Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру

Ален
Маратова Мадина
Оспанова Айниля
Чай Руслан

её роста за счёт выявления ограничений и концентрации ресурсов, использования

возможностей и преодоления угроз
конструирования и трансляции смыслов в деятельности организации (для концентрации кадрового ресурса и ориентации его совместных действий);
целеуказания, а также оценки правильности прошлых и будущих действий
Стратегия нужна, когда требуется развитие, долгосрочный и масштабный успех в условиях конкуренции и ограниченности ресурсов, когда действия по достижению этого успеха носят длительный, системный, многоэтапный характер
Правильная стратегия всегда направлена на повышение конкурентоспособности

отличается от концепции, поскольку имеет конкретный и структурированный характер.
Стратегия, концепция,

план: отличия

инфраструктура - это то, что обеспечивает функционирование системы закупок, поставок,

хранения и доставки до клиента.

страна, регион, город, университет, религиозная община, клуб любителей подводного плавания,

малое предприятие и т.д.
Субъектами стратегического плана выступают исполнительный директор менеджеры (функциональные, региональные), совет директоров
Для долгосрочной реализации стратегии «Минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру» необходима качественная оценка оптимизационных возможностей всех инфраструктур логистики и их услуг. Для реализации данной стратегии нужно оценивать возможности компании и применять современные методы улучшения и сокращения всех издержек. В первую очередь необходима комплексная оценка ключевых внешних и внутренних факторов, выявление проблем и вызовов стоящих перед компанией, продумать 2-3 наиболее вероятных сценария и работать с этим как с взаимосвязанной и неразрывной системой.

вероятности возникновения неблагоприятного результата, минимизацию возможных потерь проекта, вызванных его

реализацией.
Риск-менеджмент своей главной задачей ставит получение максимальной прибыли от предпринимательской деятельности путем снижения степени угроз. Он работает на получение оптимального для бизнесмена соотношения прибыли и расходов.

Главные направления интеграции риск-менеджмента в систему управления организацией

тенденциями, способными воспрепятствовать росту бизнеса компании и ударить по ее

акционерной стоимости

Существует 7 классов стратегических рисков, связанных с:

Отраслью
Технологиями
Брэндом
Конкурентами
Клиентами
Проектами
Застоем бизнеса
Другие (характерные для нашей компании)

Менеджеры могут и должны использовать методы управления стратегическими рисками Обычно, минимизируя риски, мы страхуем себя от опасности. Но чтобы развивать свой бизнес, компаниям необходимо идти на риск, делать ставки на определенные бизнес-модели, каналы сбыта, сегменты клиентской базы.
Управляя стратегическими рисками, менеджеры не только страхуются от неприятностей, но и улучшают свои шансы на реализацию потенциала, заложенного в их действиях

Стратегические риски

на опасности, обусловленные спецификой нашей деятельности и бизнес-моделью. Для каждого

вида рисков оцениваем: серьезность угрозы (какие факторы могут увеличить риск); вероятность реализации; сроки; изменение вероятности
Шаг 2. Составляем карту рисков, что позволит нам контролировать ситуацию в целом.
Шаг 3. Даем количественную оценку рисков применительно к значимым параметрам бизнеса: денежным потокам, прибылям, капиталу, рыночной стоимости и т.п. Эти значения сопоставляем и учитываем в процессе принятия решений о размещении капитала, ценообразовании и переносе рисков.
Шаг 4. Выявляем потенциальные выгоды, сопутствующие рискам. Составляем план, позволяющий выявить и полнее использовать, все положительные факторы, сопряженные с с каждым из учитываемых рисков.
Шаг 5. Разрабатываем план минимизации негативных факторов.
Шаг 6. Корректируем свою стратегию распределения капитала.

Система управления стратегическими рисками

типа планирования отрицают все достижения сегодняшнего дня - прежде всего

современное техническое развитие - и находят свои идеалы в прошлом.

Достоинства:

Недостатки:

1. - преемственность, охраняющая от резких и необдуманных изменений;
2. - сохранение традиций, создающих чувство безопасности у работников.

