Слайд 1СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ
Слайд 2МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
В процессе выбора и разработки стратегии
необходимо определить миссию и стратегические цели организации.
Миссия – это качественное
краткое и ясное определение бизнеса организации.
Миссия определяется как совокупность ответов на вопросы: кто мы? что мы делаем? в каком направлении двигаемся?
Слайд 3МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Миссия позволяет лучше продумать бизнес-среду и
представить в ясном виде то, для чего существует организация.
Миссия позволяет
визуализировать свои мысли и взгляды относительно дальней перспективы.
Смутные образы, интуитивные переживания, размытые намерения, взгляды относительно будущего организации, менеджменту как и собственнику нужно трансформировать в конкретные понятия.
Слайд 4МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Миссия задаёт общую цель деятельности организации,
её предназначение.
Любая организация, как сложная открытая система, имеет множество
целей, среди которых выделить главные – очень трудная задача.
Слайд 5МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Цели – это конкретные показатели с
чёткими значениями, которые компания должна достигнуть за плановый период и
на реализацию которых направляется её деятельность.
Дерево целей – это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.
Слайд 6МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
Дерево целей
Слайд 7МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
SMART-критерии разработки целей
Цель должна быть:
Слайд 8МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
SMART-критерии разработки целей:
Конкретность (Specific).
Исключаются формулировки типа «повышение эффективности работы предприятия», так как при
этом не определено, что такое эффективность и насколько именно её надо повысить.
Измеримость (Measurable).
Если цель нельзя измерить, её достижение невозможно контролировать, поэтому при утверждении какого-либо показателя в качестве цели необходимо определить, как этот показатель будет рассчитываться.
Слайд 9МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
SMART-критерии разработки целей:
Достижимость (реализуемость) (Achievable).
С одной стороны, цели должны требовать напряжённой и эффективной работы
для своего достижения, но, с другой стороны, они должны быть реальными.
Если цели легко достижимы, это расхолаживает персонал. Если каждый раз цели завышаются, то у сотрудников возникает психологическая неприязнь к работе.
Слайд 10МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
SMART-критерии разработки целей:
Значимость (Relevant).
При определении целевых показателей хочется, чтобы в системе стратегического планирования
было задействовано как можно больше показателей для комплексного охвата всей деятельности компании. Но чем больше показателей, тем сложнее система, в этом случае даже менеджерам будет трудно ориентироваться в ней и принимать адекватные решения.
Слайд 11МИССИЯ И СИСТЕМА СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ
SMART-критерии разработки целей:
Определённость во
времени (Timed/ Timed-bound).
Когда компания разрабатывает стратегический план и устанавливает
для себя цели, обязательно нужно определить период планирования. Достижение целей следует всегда привязывать к конкретным срокам.
Слайд 12УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Разработкой стратегии занимаются не только руководители фирмы высшего
уровня, а весть менеджмент компании.
Для более низкого уровня иерархии
стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня – средство.
Слайд 13УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Уровни менеджмента:
Корпоративный
Слайд 14УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Уровни разработки стратегии:
Корпоративный
Слайд 15УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Корпоративная стратегия:
КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И ВОПРОСЫ
ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ОТРАСЛЕЙ/ РЕГИОНОВ
В КАКОЙ
ОТРАСЛИ/ РЕГИОНЕ СЛЕДУЕТ НАХОДИТЬСЯ?
КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ
Слайд 16УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Отраслевая стратегия:
КЛЮЧЕВЫЕ ХАРАКТЕРИСТИКИ И ВОПРОСЫ
КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
КАК МЫ ДОЛЖНЫ
БОРОТЬСЯ С КОНКУРЕНТАМИ?
ОТРАСЛЕВАЯ СТРАТЕГИЯ
Слайд 17УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Функциональная стратегия поддерживает бизнес-стратегию, конкретизируя детали, и формулируется
менеджерами различных функциональных отделов.
Различают производственную, маркетинговую, финансовую, логистическую стратегии, стратегию
управления персоналом и т.д.
