 предприятиях, расположенных в 29 странах мира.
Другие компании предпочитают сосредоточивать производство в одной стране. Компания Boeing, крупнейший американский экспортер, осуществляет окончательную сборку коммерческих самолетов в Сиэтле (штат Вашингтон).
Слайд 85Четвертый элемент международной стратегии -Синергия (synergy)
Это такая организация бизнеса, при
которой происходит увеличение совокупного результата за счет тесного взаимодействия различных
составляющих бизнеса компании.
Цель этого процесса состоит в том, чтобы создать ситуацию, когда целое превосходит сумму составных частей.
Слайд 86Пример
Компании Disney удалось добиться больших успехов в повышении эффективности работы
на территории Соединенных Штатов за счет взаимодействия различных направлений деятельности.
Зрителям страны хорошо знакомы персонажи Уолта Диснея, поэтому они часто планируют проведение отпусков в тематических парках компании.
Посетителей парков буквально захлестывают потоки информации о новейших фильмах компании Disney; они покупают различные товары с изображениями диснеевских героев, что стимулирует их смотреть соответствующие фильмы по телевидению.
Таким способом инициируется многократное повторение этого цикла.
В то же время компания прилагает большие усилия к тому, чтобы добиться повышения эффективности не только на отечественном, но и на мировом рынке.
Слайд 87Международный стратегический менеджмент подразделяется на два этапа:
Слайд 88На этапе формирования стратегии в компании происходит
Идентификация целей
Разработка стратегических
планов достижения этих целей.
В процессе выработки международной стратегии менеджеры
компании принимают взвешенное решение о том:
- на какие рынки компании следует проникнуть (или какие рынки ей следует покинуть),
- каким образом обеспечить конкурентоспособность компании на каждом из этих рынков.
Слайд 89На этапе реализации стратегии в компании разрабатывается тактика достижения целей,
поставленных перед компанией в процессе формирования стратегии.
Реализация стратегии компании
зависит:
от ее организационной структуры,
работы персонала
и контролирующих систем и процессов.
Слайд 90Этапы процесса разработки стратегий
Слайд 91Определение миссии
Процесс международного стратегического планирования начинается в большинстве организаций с
определения миссии компании (mission statement), в которой раскрывается:
цель компании,
ее
ценности
и направления деятельности.
Формулировка миссии компании в большинстве случаев служит в качестве способа передачи информации о ее стратегическом курсе внутренним и внешним субъектам деятельности и акционерам компании.
Слайд 92Миссия компании обозначает:
целевые сегменты потребителей и целевые рынки,
основные товары
или услуги,
географическую сферу деятельности,
основные технологии,
методы конкурентной борьбы,
планы экономического роста и обеспечения прибыльности компании,
основополагающую философию ведения бизнеса,
а также планы компании относительно обеспечения ее репутации в глазах общественности.
Слайд 93Пример
В декларации о миссии компании Hershey Foods сказано, что ее
цель — ≪стать кондитерской компанией № 1 в Северной Америке
с перспективой занять лидирующие позиции на мировом рынке кондитерских изделий≫;
Слайд 94В многонациональных корпорациях может возникнуть необходимость в формулировке нескольких миссий:
одна из них должна описывать корпорацию в целом,
другие относятся
к ее зарубежным дочерним предприятиям.
Безусловно, в случае наличия нескольких миссий компании необходимо позаботиться об их совместимости.
Слайд 95Исследование среды ведения бизнеса и SWOT-анализ
Второй этап разработки международной стратегии
сводится к выполнению SWOT-анализа.
В большинстве случаев началом SWOT-анализа является
исследование среды ведения бизнеса (environmental scan), другими словами, систематизированный сбор данных обо всех внешних и внутренних экономических условиях ведения бизнеса:
данных о конъюнктуре рынка,
нормативно-правовом регулировании,
действиях конкурентов,
издержках производства
уровне производительности труда
Слайд 96Менеджеры используют информацию, полученную в результате SWOT-анализа, в процессе разработки
конкретных эффективных стратегий.
