Система мотивации персонала

популярные системы матери­альной мотивации
Неденежная мотивация

критики.
Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным (минимизировать разрыв между

результатом труда и поощрением).
Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые.
Постоянное внимание к работнику и членам его семьи.
Поощрение за достижение промежуточных целей.
Предоставление работникам чувства самостоятельности, возможности контролировать ситуацию.
Не ущемлять самоуважение работников, давать им возможность «сохранить лицо».
Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников.
Разумная внутренняя конкуренция — дух соревнования, способствует прогрессу.

однородных групп) и определение размера постоянной части заработной платы.
Декомпозиция

стратегических целей на уровень подразделений и отдельных сотрудников (выделение ключевых показателей эффективности деятельности для расчета переменной части заработной платы).
Разработка механизмов стимулирования (определение правил расчета переменной части вознаграждения сотрудников).

Objectives);
система сбалансированных показателей (BSC - Balanced Scorecard);
ключевые показатели эффективности деятельности

(KPI - Key Performance Indicators)
грейдирование.

популяризирован Питером Друкером 
Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения

целей, выбора направления действий и принятии решений.

Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов.

В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

 — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

цели, от достижения которых, в частности, может зависеть переменная часть

зарплаты.
Эти цели должны отвечать условиям SMART
Сверху вниз устанавливаются цели для всех уровней компании, причем цели даже на самых нижних уровнях должны соответствовать целям и стратегии организации в целом.
Целей не должно быть слишком много (3-5 — оптимально).
Устанавливать цели (задачи) может как непосредственный руководитель, так и сами сотрудники с последующим обсуждением и согласованием.
Для оценки достижения целей определяются ключевые показатели эффективности (KPI).
Сотрудник/подразделение должен быть обеспечен ресурсами для достижения поставленных задач.
Регулярно проводится оценка результатов деятельности, во время которой оценивается достигнутое и ставятся следующие цели.

наиболее важным для оценки эффективности деятельности фирмы, отдела или сотрудника

бонуса сотрудника напрямую зависит от выполнения его персональных KPI.
За

каждым закреплена ответственность за определенный участок работы.
Сотрудник видит свой вклад в достижении общей цели компании.

ПРОТИВ KPI:
Из-за слишком большого количества KPI в общем бонусе доля каждого из них мала.
Слишком большой вес одного из показателей ведет к перекосам в работе.
Реально недостижимые KPI демотивируют работу сотрудников.

Итого: Система KPI дает специалистам четкие цели работы и прозрачные бонусы. Но показатели могут оказаться недостижимыми, а переход на такую систему — болезненным.

для всего персонала компании. Эта процедура предусматривает распределение должностей по

группам в соответствии с их ценностью для компании. 
Для формирования системы оплаты труда применяется следующая дифференциация персонала:

учиты­вать следующие правила:
предоставлять льготы, установ­ленные законодательством;
формировать более привлекательный пакет социальных

льгот, чем у компаний-конкурентов,
учитывать мотивационные предпочтения персонала на основе проведенной диагностики потребностей сотрудников;
важно придерживаться определенной идеологии при установ­лении социальных льгот:
следует помнить, что льготы легко предоставить, но очень труд­но отменить,
необходимо придерживаться принципа экономической целесо­образности.
проводить активную политику информирования всех работников о механизмах, правилах и выгодах, предоставляемых соци­альными программами, чтобы повысить объективность оценки всего предоставляемого пакета и сделать мотивационную сис­тему более прозрачной внутри и вне компании.

на всех сотрудников ком­пании (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение,

страхование от несчастных случаев)
Набор переменных дополнительных льгот по дифференцирован­ной системе 

аттестации, оценка личного вклада сотрудника в дела организации;
стаж работы в

компании;
принадлежность к определенным защищаемым группам персо­нала.
Например, в организационной структуре компании выделяют­ся три группы подразделений по их роли в создании прибыли:
ключевые, непосредственно участвующие в бизнес-процессе центры ответственности и прибыли;
обслуживающие, участвующие в создании прибыли опосредо­ванно;
вспомогательные, не участвующие в создании прибыли компа­нии.
Каждой группе подразделений соответствует возможный пакет социальных программ.

специалис­ты, обслуживающий персонал.
дифференциация льгот в зависимости от категории (статуса) сотрудников

в компании

Топ-менеджмент: медицинское страхование + страхование для членов семей (стра­ховая программа VIР); оплата питания (обеды, ужины, буфет) категории VIP; оплата расходов по использованию служебного автомобиля с водителем; предоставление мобильных аппаратов и оплата мобильных пе­реговоров в пределах сумм для категории VIP; отдельный просторный кабинет; гибкий рабочий график; аренда квартиры; организация отпуска (бесплатное проживание в 5-звездочном отеле); дополнительный отпуск; оплата абонементов для занятий в фитнес-клубе, бассейне; оплата транспортных расходов (авиаперелеты 1 -м классом, СВ на железнодорожном транспорте); оплата зарубежных стажировок, программ MBA, курсов повы­шения квалификации.

(стра­ховая программ 2-й категории); оплата питания (обеды) обычной категории; оплата

мобильных телефонных переговоров (телефонные аппа­раты приобретаются сотрудниками за свой счет); оплата расходов по использованию служебной машины в слу­чае производственной необходимости; некоторым категориям (по решению руководства компании) полная или частичная оплата обучения (программ MBA, курсов повышения квалификации) при условии заключения допол­нительного договора, некоторым категориям менеджеров данного уровня предостав­ление отдельного кабинета; оплата участия в корпоративных спортивно-досуговых мероп­риятиях, частичные льготы при организации отпуска.
Специалисты: медицинское страхование сотрудника; оплата питания (обеды) обычной категории; некоторым категориям сотрудников, чья работа носит разъезд­ной характер, оплата мобильных телефонных переговоров (те­лефонные аппараты приобретаются за свой счет); оплата транспортных расходов (проездные, автомобиль) только в случае служебной необходимости; некоторым категориям специалистов (по решению руководства) оплата обучения на курсах повышения квалификации, ценные подарки к праздникам и юбилеям сотрудника, оплата спортивно-досуговых мероприятий, частичные льготы при организации отпуска.

профессионального обучения и повышения квалификации 4. Перспективы карьерного роста. Система

формирования резерва кадров 5. Социальная защищенность работников. Профсоюзный комитет, коллективный договор. Социальная инфраструктура: стадион, детский оздоровительный лагерь, база отдыха, социальная помощь неработающим пенсионерам 6. Создание безопасных и комфортных условий труда. 7. Моральное вознаграждение: звания "Лучший по профессии", "Заслуженный ветеран" и т.д. 8. Благоприятный психологический климат в коллективе. Система адаптации 9. Система обратной связи и транслирование ценностей корпоративной культуры. Регулярные встречи рядовых работников с руководством.