Слайд 18УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Операционная стратегия отвечает на вопрос, как управлять ключевыми
оперативными бизнес-единицами (заводами, центрами распределения), а также как обеспечить выполнение
стратегически важных оперативных задач (ремонт, управление запасами, транспортировка, рекламная компания).
Слайд 19УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Важнейшим принципом при разработке стратегий является принцип стратегического
соответствия (гармонизации стратегий): стратегии разного уровня не должны противоречить друг
другу, стратегии более низкого уровня являются производными от стратегий более высокого уровня и должны им соответствовать.
Слайд 20УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Например, к функциональным логистическим стратегиям относятся стратегия минимизации
общих логистических издержек и стратегия совершенствования качества логистического сервиса.
Слайд 21УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Стратегия минимизации общих логистических издержек:
сокращение операционных
логистических издержек в отдельных логистических функциях;
оптимизация уровней запасов
в логистической системе;
выбор оптимальных вариантов «складирование - транспортировка»;
оптимизация решений в отдельных функциональных областях по критерию минимума логистических издержек.
Слайд 22УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Стратегия совершенствования качества логистического сервиса:
совершенствование качества выполнения
функций логистики (транспортировки, складирования и т.д.);
логистическая поддержка предпродажного и
послепродажного сервиса;
использование логистических технологий поддержки функционального ЖЦ продукта («петля качества»);
создание системы менеджмента качества логистического сервиса;
сертификация системы менеджмента качества по ИСО 9001:2015.
Слайд 23УРОВНИ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ
Очевидно, что конкурентная стратегия лидерства по издержкам должна
быть поддержана логистической стратегией минимизации общих логистических затрат.
Конкурентной стратегии дифференциации
должна соответствовать логистическая стратегия совершенствования качества логистического сервиса.
Слайд 24КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Успешная стратегия основана на поддерживаемом компанией конкурентном преимуществе.
М.Портер
считает, что все источники конкурентного преимущества можно свести к двум
альтернативам: в своей отрасли компания становится производителем с самым низким уровнем издержек или предлагает продукцию с уникальными особенностями.
Слайд 26КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Таким образом, по Портеру существуют следующие конкурентные стратегии компании:
1)
лидерство по издержкам;
2) дифференциация;
3) сфокусированные издержки;
4) сфокусированная дифференциация.
Слайд 27КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Лидерство по издержкам
Затраты снижаются во всех звеньях цепочки ценности
компании
Цепочка ценности (по Портеру):
Слайд 28КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Лидерство по издержкам
Преимущество низких затрат может быть получено с
помощью действий по следующим направлениям:
товар/ услуга без изысков,
проектирование товара,
производство/ операции,
эффект масштаба,
кривая опыта.
Слайд 29КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Лидерство по издержкам
Самый очевидный способ снижения себестоимости товара/ услуги
– отказ от любых «изысков».
Цель данного подхода состоит в
создании преимущества по издержкам путём устранения из товарного предложения всего, без чего способен обойтись покупатель.
Экономия затрат может быть заложена в дизайн изделия. Снизить себестоимость можно путём упрощения товара.
Добиться длительного преимущества по издержкам можно также при помощи операционных активов и навыков.
Слайд 30КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Лидерство по издержкам
Экономия за счёт масштабов
производства, отражает естественный рост эффективности с увеличением объёма выпуска, когда
постоянные издержки (расходы на рекламу, исследования и разработки, административная деятельность и др.) распределяются на большее количество единиц продукции.
Слайд 31КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Лидерство по издержкам
В соответствии с концепцией кривой опыта, по
мере того как фирма приобретает дополнительные знания и навыки производства
товаров, её издержки снижаются предсказуемым образом.
Слайд 32Кривая опыта
Совокупный объём производства
Затраты на единицу продукции
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Слайд 33КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Стратегия дифференциации предполагает, что товарное предложение компании существенно отличается
от товарного предложения одного или сразу нескольких конкурентов в некотором
ценном для покупателя аспекте.
Факторы успешной реализации стратегии дифференциации:
наличие уникальной идеи;
разработка технологий для реализации уникальной идеи;
нестандартное продвижение.
Слайд 34КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Пример: компания Danone
Основана в 1919 г. Исааком Карассо в Барселоне, названа
им в честь своего сына Даниэля (уменьшительное — Данон).