Эффективная стратегия — это стратегия деятельности компании,
предполагающая максимальное использование возможностей для ведения бизнеса и извлечение выгоды из сильных сторон компании, устранение внешних угроз, а также преодоление слабых сторон компании.
Слайд 97Стратегические цели
Стратегические цели — это поставленные перед компанией задачи, которые
должны быть выполнены согласно конкретному плану действий.
Стратегические цели должны
быть:
измеримыми,
достижимыми
и ограниченными во времени.
Другими словами, при постановке таких целей необходимо ответить на вопрос о том, с какими затратами, каким образом и к какому сроку они будут достигнуты.
Слайд 98Тактика
Формирование тактики компании – постановка конкретных тактических целей и разработка
тактических планов.
Как правило, ответственность за формирование тактики возложена на
менеджеров среднего звена, которые уделяют основное внимание разработке конкретных способов достижения стратегических целей компании.
Слайд 99Общая схема управления деятельностью компании
Последний этап формирования стратегии компании —
это разработка общей схемы управления ее деятельностью (control framework) или
определение совокупности управленческих и организационных процедур, которые должны обеспечить продвижение компании по пути достижения ее стратегических целей.
Слайд 100Пример
Стратегической целью тематического парка Парижский Диснейленд на первый год его
работы было обеспечение уровня посещаемости, равного 12 млн посетителей.
Когда
стало очевидным, что эта цель не будет достигнута, в компании была активизирована рекламная кампания с целью повышения уровня посещаемости парка, а также временно была закрыта одна из гостиниц, для того чтобы сократить общий объем затрат.
Если бы посещаемость парка превышала запланированный уровень, рекламная кампания могла бы быть свернута, а продолжительность работы парка — увеличена.
Каждый вариант реагирования компании на то или иное развитие событий вытекает из концепции управления, разработанной с ориентацией на обеспечение эффективной деятельности компании.
Слайд 101Уровни международной стратегии
Во многих международных компаниях считается целесообразным разрабатывать стратегии
для трех отдельных уровней внутри организации:
корпоративная стратегия,
бизнес-стратегия
и
функциональная стратегия.
Слайд 103Корпоративная стратегия
Корпоративная стратегия (называемая иногда портфельной стратегией) определяет диапазон всех
направлений деятельности компании.
Слайд 104Рассмотрим три японские
компании по производству электронной аппаратуры:
Sony, Matsushita и Pioneer
Electronic Corporation.
Компания Sony участвует в конкурентной борьбе на мировом
рынке потребительской электроники для развлечений, но не расширяет сферу своей деятельности на электробытовые приборы для дома и кухни.
Основной конкурент Sony, компания Matsushita, конкурирует во всех этих отраслях электронной промышленности, тогда как Pioneer Electronic Corporation занимается только выпуском электронной аудио- и видеоаппаратуры.
Во всех этих компаниях были даны разные ответы на вопрос о том, что составляет их сферу деятельности.
Слайд 105Стратегия ориентации на один вид деятельности
(single-business strategy)
Предполагает получение прибыли от
одного направления бизнеса, другими словами, от выпуска одного продукта или
предоставления одной услуги.
Наиболее важным преимуществом этой стратегии является то, что компания имеет возможность сконцентрировать все свои ресурсы и практический опыт на выпуске единственного продукта или предоставлении одной услуги.
С другой стороны, эта стратегия увеличивает уязвимость компании к действиям ее конкурентов, а также к изменениям внешней среды бизнеса.
Конкурентный товар-новинка может сделать ее единственный продукт устаревшим; при таком развитии событий компания может не успеть разработать новый продукт достаточно быстро, чтобы выстоять в конкурентной борьбе.
Тем не менее руководство многих МНК, таких как Singapore Airlines, McDonald's и Dell, считает стратегию ориентации на одно направление деятельности оправдывающей себя.
Слайд 106Связанная диверсификация
(related diversification)
Наиболее распространенный тип корпоративной стратегии, предполагает одновременную
деятельность компании по нескольким разным (но по своей сути —
родственным) направлениям деятельности, в родственных отраслях или на родственных рынках.
Эта стратегия позволяет компании использовать свою исключительную компетенцию в одном направлении деятельности или на одном рынке для повышения конкурентоспособности на других направлениях бизнеса или на других рынках.
