Служебные совещания

и руководителем, принимаются управленческие решения.

компетентность руководителя,

избежать непродуманных действий и др.

их компетентности в процессе взаимного обмена идеями, накапливаются навыки творческого

решения задач.

Повышается сплоченность в процессе совместной работы, чувство ответственности за качественное и своевременное выполнение решений, ощущение заботы о состоянии дел на предприятии, стремление вложить больше собственных усилий в умножение производственных успехов и эффективность построения производственных процессов.

Участники совещания слушают и принимают к сведению полученную информацию.

Иногда участникам

разрешается задавать вопросы.

ответы.
Каждый участник имеет право высказать свое мнение, но до тех

пор пока не подойдет очередь включаться в диалог, он остается пассивным.
В случае несогласия с мнением руководителя данный участник совещания поневоле оказывается поставленным в условия спора с руководителем один на один.

Сегрегативное совещание.
Руководитель или кто-либо по его поручению делает доклад, потом проводятся прения.
В прениях участвует лишь один или несколько работников по выбору руководителя, ведущего совещание. Другим участникам слово не предоставляется.

проблем, свободному обмену мнениями и к выработке общего решения.
Выработка общего

решения, принимаемого голосованием, с последующем утверждением руководителя.

Свободное совещание.
Без четко сформулированной повестки дня.
Не принимается никаких решений, а участники обмениваются мнениями, происходит в форме разговора между небольшим числом его участников.
Возникает произвольно (в машине, во время обеда и т.д.).

вынесенной на обсуждение проблемы. Решения формируются в результате дискуссии и

принимаются голосованием.
Каждый участник совещания вправе высказывать и отстаивать свои мысли с предложениями.
Схема проблемного совещания:



Инструктивные совещания.
Передача распоряжения и необходимых сведений сверху вниз по схеме управления для их быстрейшего выполнения.

до подчиненных, участников совещания новой служебной информации или каких-либо указаний.
Оперативные

(диспетчерские) совещания.
Проводятся для обмена информацией между участниками совещания в целях конкретизации оценки создавшегося положения и выработки решения по дальнейшему управлению объектом управления при выполнении конкретной текущей задачи.
Дискуссионные совещания.
2 этапа:
1 этап – заслушивание предложений, направленных на решение проблемы. Комиссия рассматривает поступившие предложения, отбирает из них наиболее рациональные.
2 этап – выбранные предложения выносятся для обсуждения.

или отдельных подразделений организации).

4. По степени плановости.
Плановые совещания.
Позволяют рационально спланировать

свое время и заблаговременно подготовиться к обсуждению конкретных вопросов.
Повестка дня, время начала и окончания совещания должны доводиться до сведения участников совещания за 3-4 дня. Общая продолжительность совещания должна не превышать 1 часа.
Внеплановые совещания.
Проводятся в крайней необходимости. Участники неподготовлены.

человек),
расширенные (до 20 человек),
представительные
(более 20 человек).

состав участников),
С фиксированным составом и приглашаемыми по необходимости дополнительно специалистами,
С

переменным составом участников, приглашаемых по списку, составленному для каждого совещания,
Комбинированные (смешанные).

По формам подведения итогов:


Связанные с принятием документа,
Не связанные с принятием документа.

несколько человек.
Утиавасэ - совещание, на котором происходят дискуссии.
Киссатэн – неформальное

обсуждение какой-нибудь проблемы, как правило, в фирменном кафе.
Лобби – неофициальное обсуждение проблемы вне служебного помещения на отдыхе.
Нэмаваси – полуофициальная часть совещания, на котором обсуждаемая проблема «обкапывается» в неформальном согласовании.

данному моменту.

время совещания).

Период после проведения совещания.

целей и задач и формирование повестки дня.
Подбор и определение состава

участников.
Установление даты, времени и регламента проведения совещания.
Подготовка участников совещания.
Подготовка доклада и проекта решения.
Подготовка помещения.

