Организация и ее виды. Организационные структуры

признаки и виды организации.
2. Внешняя и внутренняя среда организации.
3. Основные

структуры управления и их харак-теристика
4. Организационная культура: понятие, содержание, типология
5. Организационная культура и результативность деятельности

Курс ведет
профессор Петров Александр Арсеньевич
E mail plar-1@bk.ru

ее виды. Организационные структуры (4 часа).
Понятие и признаки организации. Цикл

жизни организации и ее законы.
Типология организаций.
Внутренняя и внешняя среда организации: основные факторы и влияние на функционирование.
Классификация организационных структур и их сравнительная характеристика
Виды и функции организационной культуры.

Задания для подготовки к практическому занятию:
уточнить понятия «система», «структура», «иерархия»;
ознакомиться с положениями Гражданского кодекса РФ (ч 1. гл. 4) об организациях, учреждениях, хозяйственных товариществах и обществах;
проанализировать влияние факторов внутренней и внешней среды на функционирование организации (на примере известном вам лично или из материалов периодической печати);
найдите примеры влияния организационной культуры на эффективность деятельности коммерческой и некоммерческой организации;
обоснуйте выбор организационной структуры управления для хозяйствующих субъектов малого, среднего и крупного бизнеса;
изучить из списка дополнительной литературы – № 2, гл. 4, 16.

внутренняя упорядоченность и согласованность взаимодействия всех подразделений системы
совокупность мероприятий

по созданию, развитию и совершенствованию взаимосвязей между всеми подразделениями системы с целью повышения эффективности и конкурентоспособности
организация совместной деятельности людей для достижения поставленных целей

их профессиональными навыками, опытом и стажем работы
со своей психологией, эмоциональностью,

устремленностью, уровнем интеллекта
системой ценностей, культурой, менталитетом
семейным положением

вышестоящего органа

инициативными

людьми

цели и задачи;
пример, наш институт – при его создании были

определены структура, система управления, цели и задачи;
определены полномочия и ответственность работников;
закреплена система коммуникаций = система взаимодействия внутри организации и с внешними организациями;
формальная организация, как правило, является юридическим лицом, для нее характерно наличие официального руководителя
жесткая иерархическая структура
Взаимодействие + коммуникации: вертикально-горизонтальное

инициативных людей

взаимоотношений, полномочий и ответственности
отсутствие иерархии
свободные взаимоотношения
более высокая эффективность

работы и взаимодействия
лидером выступает признанная в группе личность
отсутствуют формальные процедуры принятия решений
нет необходимости в сложных согласованиях и разрешениях
не способна функционировать длительное время
не способна решать разнообразные масштабные задачи
не способна организовать координацию деятельности значительного числа работников
 

наименьших
Закон информированности – упорядоченности
Закон гармонии – композиции и пропорциональности

Вторая группа

– законы функционирования и развития
Закон синергии
Закон онтогенеза – развития
Закон самосохранения
Закон единства анализа и синтеза

организации/компании определяется её наислабейшим звеном

Карьерный рост работника может быть прерван

отсутствием или плохой компетенцией

владеет ситуацией
 
закон Парето: из всего объема информации только 20% является

реально полезной
 
информация напрямую влияет на структуру организации
 
правильно подобранная и проанализированная информация позволяет
правильно и эффективно построить организацию/компанию
принять верное решение
 
Чем больше полезной информацией располагает организация о внутренней и внешней среде
- тем выше упорядоченность её подразделений
- тем выше вероятность устойчивого функционирования организации, её
самосохранения.

и системы взаимосвязей и взаимодействия
гармоничное развитие всех структурных подразделений организации:

системы управления, персонала подразделений

организации, численность персонала, соотношение, руководителей, управленцев, исполнителей должны находиться в

определенной пропорциональности друг к другу

пропорциональное соотношение - это гармония, обеспечивающая наилучшую эффективность развития и деятельности организации

вместе + ergos — действующий, действие

сила, мощь, эффективность

объединенных усилий всех
превышают
простую сумму силы всех

не мог
противостоять нашествию

врагов

Наша страна выстояла
объединив силы - разбили врага

ον — существо и γένεση — происхождение, рождение, развитие — индивидуальное развитие организма,

его преобразование

В экономическом смысле:
- от создания организации до её ликвидации
- жизненный цикл организации, товара, …

использовать имеющиеся ресурсы

= закон самосохранения и вступление России в ВТО

объединяет все противоположные процессы, разные специализации

соединяет, кооперирует, интегрирует их

выгодах
= снижение таможенных пошлин
= снижение внутренних цен
= создание рабочих

мест
= повышение уровня жизни

правильные выводы

членство в ВТО
= с нынешним состоянием рос. экономики

консервирует её в качестве сырьевой базы развитых экономик

среда задач =


непосредственно влияют на функционирование компании

Weaknesses – внутренние слабые позиции компании

Opportunities – внешние благоприятные возможности,

благоприятные факторы внешней среды
Тhreats - угрозы; негативные факторы внешней среды

http://news.mail.ru/politics/19482810/?frommail=1

политических,
Economic - экономических,
Social - социальных и
Technological -

технологических аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Political+ Economic+Social +Technological - ещё два фактора:
Legal - юридический

и
Environmental - экологический

внешнепо-литический факторы

социально-демографический,
технологический,
экономический,
окружающая среда(природный),
политический,
правовой и
этнические

факторы. 