Цель стратегии связанной диверсификации, а также базовые взаимосвязи между различными направлениями деятельности в большинстве случаев определяются в миссии компании.
Слайд 107Преимущества стратегии
Такая стратегия позволяет снизить зависимость компании от одного продукта
или услуги, что в результате уменьшает ее уязвимость к действиям
конкурентов или к экономическим рискам.
2) Стратегия позволяет компании получить экономию от масштаба. Например, компания покупает все упаковочные материалы у одного поставщика.
3) Стратегия позволяет компании использовать технологии или практический опыт, полученный на одном рынке, для выхода на другой рынок с меньшим объемом затрат и усилий.
Слайд 108Недостатки стратегии
Издержки на координацию деятельности различных подразделений компании.
Изменение экономических
условий ведения бизнеса может отрицательно сказаться одновременно на всех подразделениях
компании.
Слайд 109Пример
Компания Disney придерживается стратегии связанной диверсификации.
Все направления ее деятельности
объединены в единую систему посредством персонажей Уолта Диснея, логотипа компании,
идеи нравственности и репутации компании, предоставляющей высококачественные услуги в сфере семейного досуга.
Диснеевские фильмы и телевизионные шоу, многие из которых транслируются по кабельным телеканалам, принадлежащим компании, способствуют увеличению количества посетителей тематических парков Disney, что в свою очередь способствует увеличению объема продаж товаров, выпускаемых компанией.
Слайд 110Несвязанная диверсификация
(unrelated diversification)
Эта стратегия предполагает деятельность компании в нескольких
не связанных друг с другом отраслях или на нескольких рынках.
Например, компания General Electric (GE) владеет такими разнотипными подразделениями, как телевизионная сеть (NBC), предприятие по выпуску осветительных приборов, компания по выпуску медицинской техники, компания по производству авиационных двигателей, предприятие по производству полупроводников, а также инвестиционный банк.
Слайд 111Преимущества стратегии
Материнская компания имеет больше возможностей в плане мобилизации капитала,
чем каждое из ее подразделений в отдельности. Материнская компания может
предоставлять этот капитал тем подразделениям, в распоряжении которых имеются возможности для получения максимальной прибыли.
Использование стратегии позволяет снизить общий уровень риска, поскольку в таком случае компания менее уязвима к колебаниям уровня деловой активности.
Компания менее уязвима к угрозам, обусловленным конкуренцией со стороны других компаний, поскольку каждая конкретная опасность может отрицательно сказаться только на одном фрагменте общей деятельности компании.
Компании легче избавиться от неприбыльных предприятий, так как они функционируют в автономном режиме.
Такая компания имеет возможность приобретать другие компании, не беспокоясь о способах их интеграции с подразделениями, которые уже функционируют в составе родительской компании.
Слайд 112Недостатки стратегии
1) Все подразделения действуют обособленно, поэтому вряд ли можно
рассчитывать на получение синергетических преимуществ от совместной деятельности таких разнотипных
предприятий и компаний.
2) Осложняется процесс мониторинга деятельности отдельных подразделений компании такого типа.
Слайд 113Бизнес-стратегия
Тогда как корпоративная стратегия затрагивает деятельность компании в целом, бизнес-стратегия
(называемая иногда конкурентной стратегией) охватывает работу отдельных направлений бизнеса, дочерних
компаний и подразделений, входящих в состав компании.
Стратегия ведения бизнеса определяет способы ведения конкурентной борьбы на каждом рынке, на который проникает компания.
Слайд 114Strategic business unit
В компаниях, которые придерживаются корпоративной стратегии связанной или
несвязанной диверсификации, существует тенденция к объединению определенных направлений деятельности в
так называемых ≪стратегических бизнес-единицах≫, или иначе, ≪стратегических хозяйственных единицах, СХЕ≫ (strategic business unit, SBU).
Слайд 115В компаниях, следующих стратегии связанной диверсификации, стратегические хозяйственные единицы формируются
по принципу сходства товаров и услуг.