Во время
второй мировой войны компания была перемещена основателем в Нью-Йорк, где получила американизированное наименование Dannon Milk Products Inc.
С 1958г. штаб-квартира компании размещается во Франции в Париже.
Слайд 35КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Пример: компания Danone
Слайд 36КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Пример: компания Ecco (основана в 1963 г.)
Слайд 37КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Пример: компания Columbia Sportswear Company
Слайд 38КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Пример: компания Columbia Sportswear Company
Слайд 39КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Пример: компания Columbia Sportswear Company
Слайд 40КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Пример: компания Коркунов
Слайд 41КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Дифференциация
Успешная стратегия дифференциации должна обладать тремя характеристиками:
она генерирует
ценность для потребителей;
обеспечивает воспринимаемую ценность;
защищена от копирования.
Успешно дифференцирующиеся
компании применяют один из таких подходов, как качество и создание сильных торговых марок, или сразу оба эти подхода.
Слайд 42КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Стратегия фокусирования, что бы ни было её основой –
дифференциация, снижение издержек или то и другое одновременно, предполагает специализацию
бизнеса на какой-то части рынка или товарной линии.
Слайд 43КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Сфокусированная дифференциация
Слайд 44КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Сфокусированные издержки и дифференциация
Слайд 45КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
На идее создания стабильного конкурентного преимущества зиждется успех компаний,
входящих во всевозможные престижные рейтинги.
Эта идея давала результат в
течение долгого времени. И даже в наши дни некоторым компаниям удается занять и довольно долго удерживать сильные позиции (IKEA, GE, Unilever).
Но быть первыми действительно долго удается единицам.
Слайд 46КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Слишком непредсказуемы теперь конкуренты и потребители, слишком размыты границы
отраслей. Причины этого известны: цифровая революция, «плоский» мир», снижение рыночных
барьеров, глобализация.
Сильнейшие компании быстро меняющихся отраслей обходят соперников не потому, что следуют однажды установленным правилам.
Слайд 47КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Сейчас конкурентного преимущества чаще всего не хватает и на
год, а значит, месяцами разрабатывать одну долгосрочную стратегию — непозволительная роскошь.
Чтобы не сдавать передовых позиций, компаниям надо постоянно разрабатывать новые стратегические инициативы, получать множество недолговечных конкурентных преимуществ сразу и извлекать максимум из своего доминирования в отрасли. Хотя каждое из таких преимуществ по отдельности мимолётно, все вместе они могут долго обеспечивать лидерство.
Слайд 48КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Компании, которые это поняли, — уже не считают стабильность
нормой для бизнеса. И даже не стремятся к ней. Наоборот, они
сами заставляют себя меняться, чтобы не закоснеть.
Для них стратегия – нечто подвижное, нацеленное в первую очередь на потребителя и только во вторую – на отрасль.
Слайд 49КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Австралийская логистическая компания Brambles (поставка грузов в контейнерах, паллетах
и др. таре) обнаружила, что в структуре издержек продовольственных магазинов
на одном из первых мест – затраты на оплату труда сотрудников, которые выкладывают поступающие товары на полки.
Слайд 50КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Brambles нашла выгодное магазинам решение: пластиковые корзины, которые сельхозпроизводители
могли бы наполнять прямо у себя. Их можно разгружать с
паллеты и прямо ставить на полку, чтобы покупатели сами брали оттуда товар.
Расходы на зарплату существенно сократились, а фрукты и овощи по нескольку раз не перекладываются, как это было раньше.
Решение простое, но оно и другие подобные принесли компании немалую прибыль, обеспечили стабильный рост и признательность потребителей.
Слайд 51КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Таким образом, в современном мире стабильное конкурентное преимущество –
уже не правило, а исключение. Новая норма – временное преимущество.
При этом необходимо постоянно экспериментировать с новыми стратегическими инициативами и создавать портфель проектов, сулящих преимущества, которые можно быстро реализовать и так же быстро остановить. Чтобы преуспевать в новых условиях, компаниям нужны особые знания, навыки и люди.