1. - планирование не рассматривается как система, состоящая из взаимосвязанных частей;
2. - планирование ведется без достаточного учета объективных обстоятельств настоящего и будущих изменений, не соблюдается принцип гибкости;
3. - не соблюдается принцип участия, так как реактивное планирование - функция только высшего руководства;
4. - снижается общая эффективность хозяйственной деятельности организации.

опыт, но и не стремится к движению вперед. Главная цель

руководителей в этом случае -сохранить "стиль" организации и не допустить никаких изменений.

Достоинства:

Недостатки:

1. "осторожность" планирования хозяйственной деятельности, которая не должна вызвать внезапных последствий.

1. - неспособность организации приспосабливаться к особенностям внешней среды;
2. - отсутствие возможностей для полного использования творческого потенциала сотрудников;
3. - слишком большой бюрократический аппарат.

в этом случае связано не столько с получением прибыли, сколько

с выживанием и последующим ростом организации.

Достоинства:

Недостатки:

1. - адекватная оценка внешней среды;
2.- стремление учесть факторы внешней среды и их изменения в процессе планирования.

1. - неполное использование прошлого опыта;
2. - недостаточное внимание к нуждам предприятия; неверное отношение к методам планирования;
3. - несколько излишнее внимание к точности прогнозов, которые, как известно, являются наименее гарантированной формой предвидения будущего.

- проектирование желаемого состояния организации и поиск путей его формирования

с ориентацией и на прошлое, и на настоящее, и на будущее.

Достоинства:

Недостатки:

1. возможность использовать творческие инициативы

1. - отсутствие практической модели в управлении организацией;
2. - невозможность полностью контролировать будущее.

множества возможных. Наиболее надежным способом нахождения наилучшего варианта является сравнительная

оценка всех возможных вариантов (альтернатив)

обеспечения функционирования полноценной системы закупки, поставки, сохранения и доставок до

пункта назначения (точнее – до клиента). Функция такой системы – это определение ценовой политики и взаимоотношений с поставщиками.

Клиенты

Если компания применяет корпоративную
стратегию концентрированного роста за счет расширения географии рынков сбыта, то в качестве логистической стратегии может быть выбрана, стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру

прямая доставка товаров потребителям, минуя складирование;

складов общего пользования

Поставщики
использование логистической технологии «точно в срок»;
использование складов общего

пользования

Заключается в прогнозе результата от ее реализации и расчета совокупной

стоимости стратегии, иными словами затрат на ее реализацию

Эс=Рс/Зс

основе принятой во всем мире методики UNIDO и известных показателей

эффективности, таких как:

Такой метод оценки стратегии необходим при реализации стратегии диверсификации, интеграции, инновационной стратегии или вариантов по созданию новых форм товара, филиалов, предприятий для оценки возмжности внедрить рекомендованный вариант развития.

Является наиболее удобным инструментом, позволяющим анализировать развитие и достижение поставленных

целей, переводить миссию и стратегию предприятия в количественных измерения.
Система BSC транслирует миссию и общую стратегию организации в комплексе взаимосвязанных показателей, характеризиующих 4 аспекта деятельности компании – Финансы , рынок/клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала.

направлением, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на

вложенный капитал;
Полезность товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
Внутреннюю операционную эффективность, оценивающую результаты внутренней организации бизнес-процессов;
Инновации и обучение , способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентированность на постоянные улучшения.

а именно выхода компании на новый географический сегмент и оптимизациец

обслуживания привлеченных новых клиентов, представлен в таблице.

компанию на достижение целей, обозначенных в стратегии.
Создать систему мотивации менеджмента,

стимулирующую менеджмент к достижению целей.
Произвести соответствующие изменения в организационной структуре.
Подготовить «идеологическую базу» для поддержки изменений.
Добиваться изменений в организационной культуре, поощряющих желаемый тип поведения работников.
Обеспечить менеджмент компании требуемыми ресурсами в соответствии с утвержденной стратегией.