Например, в компании Disney
выделены следующие СХЕ:
тематические парки и курорты;
творческие подразделения (выпуск развлекательной кинопродукции, лицензирование персонажей, магазины по продаже товаров с изображениями диснеевских героев);
телевидение (каналы ABC, Disney Channel и ESPN).
Слайд 116В компаниях, которые придерживаются стратегии несвязанной диверсификации, стратегические хозяйственные единицы
объединяют выпуск разнотипных товаров и предоставление разнотипных услуг.
Например, в
компании Textron созданы такие стратегические организационные единицы, как самолетостроение, производство автомобильной продукции, предоставление финансовых услуг и выпуск промышленных изделий.
Слайд 117В компании может быть разработана своя собственная бизнес-стратегия для каждой
стратегической хозяйственной единицы или общая стратегия для всех СХЕ.
Существует
три основных типа стратегии ведения бизнеса:
стратегия дифференциации,
стратегия общего лидерства по издержкам
и стратегия фокусирования.
Слайд 118Стратегия дифференциации
(differentiation strategy)
Эта стратегия предполагает формирование и поддержку такого
(фактического или воспринимаемого) имиджа товаров или услуг той или иной
стратегической хозяйственной единицы, который принципиально отличался бы от других товаров или услуг на том же сегменте рынка.
В современных условиях многие международные компании пытаются использовать качество своей продукции как фактор дифференциации.
Добившись успеха в создании репутации своей продукции как продукции высокого качества, такие компании могут назначать на свои товары или услуги более высокие цены.
Слайд 119Пример
Компания Rolex продает свои часы во всем мире по самым
высоким ценам. В любом регионе мира эта компания заключает контракты
на продажу своей продукции только с несколькими дилерами; в рекламных роликах и объявлениях ударение делается на качестве и статусе часов ≪Rolex≫. Кроме того, компания очень редко делает скидки на свои товары.
К числу других международных компаний, в которых эффективно используется стратегия дифференцирования, относятся такие компании, как Coca-Cola (безалкогольные напитки), Nikon (фотоаппараты), Calvin Klein (модная одежда) и Waterford Wedgewood (посуда из тонкого фарфора и стеклянная посуда).
Слайд 120Стратегия общего лидерства по издержкам
(overall cost leadership strategy)
Предполагает достижение
высокого уровня эффективности всех операционных процессов, происходящих в компании, что
позволило бы обеспечить более низкий (по сравнению с конкурирующими фирмами) уровень издержек.
Это позволяет компании продавать свои товары или услуги по более низким ценам.
Успешная стратегия общего лидерства по издержкам может привести в результате к снижению уровня прибыльности отдельных подразделений (что обусловлено продажей товаров или услуг по более низким ценам), но в то же время — к повышению уровня совокупной прибыльности всей компании (благодаря увеличению объема продаж).
Слайд 121Пример
Французская Bic Pen Company выпускает около трех миллионов ручек ежедневно.
Направив максимум усилий на то, чтобы сделать свои шариковые ручки
как можно более дешевыми, компания получила возможность продавать их по очень низким ценам.
Сочетание таких факторов, как массовое производство продукции и всемирная сеть распределения, обусловливает процветание компании Bic.
Слайд 122Стратегия фокусирования
(focus strategy)
Предполагает ориентацию компании на выпуск узкого ассортимента
товаров, предназначенных для определенных групп потребителей или для отдельных регионов.
Такая
стратегия позволяет компании привести потребительские свойства конкретных продуктов в соответствие с нуждами конкретных сегментов потребителей.
Эти сегменты потребителей могут быть выделены по признакам:
географический район,
этническая принадлежность,
покупательская способность,
вкусы
или любой другой фактор, который может повлиять на поведение потребителей при принятии решения о покупке.
Слайд 123Пример
Компания Cadbury Schweppes PLC продает свое пиво ≪Hires Root Beer≫
только в США, поскольку далеко не всем людям в других
регионах нравится пиво из корнеплодов.
В других странах Cadbury продает безалкогольные фруктовые напитки, в том числе ≪Solo≫ (напиток из смеси разных фруктов) и ≪Trina≫ (напиток из грейпфрута); эти напитки не пользуются популярностью у американских потребителей.