сработаются в коллективе, кто останется, с кем придется распрощаться? –

неизвестно; кто-то не сумел вписаться в струк-туру компании – переводят в 4-й квадрант
2-й квадрант: формирование команды – сот-рудники проявляют суперактивность, супер индивидуализм, каждый сам по себе, каждый тянет одеяло на себя; постепенно складывает-ся коллектив, кто не вписался в коллектив – в 4-й квадрант

единая сплоченная команда

4-й квадрант: кто-то намерен уйти в другую компанию,

кто-то – на пенсию

- это модель управления

- каждой структуре соответствует
конкретная модель управления
 

структура управления
дивизиональные структуры управления
продуктовая
региональная
холдинг
органические или адаптивные организационные структуры
инновационная структура
проектные структуры
матричная

структура

управленческой деятельности
нет специализации управленческой деятельности, все функции управления концентрируются в

одном человеке
деятельность каждого подразделения регулируется только линейным руководителем напрямую без разделения функций управления

управленческой деятельности
в каждом подразделении формируется аппарат специалистов, отвечающих за определенный

участок работы

специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций,
специализация подразделений на выполнении определенного

вида деятельности,
ликвидация дублирования в выполнении задач.

недостатки функциональной структуры:
длительность процедур принятия решений,
трудности поддержания контактов между различными функциональными службами,
снижение и «размывание» ответственности исполнителей за работу и ответственности самих функциональных руководителей.

на нижестоящие подразделения осуществляется строго через этих руководителей
все управление

сконцентрировано в руках линейного руководителя, возглавляющего коллектив

используют шахтный принцип построения и специализации в процессе управления
подразделения образуются

по видам деятельности организации
функциональные подразделения делят на более мелкие производственные, каждое из которых выполняет ограниченный перечень функций
Руководство функциями осуществляет вице-президент.
Системообразующими являются вертикальные связи

компании
являются наиболее совершенной разновидностью организационных структур иерархического типа
их считают

чем-то средним между бюрократическими (механистическими) и адаптивными структурами
в ряде случаев эти структуры в литературе можно встретить под названием дробных структур, СХП

структурам свойственна автономность вплоть до полной юридической самостоятельности
несут ответственность за

получение прибыли
функции управления значительно децентрализованы

применяется в средних и крупных компаниях

регионе
быстрое реагирование на изменения во внешней среде и быстрая адаптация

к изменяющимся условиям
ориентация на конечные результаты, включая насыщение рынка конкретной продукцией, удовлетворение потребностей определенного потребителя и насыщение товарами конкретного регионального рынка
снижение сложности управления, которое ограничивается рамками рыночного сегмента, региона
децентрализация принятия оперативных управленческих решений
смыкание руководства дивизиона с проблемами рынка
значительно упразднены бюрократические тенденции за счет развития горизонтальных связей;
улучшение коммуникаций
развитие широты мышления, гибкости восприятия и предприимчивости руководителей отделений (дивизионов)
создано поле для инициативы

счет формирования промежуточных управленческих уровней для координации работы отделений, групп,

служб
противопоставление целей отделений общим целям развития компании и неизбежное несовпадение интересов «верхов» и «низов» в многоуровневой иерархии
развивается «местничество» дивизиональных подразделений, когда интерес подразделения может быть реализован в ущерб интересам организации
усложнены коммуникации, возникает их дублирование
возможность возникновения междивизиональных конфликтов, в частности, в случае дефицита централизованно распределяемых ключевых ресурсов
затруднен внутренний контроль;
невысокая координация деятельности отделений (дивизионов), штабные службы разобщены, горизонтальные связи ослаблены
неэффективное использование ресурсов, невозможность их использовать в полной мере в связи с закреплением ресурсов за конкретным подразделением
увеличение затрат на содержание управленческого аппарата вследствие дублирования одних и тех же функций в подразделениях и соответствующего увеличения численности персонала
затруднение осуществления контроля сверху донизу
многоуровневая иерархия и в рамках самих отделений (дивизионов), действие в них всех недостатков линейно-функциональных структур
возможное ограничение профессионального развития специалистов подразделений, поскольку их коллективы не столь велики, как в случае применения линейно - функциональных структур на уровне компаний

позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации.