Стратегии торговой организации

ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ВЫРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.
4. РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ.

Интенсивность изменения факторов внешней среды: колебания рыночной конъюнктуры, НТП, разнонаправленный

характер решений ,снижений эффективности хозяйственной деятельности.
2. Переход к новой стадии жизненного цикла. Стратегия позволяет адаптировать ее деятельность к изменениям экономического развития.

ассортимента, новые технологии, освоение новых рынков и т.д. Инвестиционная активность,

диверсификация форм деятельности , носят прогнозный характер и обеспечиваются четко сформулированной стратегией развития. Выделяют 3 основные группы объектов стратегического управления: организация в целом, стратегические зоны хозяйствования (СХЗ) и стратегические хозяйственные единицы (СХЕ).

целом( по видам бизнеса), формы конгломератной интеграции, распределение ресурсов между

СХЗ и СХЕ; Разработкой стратегии занимаются менеджеры высшего звена.
функциональные ( по видам деятельности, подразделениям; разработкой стратегии занимаются менеджеры функциональных подразделений.
стратегии хозяйственных единиц (бизнес-стратегии) – направлены на достижение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышение его прибыльности (инвестиции в новые технологии, создание новых товарных отделов или сокращение товарных линий, расходы на рекламу.
разработкой стратегий занимаются руководители и менеджеры СХЕ при поддержке менеджеров функциональных отделов.
Виды стратегий представляют собой ее « стратегический набор» ( рис. 1):

развития торговой организации :
1.Обеспечивает механизм реализации долгосрочных целей экономического и

социального развития организации и ее структурных единиц.
2.Позволяет реально оценить ресурсные возможности
организации и маневрирование отдельными ресурсами.
3. Быстрая реализация инвестиционных возможностей организации.
4. Учитывает варианты развития факторов внешней среды, минимизирует их негативные последствия.
5. Отражает ее конкурентные преимущества.

внешней среды;
2. анализ конъюнктуры потребительского и финансового рынков, факторов их

развития;
3. прогноз по отдельным сегментам рынков, с вязанных с хозяйственной деятельностью;
4. оценка сильных и слабых сторон торговой организации;
5. для диагностики внутренних проблем используется метод управленческого обследования( по функциональным зонам : маркетинговые возможности расширения объемов и диверсификации операционной деятельности; финансовые возможности инвестиционных
ресурсов;
6. численность и состав персонала, информационная база;

организации.
8. Обеспечивает поведение менеджеров в реализации важных стратегических решений.

9. Формирует значение основных критериальных оценок
выбора важнейших управленческих решений.
10. Стратегия развития является одной из базисных предпосылок стратегических изменений общей организационной структуры управления и ее организационной культуры.
В основе разработки стратегии лежат принципы стратегического управления ( рис. 2)

внешней среды (анализ конъюнктуры потребительского и финансового рынков, разработка прогноза

конъюнктуры по отдельным сегментам этих рынков);
2.Оценка сильных и слабых сторон торговой организации, определяющих особенности ее хозяйственной деятельности (для диагностики внутренних проблем используется метод управленческого обследования торговой организации, основанный на изучении различных функциональных зон организации, обеспечивающих развитие хозяйственной деятельности: маркетинговые возможности расширение объемов и диверсификации операционной деятельности, формирование инвестиционных ресурсов, состав и структура персонала, состояние организационной структуры управления и ее организационной культуры).

менеджеров, система анализа, планирования и контроля, их ориентация на решение

стратегических задач и т.п.
4.Формирование стратегических целей хозяйственной деятельности организации( требует их конкретизации, система целей обеспечивает выбор наиболее эффективных направлений, формирование финансовых ресурсов, приемлемый уровень риска и т.п.)
5. Разработка стратегических нормативов хозяйственной деятельности.

альтернативных стратегических подходов к реализации целей, их оценка и отбор.

Формирование комплексной программы стратегического развития).
7. Оценка разработанной стратегии ( по критериям, установленным торговой организацией ; внесение необходимых корректировок).
8. Обеспечение реализации разработанной стратегии.
9. Организация контроля реализации стратегии ( на основе стратегического контроллинга).
Последовательность разработки уточняется с учетом особенностей хозяйственной деятельности, уровня стратегического мышления менеджеров.

анализа.
Система стратегического анализа представлена на рис.3:
Анализ

стратегических альтернатив включает в себя анализ применимости, приемлемости и выполнимости стратегии.

стратегическом и тактическом планировании.
2.Перечень из 4-х вопросов: как? Какова вероятность

фактора? НАСКОЛЬ ВЕЛИКО ВОЗДЕЙСТВИЕ ЭТОГО ФАКТОРА? Каково воздействие фактора на организацию?
3. 5 Х 5 ( Мескон , 1984 г).
4. Матрица Вилсона «вероятность усиления фактора- воздействие фактора на организацию»; применяется при организации предпринимательской деятельности.
5.ПЭСТ-анализ (анализ макросреды, ее влияние на конкурентное позиционирование). Его варианты:
А) СТЭП –анализ, применяется в условиях развитой экономической и стабильной политической системах.

ее слабым уровнем: оценка силы возможного воздействия и стабильность

факторов. Дает положительный результат, если проводится регулярно с использованием одинакового формата. В результате строится модель реакции организации на совокупность факторов макросреды, направлена на повышение качества решений.
6. Профиль среды или анализ конкурентоспособности организации. Применяется для составления профиля макроокружения и внутренней среды. Оценивается особая значимость отдельных факторов( методом экспертных оценок).

организации.
2. Анализ разрыва. Цель- определить, существует ли разрыв между целями

организации и ее возможностями, если да, установить, как его» заполнить»(рис.).
3. Модель « Продукт-рынок» Стейнера – показывает уровень риска и степень вероятности успеха.
4. Портфельные модели анализа стратегии – БКГ, Мак-Кинси, 7С.
5. Комплексный деловой анализ ПИМС –изучают факторы , влияющие на уровень прибыли. Используется ограничено. Разработан для высокоразвитых рынков и видов бизнеса. Позволяет учиться на опыте других.

действий по обеспечению ее выполнения. последовательное выполнение пунктов стратегического плана,

распределение обязанностей, ответственности, мер стимулирования, координация усилий подразделений организации и соответствующий контроль
Основные этапы реализации стратегии:
Определение необходимости стратегических изменений ( в области структуры, организационной культуры, технологии).
Распределение ключевых задач управления.
Управление реализацией стратегии ( планирование реализации стратегии, бюджетирование, политика компании).

стратегии.
Наибольшие трудности возникают при проведении изменений в

организационной структуре и организационной культуре. Предполагают поиск оптимального соотношения между централизацией и децентрализацией властных функций.
Уровни стратегических изменений в организации:
Коренная реорганизация ( при переходе в другую отрасль).
Радикальные изменения оргструктуры, соответствующие корректировки организационной культуры).

новые рынки ( изменения , связанные с маркетингом и организацией

производства).
Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту,
Мало затрагивают деятельность организации в целом. Неизменное функционирование происходит при реализации одной и той же стратегии.
Стратегические изменения носят системный характер, так как затрагивают все стороны деятельности. Основные из них:
А)Организационная структура. Структурные изменения: в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации.
Б) Организационная культура.
В) Изменения в персонале: модификация поведения, повышение квалификации, групповое и межличностное общение

политика).

Заключительный этап- осуществление контроля за ходом реализации стратегического плана. Его

последовательность:
1. определение параметров, подлежащих оценке, ил сферы контроля.
2.Разработка стандартов, т.е. детализация стратегических целей, установление величины возможного отклонения от стандарта.
3. Оценка результатов функционирования за обозначенный период.
4. Сопоставление фактических результатов с установленными стандартами.
5. Выработка корректирующих воздействий.

за один год)-корпоративный уровень;
тактический (6-12 месяцев);- на уровне подразделений;
операционный (

до 6 месяцев)..- на функциональном уровне.
Возможным элементом стратегического контроля является мониторинг стратегической ситуации, как условие адаптации выработанной стратегии к изменениям внешней среды(решения по стратегическим разрывам).
Новым методом контроля и повышения эффективности является
БЕНЧМАРКИНГ = особая управленческая процедура, предполагающая внедрение технологий, стандартов и методов работы лучших организаций-аналогов.

уровням:
Эффективность реализации отдельных стратегических программ;
2степень достижения поставленных стратегических целей;
3степень соответствия

поставленных стратегических целей интересам стейкхолдеров.