Слайд 124Функциональные стратегии
Функциональные стратегии определяют способы управления различными функциями компании, такими
как:
финансы,
маркетинг,
производственные операции,
человеческие ресурсы,
научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР).
Предполагается, что функциональные стратегии компании должны быть согласованы с международной корпоративной стратегией и бизнес-стратегией.
Слайд 125Международная финансовая стратегия
Охватывает решение таких вопросов, как
целевая структура капитала,
инвестиционная политика,
запасы иностранной валюты,
методы сокращения рисков,
политика управления
задолженностью
и управление оборотным капиталом.
Как правило, в международной компании финансовая стратегия разрабатывается как для компании в целом, так и для ее отдельных стратегических хозйственных единиц.
Слайд 126Международная маркетинговая стратегия
имеет отношение к вопросам распределения и сбыта товаров
или услуг компании,
определяет способы решения таких вопросов, как
продуктовый портфель,
реклама,
продвижение
на рынок,
ценообразование
распределение.
Слайд 127Международная производственная стратегия
Определяет процессы создания товаров или услуг компании.
Она
создает базу для принятия решений о следующем:
снабжении,
размещении производственных или сервисных
мощностей,
планировке и дизайне производственных или сервисных предприятий,
технологии,
а также управлении материальными запасами.
Слайд 128Международная стратегия человеческих ресурсов
Объектом международной стратегии человеческих ресурсов являются люди,
работающие в компании.
Эта стратегия определяет процесс принятия решений по
следующим вопросам:
наем,
подготовка и аттестация рабочих и служащих,
оплата труда,
формирование трудовых отношений между администрацией и профсоюзами.
Слайд 129Международная научно-техническая
стратегия (стратегия НИОКР)
Определяет размеры и направление инвестиций компании в
создание новых продуктов и разработку новых технологий.
Слайд 130На следующих этапах формирования международной стратегии необходимо определить
1) На какие
рынки компании следует проникнуть и каких рынков ей целесообразно избегать.
2) Способы проникновения компании на целевые рынки.
Слайд 1312.5. Конкурентные стратегии в международном бизнесе
Выбор конкурентной стратегии определяется воздействием
трех факторов:
Конкурентной позицией фирмы (является ли она лидером или
стремится занять ведущее положение)
Стратегической задачей фирмы (стремится ли она доминировать на рынке или рассчитывает занять удобную нишу)
Рыночной ситуацией (находится ли она на раннем этапе роста или в фазе поздней зрелости).
Слайд 1331. Стратегия первопроходца
Пионеры рынка – это компании, инициирующие его возникновение
и развитие за счет:
создания принципиально нового товара,
внедрения новой маркетинговой
концепции,
разработки новых технологий.
Что снижает производственные издержки или повышает доступность товара.
Слайд 134Стратегия первопроходца
Пионеры рынка получают важнейшее преимущество первого хода, которое может
обернуться лидерством на рынке и высокими прибылями.
Первоначальная стратегическая задача первопроходца
– быстрый рост, когда все усилия направляются на расширение рынка при помощи стимулирования покупок потребителями, ранее не пользовавшимися данным товаром.
Слайд 135Стратегия первопроходца
Конкурентная стратегия состоит в получении преимуществ перед фирмами-последователями за
счет максимально быстрого освоения новых сегментов и создания новых каналов
распределения.
На этапе зрелого рынка компания переходит от стратегии агрессивного роста к защите завоеванных позиций.
Слайд 136Оборонительные действия компании-первопроходца:
«Лучшая оборона – наступление» - лидер берет на
себя инициативу в задании темпов внедрения инноваций:
Разработке новых товаров,
Использовании новейших
технологий.
Освоении новых сегментов рынка и каналов распределения продукции.
Для реализации этой стратегии лидер должен обладать значительными ресурсами и опытом.
Слайд 137Оборонительные действия компании-первопроходца:
2. «Позиционная оборона» - защищая завоеванные позиции, компания
стремится к возведению непреодолимых преград на наиболее вероятных направлениях атакующих
ударов.
Компания ищет средства для защиты производимых товаров и используемых технологий.
