МОДЕЛИ БИЗНЕСА И МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА

Высшей школы менеджмента НИУ ВШЭ

З А Ц И Я Р Ы Н К

О В И К О Н К У Р Е Н Т Н О Й Б О Р Ь Б Ы

ВНЕШНИЕ СИЛЫ, ВЫЗЫВАЮЩИЕ ПЕРЕМЕНЫ

Тенденция к крупномасштабным изменениям в организациях

Чтобы избежать опасностей и(или) использовать предоставляющиеся шансы, фирмы должны
Укрепить свою конкурентоспособность. Типичные способы проведения трансформации включают:

Совершенствование хозяйственной деятельности
Реструктуризацию
Программы повышения качества

Слияния и приобретения фирм
Пересмотр стратегических приоритетов
Изменения в производственной культуре

основателя или ловушка семейственности
«Давай-Давай»
Юность
Несостоявшийся предприниматель
Преждевременное старение
Расцвет
Стабильность
Аристократизм
Ранняя бюрократизация
Бюрократизация
Смерть
Рост
Старение
Время
Развод

покупателей по всему рынку
Конкретный потребительский сегмент или рыночная ниша
Более низкие

затраты

1
Стратегия лидерства на основе низких издержек

3
Стратегия концентрации на узком сегменте рынка

Дифференциация

2
Стратегия дифференциации

РЫНОЧНАЯ ЦЕЛЬ

фирмы и отрасли представляют собой открытые системы, т.е. Они взаимодействуют

со многими компонентами окружающей среды. Поле деятельности компании включают:
Отрасль, внутри которой компания постоянно приобретает ресурсы и возможности для производства продукции/услуги;
Ресурсные рынки, на которых компании, их конкуренты и другие отрасли приобретают необходимые ресурсы:
Товарные рынки, на которых компания продает свою продукцию/услугу. В них входят рынки, на которых продает свою продукцию компания, рынки товаров – заменителей и новые рынки, рассматриваемые с точки зрения возможности проникновения
Другие отрасли, т.е. отрасли, в которых другие фирмы имеют схожие с данной компанией компетенции. Они рассматриваются с целью оценки возможности взаимного проникновения.

присущи конкурентам на рынке одной отрасли

Стержневые (корневые, ключевые) компетентности
«Все то,

что компания или ее подразделения делают лучше других. Это может быть уникальная технология, know-how, маркетинговые навыки и знания, нечто ценное и оригинальное, чем обладает фирма и что позволяет ей делать продукты, отличные от продуктов других фирм, обеспечивая тем самым ее конкурентное преимущество».

продукта
устойчивость

деятельности
Основные виды
деятельности
Внутренняя
логистика
Производство
Внешняя
логистика
Маркетинг и
продажи
Сервис

МАРЖА ПРИБЫЛИ
МАРЖА ПРИБЫЛИ

общепринятого мнения относительно качества продукции и технологий конкурентов.
Барьеры для входа

на рынок еще относительно низки.
Эффекты кривой обучения часто предсказывают значительное сокращение издержек по мере роста объема производства
У компаний нет достаточного количества информации о конкурентах
Маркетинговая задача компаний сводится к стимулированию первой покупки.
Многие потенциальные покупатели откладывают покупку на более позднее время, когда продукция и технология будут лучше отработаны
Компании испытывают трудности с достаточным обеспечением сырьем и комплектующими.
Многие компании испытывают проблемы с финансированием НИОКР.

СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ

перечисленных ниже целей:
Постараться выиграть раннюю гонку за лидерство в отрасли
Довести

до совершенства технологию, улучшить качество своей продукции
Постараться получить преимущества первого хода
Облегчить и удешевить первую попытку потребителя использовать продукцию первого поколения.
Переместить направление главного удара рекламы с ознакомления с новой продукцией на ее более частое использование.
После исчезновения технологической неопределенности быстро освоить доминирующую технологию.
Использовать снижение цен для привлечения следующего слоя чувствительных к цене покупателей.
Быть готовым к появлению на рынке тогда, когда начнут возрастать продажи и снизится осознанный риск инвестирования в новую отрасль.

СТРАТЕГИИ В ЗАРОЖДАЮЩИХСЯ ОТРАСЛЯХ

прямой конкуренции за долю рынка
Потребители становятся более искушенными и неуступчивыми

во время переговоров о приобретении продукции
Конкуренция часто ведет к тому, что больший упор делается на затраты и обслуживание
Компании сталкиваются с проблемой «предела» при наращивании производственных мощностей
Становится все труднее совершенствовать продукцию и находить ей новые применения у конечного потребителя.
Нарастает международная конкуренция
Прибыльность отрасли либо снижается время от времени, либо падает постоянно
Обостряющаяся конкуренция, сопровождающаяся многочисленными M&A, выдавливает слабейшие компании из отрасли и ведет к ее консолидации.

СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

перечисленных ниже целей:

Оптимизация номенклатуры продукции
Больший упор на совершенствование производства.
Большее внимание

снижению издержек
Увеличение объема продаж уже имеющимся потребителям
Приобретение фирм-конкурентов по низкой цене.
Выход на международные рынки

СТРАТЕГИИ В ЗРЕЛЫХ ОТРАСЛЯХ

трех стратегических подходов:

Реализация стратегии концентрации путем выявления, создания и использования

растущих сегментов внутри отрасли.
Энергичная дифференциация на основе совершенствования качества и обновления продукции.
Усердная и настойчивая борьба за снижение затрат.

СТРАТЕГИИ В ЗАСТОЙНЫХ И ЗАТУХАЮЩИХ ОТРАСЛЯХ

типовых предприятий.
Работа с низкими издержками
Повышение полезности у потребителя с помощью

интеграции
Специализация на типах продукции
Специализация на типах потребителей
Концентрация в ограниченной географической зоне.

СТРАТЕГИИ В ФРАГМЕНТИРОВАННЫХ ОТРАСЛЯХ

отрасли
3. Движущие силы в отрасли
4. Конкурентное положение основных компаний и

стратегические группы
5. Анализ основных конкурентов
6. Ключевые факторы успеха (КФУ)
7. Перспективы отрасли и ее общая привлекательность

Татарченко Л.В.

Высшая школа менеджмента