итога работы.
Повестка дня составляется при подготовке совещания и обязательно должен

быть разослан участникам совещания заранее. При необходимости согласовывается с участниками совещания, уточняется, корректируется и окончательном варианте раздается им перед началом.
Вопросы нумеруются и начинаются с предлога «О», «Об» и т.п.

ПОВЕСТКА ДНЯ

О состоянии финансовой дисциплины в… (учреждениях) (отрасли).
Докладчик: зам.директора В.П. Павлов.
2. Об итогах перехода на новое программное обеспечение.
Докладчик: зам. Начальника отдела… (название отдела) А.О. Крикуло.
3. …

чем за 48 ч.
И размножены, а разосланы за 24

ч. До совещания.

обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участники, чей вопрос рассматривается

не первым, приглашаются на соответствующее время. Некоторых сотрудников можно держать на «телефонном расстоянии», т.е.вместо того, чтобы приглашать кого-либо «на всякий случай», его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать или получить справку по телефону.

1,5 – 2 ч. До окончания работы.

компетентности в вопросах, выносимых на повестку дня.

Необходимо учитывать достаточность служебных

прав.

от длительности совещания: при продолжительности совещания в 30 мин.
на доклад

– 10 мин.,
на обсуждение – 10 мин.,
выступления по 2-3 мин.,
на вопросы к докладчику и ответы на них – до 5 мин.,
обсуждение и принятие решения – до 5 мин.

проведения.

Совещание назначается на один из дней, выделенных для проведения заседаний.

Дата

не должна меняться. В случае крайней необходимости изменения даты совещания, о новом дне совещания необходимо заранее известить об этом его участников.

начинать всегда вовремя.

Каждые 45 мин. – небольшие паузы для «глотка

воздуха» и обычно очень полезных уточнений.

Никаких телефонных разговоров и отлучек.

взаимоотношения в коллективе даже при изменении ситуации; приверженец субординации, хорошо

относится к подчиненным, которые «знают свое место».
2. Хозяйский.
Руководитель навязывает свою позицию отеческой заботы о подчиненных, уделяя внимание повышению их материального благополучия, вмешивается в их дела, даже личные.
3. Непоследовательный.
Неумелый, несобранный, деспотичный руководитель; не уверен в себе, отдает противоречивые указания, вносит хаос во взаимоотношения сотрудников. Но готов идти на компромисс, который поможет ему уйти от ответственности в случае неудачи.

создает атмосферу товарищества и делового сотрудничества.

к решению поставленных задач.
Руководитель ставит перед участниками совещания проблему, создает

необходимые организационные условия для принятия решений, определяет правила, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, эксперта, оценивающего полученные результат.
Группа имеет полную свободу принимать решения и контролировать ход совещания.
Руководитель сохраняет за собой право окончательного решения.
Главный минус методики – развитие попустительства, когда руководитель устраняется от дел.

Создайте у человека ощущение свободы («разряжающей атмосферы»).
Покажите говорящему, что вы

готовы слушать. Необходимо выглядеть и действовать заинтересованно.
Устраните раздражающие моменты. Не рисуйте, не постукивайте по столу, не перекладывайте бумаги. Люди не слушающие получают меньше информации для принятия взвешенных решений.
5 сопереживайте говорящему. Постарайтесь встать в положение говорящего.

порывайтесь выйти, не делайте шагов в направлении двери.
7. Сдерживайте свой

характер. Рассерженный человек придает словам неверный смысл.
8. Не допускайте споров или критики. Это заставляет говорящего занять оборонительную позицию. Он может замолчать или рассердиться. Не спорьте. Именно победив в споре, вы проиграете.
9.Задавайте вопросы. Это подбадривает говорящего и показывает ему, что вы его слушаете. Это помогает продвигаться вперед.
10. Перестаньте говорить. Это наставление идет и первым, и последним, ибо все остальные зависят от него. Вы не сможете эффективно слушать, если будете разговаривать.

СПб.: Питер, 2005.