Пассивная защита (рекламная кампания или ценовая политика) не убережет продукцию от неизбежного устаревания.
Слайд 138Оборонительные действия компании-первопроходца:
3. «Защита флангов» - выпуск специальной конкурентной торговой
марки.
Если успеху основной торговой марки угрожает предлагаемый по более низкой
цене товар другой фирмы, лидер парирует угрозу, выпуская еще более дешевый марочный товар.
Слайд 139Оборонительные действия компании-первопроходца:
4. «Упреждающие оборонительные действия» - нанесение ударов по
потенциальному конкуренту до того, как он серьезно будет угрожать вашей
компании.
Иногда лидер может подавать «рыночные сигналы» - угрожать, что резко снизит цены.
Слайд 140Оборонительные действия компании-первопроходца:
5. «Отражение атаки» - лидер наносит ответный удар
по атакующему конкуренту, причем чаще всего – в его самое
уязвимое место.
6. «Мобильная оборона» - расширение или диверсификация рыночных усилий фирмы, направленных на укрепление ее стратегических оборонительных позиций, предполагающее определение компанией своего бизнеса в соответствии с основными потребностями покупателей.
Слайд 141Оборонительные действия компании-первопроходца:
7. «Вынужденное сокращение» - иногда лидеру приходится признать,
что он не имеет возможности защитить все свои товары, в
этом случае он принимает решение отказаться от обороны отдельных позиций, сконцентрировав ресурсы на поддержке оставшихся рынков.
Слайд 1422. Стратегия претендентов на лидерство
Претендент на лидерство – это компания,
которая стремится превзойти ведущего в данный момент производителя и занять
его место.
Нападение на лидера должно быть тщательно подготовлено.
Атаковать лидера проще всего на начальной стадии развития рынка, когда компания-первопроходец не успела выйти за пределы свое инновационной ниши и не способная противостоять решительным действиям конкуернта.
Слайд 143Эффективные стратегии претендента на лидерство на ранней стадии развития рынка
Новые
сегменты рынка – концентрация усилий на новых сегментах рынка и
потенциальных покупателях, которые еще не стали потребителями товара-новинки, а не привлечение на свою сторону клиентов фирмы-пионера.
Обычно это требует расширения ассортимента товаров, более низких цен и создания новых каналов распределения.
Слайд 144Эффективные стратегии претендента на лидерство на ранней стадии развития рынка
2.
Новые качества товара – придание товарам новых качеств, обеспечивающих превосходство
над продукцией пионеров или лидеров рынка.
Слайд 145Эффективные стратегии претендента на лидерство на фазе зрелости рынка
Фронтальное наступление
– предложение покупателям товаров, качество которых выше, чем у всех
известных образцов;
более низких цен;
или превосходство в расходах на рекламу и продвижение.
Фронтальное наступление имеет смысл, если лидер очень ослаблен.
Слайд 146Эффективные стратегии претендента на лидерство на фазе зрелости рынка
2. Фланговая
атака – нанесение удара по наиболее уязвимым позициям лидера.
Ее успеху
способствуют:
Появление новых рынков (в других странах)
Идентификация новых потребностей покупателей, упущенных из внимания лидером, или новых качеств товара.
Слайд 147Эффективные стратегии претендента на лидерство на фазе зрелости рынка
3. Попытка
окружения – одновременное наступление с разных направлений.
Конкурент лидера предлагает множество
новых товаров, предназначенных для небольших или плохо освоенных сегментов рынка.
Нанесение «ударов» по тем областям, где лидер действует недостаточно эффективно.
Слайд 148Эффективные стратегии претендента на лидерство на фазе зрелости рынка
4. «Партизаны
в тылу врага» - нарушение привычного ритма работы лидера, чтобы,
пользуясь его временным замешательством, попытаться расширить долю рынка.
Различные рекламные трюки, специальные мероприятия по стимулированию продаж и др. целенаправленные акции в ограниченном регионе.
Слайд 149Эффективные стратегии претендента на лидерство на фазе зрелости рынка
5. Обходной
маневр – нанесение удара в тех областях, где лидер никак
не проявляет свою активность.
Например, в странах, где не замечено присутствие ведущей компании.
