Построение организационной структуры

выполнения работ

Структура строится с учетом шести ключевых элементов: специализация; департментализация;

централизация, децентрализация, командная цепочка и зона контроля.

деятельность организации делится на отдельные задачи.

Вопросы:
В какой мере деятельность можно разделить на отдельные работы;
На какой основе будем группировать работы;
Кому будут подчиняться работники и группы;
Какова должна быть норма управляемости;
На каком уровне будут приниматься решения;
В какой степени правила и нормы регулируют деятельность работников и руководителей.

производительность труда.

Недостатки :
Однообразность работы, что ведет к росту усталости, стрессам,

ухудшения качества продукции, росту числа прогулов и текучести кадров и т.п.

Специализация д.б. оптимальной, ни слишком высокой, ни слишком низкой.

для Д.
– по выполняемым функциям самый распространенный прием;
- по процессам

(металлург. предприятие);
по продуктам;
по географии работ;
по типу клиентов.

от высшего уровня управления до самых нижних уровней (т.е. принцип

единоначалия).
Полномочия – право использовать ограниченные ресурсы организации и направлять деятельность отдельных её сотрудников. – Кому даются?
Ответственность – обязательство работника исполнять полученное задание и отвечать за его надлежащее исполнение. – С чем нельзя разорвать?

число иерархических уровней организации
Недостатки: (доменный завод?)
Увеличение числа иерархических уровней ведет

к увеличению затрат на управление;
Усложняются вертикальные коммуникации, удлиняется цепь команд.
Небольшие зоны ведут к чрезмерной опеке подчиненных.

в одних руках.
Учитываются только формальные властные полномочия!

В децентрализованных организациях проблемы

решаются быстрее, в принятие решений вовлекается большее количество сотрудников и пр. преимущества.

обладает ограниченной свободой в выполнении работы, существует множество организационных правил

и процедур, должностные инструкции исчерпывающие и подробные. Выполнение работ носит запрограммированный характер

всех решения – на одном человеке (небольшие компании, магазины и

т.п. ).
Очень высокие риски: все зациклено на одном человеке, при разрастании организации резко замедляется процесс принятия решений (один пытается продолжать руководить) вплоть до остановки и краха организации.

со стороны топ – менеджеров.
Недостатки:
Медленная реакция на внешние изменения;
Замедленное

исполнение решений;
Слабые связи между функциональными подразделениями;

потребителя;
Отличная координация действий функциональных подразделений;
Четко понятно, кто отвечает за получение

прибыли;
Недостатки:
Дублирование ресурсов и работ в подразделениях;
Плохая координация действий дивизионов;
Низкий уровень специализации и технического развития.

подчинение;
Сложность учета выполненной работы;
Высокая конфликтность;
Много заседаний и разговоров, но мало

дел.

фирмам и лишь координирует их деятельность в помощью небольшой управляющей

компании. (головная компания???)
(единый центр обслуживания, аутсорсинг, пр.)

накладных расходов.
Потеря контроля над многими видами работ.
Требуют много времени для

организации работ.
Высокие риски

жестко формализованными правилами и процедурами, централизацией полномочий, узкими зонами контроля,

департментализацией по функциям, принятием решений в соответствии с командной цепочкой.
Эффективна для стандартных операций.
Не нужны специалисты высокой квалификации

лишь до тех пор, пока сотрудники решают хорошо знакомые им

проблемы, по которым разработаны детальные планы.
Многие организации являются бюрократичными по своей сути!!

также исчезают традиционные связи между подразделениями.
Много как преимуществ, так м

недостатков.

соответствии со своими целями применяют сочетание различных вариантов структур, максимизируя

их преимущества и недостатки