Слайд 1ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ПЕРЕСТРОЙКА ПО Дж. КОТТЕРУ
РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ
УНИВЕРСИТЕТ ИМ. А. И.
ГЕРЦЕНА
Кафедра управления образованием
Кравцов А. О.,
кандидат педагогических наук, доцент
кафедры управления образованием
РГПУ
им. А.И. Герцена
Санкт-Петербург
ak90@yandex.ru
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ РАЗВИТИЕ И УПРАВЛЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКИМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
Слайд 2Восемь этапов организационных преобразований
Слайд 31. СОЗДАНИЕ АТМОСФЕРЫ БЕЗОТЛАГАТЕЛЬНОСТИ ДЕЙСТВИЙ
Изучение рыночной ситуации и конкурентных позиций
компании
Выявление и анализ реальных или потенциальных кризисов либо благоприятных возможностей
Слайд 42. Формирование влиятельной команды реформаторов
Образование достаточно влиятельной группы, способной возглавить
процесс преобразований
Поощрение командной работы активистов
Слайд 53. Создание видения
Создание видения компании с целью активизации преобразований Разработка
стратегий достижения видения
Слайд 64. Пропаганда нового видения
Использование всех возможных средств пропаганды нового видения
и стратегий его претворения в жизнь
Формирование новых моделей поведения на
примере команды реформаторов
Слайд 75. Создание условий для претворения нового видения в жизнь
Устранение препятствий,
блокирующих нововведения
Корректировка систем и структур, противоречащих новому видению
Поощрение
готовности идти на риск, нестандартных идей, поступков и начинаний
Слайд 8
6. Планирование и достижение ближайших результатов
Планирование мер повышения результативности
Осуществление этих
мер
Поощрение и вознаграждение сотрудников, участвовавших в этой работе
Слайд 9
7. Закрепление достижений и расширение преобразований
Корректировка систем, структур и методов
работы, которые не укладываются в рамки нового видения, с помощью
создания атмосферы доверия в коллективе
Наем, продвижение по службе и обучение сотрудников, способных реализовать видение
Стимулирование процесса преобразований путем запуска новых проектов и привлечения новых проводников реформ
Слайд 108. Институциализация новых подходов
Четкая формулировка взаимосвязей между новым стилем работы
и финансовым успехом компании
Создание условий для развития у сотрудников лидерских
качеств и учреждение механизма преемственности
Слайд 11Ошибка № 1: Не создана атмосфера безотлагательности действий
Когда же необходимость
перемен становится очевидной? Мой опыт показывает, что это происходит, когда
около 75% менеджеров компании искренне убеждены в неприемлемости старых методов ведения бизнеса. Если таких людей меньше, то впоследствии преобразования могут натолкнуться на серьезные трудности.
Слайд 12Ошибка № 2: Не создана влиятельная команда реформаторов
В течение
первого года преобразований команда реформаторов (как в крупных, так и
в мелких организациях) может состоять всего из трех-пяти человек.
Однако, если речь идет о крупных компаниях, необходимо, чтобы эта коалиция уже к третьему этапу преобразований состояла из 20-50 участников — только при этом условии возможен дальнейший прогресс.
Костяк группы всегда составляют топ-менеджеры.
Слайд 13Ошибка № 3: Отсутствие видения
Если у организации отсутствует осмысленное представление
о желаемом будущем, то все ее реформаторские усилия бесславно потонут
в груде несуразных и противоречивых проектов, которые могут повести ее по ложному пути, либо вообще закончиться ничем.
Когда у вас нет здравой концепции развития, то что бы вы ни затеяли — реинжиниринг бухгалтерской службы, оценку результатов работы персонала по системе 360°, программу повышения качества продукции, проект совершенствования корпоративной культуры торгового персонала, — все ваши усилия, по сути, ничего не изменят.
Слайд 14Ошибка № 4: Неэффективная пропаганда корпоративного видения
Преобразования оказываются успешными, когда
для пропаганды нового видения руководители используют все существующие каналы коммуникации.
Другая, пожалуй еще более важная, особенность лидеров, возглавляющих успешные проекты коренных преобразований, заключается в том, что они сами следуют провозглашаемым принципам.
Слайд 15Ошибка № 5: Не устранены препятствия, блокирующие нововведения
В первой половине
процесса преобразований ни у одной организации не хватит ни сил,
ни времени, чтобы избавиться от всех препятствий.
Однако самые крупные помехи все же следует преодолевать и устранять. Если в качестве такого препятствия выступает человек, нужно обязательно отнестись к нему по справедливости и так, как велит вам новый образ компании.
Главное, нельзя бездействовать. Активность необходима для того, чтобы зажечь энтузиазм в других, а также поддержать в коллективе доверительное отношение к программе преобразований в целом.
Слайд 16Ошибка № 6: Нет систематического планирования и обеспечения ближайших результатов
Менеджеры
часто выражают недовольство тем, что от них требуют быстрых побед,
но такое давление часто является ценным элементом процесса преобразований.
Когда люди понимают, что коренная перестройка займет много времени, они могут утратить чувство безотлагательности действий.
Стремление к достижению быстрых результатов позволяет поддерживать понимание необходимости перемен на должном уровне и будит в людях аналитическое мышление, помогающее уточнять и пересматривать видение.
Слайд 17Ошибка № 7: Преждевременное празднование победы
После нескольких лет упорной работы
менеджеры могут почувствовать искушение объявить об окончательной победе при первом
же заметном повышении производительности.
Празднование промежуточных успехов даже полезно, однако трубить о том, что война выиграна, крайне опасно.
Пока изменения глубоко не укоренятся в корпоративной культуре (на что уходит от пяти до десяти лет), новые методы не устойчивы, и компания может вернуться к исходным позициям.
Слайд 18Ошибка № 8: Изменения не закреплены в корпоративной культуре
Для закрепления
изменений в корпоративной культуре особенно важны два обстоятельства. Первое —
это наглядная демонстрация того, что перемены в установках, поведении и мышлении улучшили работу компании.
Второе важное обстоятельство состоит в необходимости сформировать следующее поколение управленцев, олицетворяюще новые подходы.