Или разработка новых технологических решений.
Слайд 1503. Конкурентная стратегия «айкидо»
Сущность данной стратегии заключается в том,
чтобы попытаться свести на нет, нейтрализовать сильные стороны конкурента, а
также в том, чтобы использовать действия самого конкурента для победы над ним.
Цель - не разрушение, а завоевание превосходства, не уничтожение противника, а одержание победы за счет уклонения от борьбы - победа без борьбы.
Слайд 151Конкурентная стратегия «айкидо»
Конечная цель защиты в рамках стратегии айкидо состоит
не в уничтожении противника или нападающего, а в его нейтрализации
и получении возможности контролировать его действия, а также в собственном самосовершенствовании, что представляет особо ценный опыт.
Важно продолжать побеждать себя самого и идти вперед к новым свершениям и превосходству. В результате противник нейтрализован, но ему не нанесен серьезный ущерб. При этом строго соблюдается этика отношений.
Слайд 152Одна из форм проявления стратегии айкидо в бизнесе - переход
от конкуренции к сотрудничеству посредством согласования интересов с конкурентами и
заключения с ними соответствующих деловых стратегических альянсов.
Слайд 153Схема традиционной стратегии конкуренции и стратегии айкидо
Слайд 154При традиционной конкуренции обе компании не реализуют полностью своих целей,
поскольку действуют параллельно и противостоят друг другу. Энергия их расходуется
неэффективно: не только на изучение предпочтений потребителей целевого рынка и разработку оптимальных методов их удовлетворения, но и на борьбу с конкурентами.
Слайд 155При использовании стратегии айкидо происходит переход от силовой конкуренции к
конвергенции, координации интересов и возможностей рыночной работы с конкурентами, достигается
большая экономия любого вида ресурсов, эффективность и результативность действий компании.
Слайд 156Традиционная конкурентная стратегия - Матрица "дилемма узника"
Эффективность традиционных агрессивных конкурентных
стратегий в современный период подвержена сомнению.
Они уделяют излишнее внимание
действиям конкурентов, пытаются "украсть ветер из чужих парусов" и попадают в "дилемму узника" для двух компаний, желающих расширить свой бизнес каждая за счет другой.
Слайд 157Схема матрицы традиционной конкурентной стратегии
Слайд 158В матрице компания А выбирает стратегию по горизонтали, а компания
Б - по вертикали.
Дилемма заключается в том, что выбор
обеими компаниями силовой стратегии сопротивления приведет к обоюдным потерям.
Слайд 159Например, если, по оценкам менеджера компании А, компания Б действует
в соответствии со стратегией айкидо, то есть следует собственной стратегии
и реагирует только в случае неспровоцированной атаки, тогда компания А может выбирать между стратегией айкидо (прибыль $5) и традиционной силовой стратегией (прибыль $6).
Если же менеджер придет к выводу, что компания Б будет придерживаться традиционной силовой стратегии, то он окажется перед выбором между стратегией айкидо ($1 прибыли) и стратегией силовой конкуренции ($2 прибыли), то есть опять силовая стратегия выглядит для него предпочтительней.
Слайд 160Таким образом, в условиях традиционной силовой стратегии компания А и
в том и в другом случае оказывается с большей прибылью
и поэтому выбирает этот вариант. То есть менеджер компании А считает, что независимо от того, какую стратегию предпочтет конкурент Б, в любом случае его компании выгоднее придерживаться стратегии силового соперничества, традиционной конкуренции.
Аналогично будет рассуждать и менеджер компании Б. В результате компания А и компания Б окажутся в правом нижнем квадранте (прибыль $2). Этот результат значительно ниже, чем если бы компания А и ее конкурент, компания Б, предпочли руководствоваться стратегией айкидо - тогда они бы оказались в левом верхнем квадранте (прибыль $5).
Слайд 162Два основных пути конкурирования и процветания на любом рынке
1. Сильная
дифференцирующая стратегия
2. Низкая себестоимость производства
Если твой продукт не отличается
от других, ты должен продавать по низким ценам.
Если хочешь продавать по высоким ценам, ты должен отличаться от других.
