Создание устойчивого конкурентного преимущества

)Хулей
Ключевые концепции анализа спроса рассматривались гл. 7.

очень привлекателен как таковой, однако не для конкретной фирмы, которая

принимает во внимание, что она имеет как сильные, так и слабые стороны и что помимо этого у нее существуют опасные конкуренты.
Цель анализа конкурентоспособности бизнеса - определить тип конкурентного преимущества, которого может добиться фирма или торговая марка, и степень его устойчивости при существующих конкурентной структуре, балансе сил и занимаемых конкурентами позициях, конкурентном преимуществе, устойчивом на целевом рынке.
Целевые позиции лекции:
характер и сила действующих в отрасли конкурентных сил;
влиянии конкурентной ситуации на стратегические и операционные цели маркетингового управления;
тип конкурентного поведения, который возможен в данной конкурентной среде;
дифференцирования как источника конкурентного преимущества;
кривая опыта, применяемой для оценки преимущества (или отставания) по издержкам в сравнении с прямыми конкурентами;
концепция международного конкурентного преимущества.

или торговой марки, обеспечивающими фирме превосходство над прямыми конкурентами.

Эти характеристики или свойства могут быть самыми различными и относиться как к самому товару (базовой услуге) и сопровождающим его необходимым или дополнительным услугам, так и к применяемым способам производства, дистрибъюциям или продажам.
Любое превосходство над конкурентами относительно, оно устанавливается путем сравнения с лучшим из конкурентов на данном товарном рынке или в данном сегменте.
Относительное превосходство конкурента может быть результатом различных факторов, идентификация которых возможна в модели цепочки создания ценности.
В общем случае эти факторы можно подразделить на три категории в соответствии с природой конкурентного преимущества, которое они обеспечивают.

отличительные качества товара, которые представляют повышенную ценность для покупателя либо

за счет снижения связанных с товаром затрат, либо за счет увеличения его эффективности. Фирма может устанавливать на товар более высокую цену, чем конкурент.

Внешнее конкурентное преимущество обеспечивает фирму повышенной рыночной властью. Она может принудить рынок согласиться платить более высокую цену, чем у приоритетного конкурента, который не имеет соответствующего отличительного качества. Стратегия, основанная на внешнем конкурентном преимуществе, является стратегией дифференциации. В этом случае фирма должна продемонстрировать свое владение ноу-хау, способность выявлять ожидания покупателей, не удовлетворенные ни одним из существующих товаров, и соответствовать этим ожиданиям.

Стратегия внешнего конкурентного преимущества может быть успешной в том случае, если ценовая премия, которую готов платить потребитель, превосходит затраты на обеспечение дополнительной ценности.

превосходством фирмы в вопросах контроля над уровнем цен и издержек,

а также администрирования и управления товаром. Это особенно ценно для производителя, поскольку себестоимость товара становится более низкой, чем у приоритетного конкурента фирмы.

Внутреннее конкурентное преимущество является результатом повышение производительности, что делает фирму более прибыльной, а также более устойчивой к снижениям цен, навязываемым рынком или конкурентами. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, — это стратегия доминирования в издержках, которая определяется прежде всего организационным и технологическим ноу-хау фирмы.

Такая стратегия приводит к успеху в том случае, если потребителям предлагается приемлемая стоимость и цены близки к среднерыночным.

Если в погоне за удешевлением товара фирма чрезмерно жертвует качеством, то снижение цены, которого требуют потребители, не сможет компенсировать низкую себестоимость.

конкурентного преимущества можно получить, если воспользоваться концепцией ключевой компетенции, предложенной

К. Прахаладом и Г. Хэмелом.
Ключевая компетенция — это особая технология, создающая уникальную ценность для потребителя. Специальные навыки фирмы в значительной степени выражены в коллективном знании ее сотрудников и процедурах, определяющих характер их взаимодействия.
Ключевые компетенции можно рассматривать как первопричину конкурентного преимущества фирмы.
При правильном применении ключевые компетенции позволяют создать устойчивые источники конкурентного преимущества.
Ключевую компетенцию можно считать устойчивой, если она:
представляет значительную ценность для потребителей по сравнению с предложениями конкурентов;
сложна для воспроизведения конкурентами или третьими сторонами, что создает конкурентные барьеры для входа на рынок;
открывает компании доступ на разнообразные и внешне не связанные друг с другом рынки за счет объединения навыков и технологий традиционных бизнес-единиц.

преимущества лежит в основе процесса выработки стратегии и является одним

из главных направлений в стратегии маркетинга.
Опередив соперников по рынку, фирме удастся стать отличной от других компаний и закрепить это отличие за собой. С этой точки зрения следует различать операционные и стратегические конкурентные преимущества.
Завоевать операционное конкурентное преимущество на базовом рынке — значит эффективнее заниматься той же деятельностью, что и конкуренты.
На практике это может означать:
предложение высокого качества или того же качества по низкой цене;
предложение товара, требующего от потребителей меньших затрат;
предложение качественного товара, одновременно обеспечивающего снижение затрат;
быстрое предоставление потребителям товаров или услуг;
большую близость к потребителю и помощь в использовании товара;

Совершенствование операционной эффективности — необходимое, но, не достаточное условие повышенной живучести. Опережать конкурентов за счет одной операционной эффективности становится все труднее, потому что лучшие методы работы перенимаются.
Завоевание стратегического конкурентного преимущества. - Сознательный выбор
иных, нежели у конкурентов, видов деятельности ;
или осуществление тех же видов деятельности, но по-другому, что позволит создать уникальный набор ценностей.
Различать типы конкурентного преимущества важно потому, что в долго срочной перспективе фирма вероятнее сохранит свою стратегическую позицию а не операционное преимущество.

разную природу и разное происхождение.
Оценка конкурентоспособности бизнеса проводится для

того, чтобы дать фирме возможность найти свою собственную позицию и сформулировать стратегические приоритеты для каждого выпускаемого товара.
Для определения «рыночной силы» используется информация полученная при исследованиях имиджа торговой марки, которая позволяет оценить воспринимаемую ценность бренда и ценовую эластичность спроса.
Что касается «производительности», то можно воспользоваться законом накопления опыта (если он применим) или информацией от маркетинговых исследований, в задачи которой входит и мониторинг конкуренции.