Стратегия организации: понятие, виды, функции, примеры

группы УПб 2601-01-00 Рылова Анастасия

характеру воздействия
Виды стратегий с точки зрения развития предприятия
Функции стратегии организации
Примеры

стратегий известных организаций мира
Заключение

направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности,

системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям.

темпов роста: принятие решения в каждой области производства, о наиболее

приемлемых средствах для расширения производства и его интересов, например органический рост или внешний рост за счет слияний, поглощений и создания совместных предприятий;

обеспечение эффективной работы и координации деятельности всех подразделений компании: маркетинга,

производства и т.д

По характеру изменений, происходящих в деятельности организации

диверсифицированной организации. Она охватывает все направления деятельности организации.

не уступает своих позиций, но и не улучшает. Такую стратегию

называют «стратегией ограниченного роста», которая характерна для зрелых отраслей, где скорость инновации и технологии не высока.
· Стратегия сокращения - направлена на постепенное сокращение объемов производства. Такую стратегию чаще называют «стратегией последнего средства»
· Стратегии роста фирмы - осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня целевых показателей над уровнем предыдущего года.

подходов и направлений, разрабатываемых руководством с целью достижения наилучших показателей

работы в одной конкретной сфере деятельности.

экономике в целом, в юридической, политической и иных значимых сферах.
·

Разработка конкурентной стратегии и рыночной политики, обеспечивающих устойчивое преимущество на рынке.
· Накопление необходимых знаний и средств производства.
· Координация стратегических инициатив функциональных подразделений.
· Решение конкретных стратегических проблем компаний.

такими понятиями как конкурентная сила и конкурентная позиция, определяющих конкурентное

преимущество предприятия на рынке.

Так М.Портер выделяет три стратегии, которые имеют универсальный характер, т.е. могут быть использованы в любом конкурентной среде любым предприятием и обеспечить конкурентные преимущества – минимизация издержек, дифференциация, фокусирования на сегменте.

производимой продукции или оказываемых услуг играет объем производства (услуг). Чем

больше объем производства, тем меньше издержек на производство единицы продукции или оказываемых услуг
Концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название стратегии фокусирования.
В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности. Данная стратегия предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг. Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов - горизонтальная и вертикальная.
Горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики. Вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенным различием функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг

план действий отдельного подразделения или ключевого функционального направления внутри определенной

сферы бизнеса организации. Организация нуждается в такой стратегии для каждой основной производственной единицы или части бизнеса: маркетинг, НИОКР, производство, обслуживание клиентов, распределение финансов, кадры и т.д. Функциональная стратегия является более узкой по сравнению с деловой.

обычно возлагается на руководителей подразделений. При выполнении стратегии руководитель подразделения

должен работать совместно с руководителями других подразделений с целью обеспечения единства деловых и функциональных стратегий.

и подходам в
руководстве оперативными ключевыми единицами
(цехами, отделами продаж, центрами распределения

и
т.д.) при решении ежедневных стратегических задач.
К операционным стратегиям, в частности, относится
ежедневное осуществление рекламной кампании,
закупка сырья,
управление запасами,
профилактический
ремонт и т.д.

иди интенсификации рынка.
Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в

сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.
Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позво­ляет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2-3 лет удерживать лидирующие позиции.

условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение.

Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг.
Оборонительная стратегия
Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

роста более характерна для уже сложившихся организаций. Такие организации обладают, как

правило, ресурсами, технологиями, менеджментом, достаточными для осуществления их деятельности. Стратегические цели в них формируются по принципу "от достигнутого" и не предполагают резких изменений в деятельности.
Стратегия роста закладывается в стратегических целях организации и может предполагать достижение существенно более значительных объемов производства продукции или оказания услуг, изменение профиля деятельности, переход на новые или расширение существующих рынков сбыта, внедрение новых технологий, переоснащение предприятия, расширение производства и тд.
Стратегия сокращения используется в случаях, когда по тем или иным причинам для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов производства или оказываемых услуг, свертывание какого-либо из направлений деятельности, ликвидация организации. Для данной стратегии характерно снижение уровня целей по сравнению с тем, который ставился ранее. Часто целями стратегии сокращения могут быть преодоление финансовых трудностей, необходимость изыскания средств для создания новых производств, а также вложений в новые виды деятельности.

рынка». 

высококачественных санитарно-гигиенических средств. Наша цель – стать мировым лидером качества

в этой отрасли”.
Стратегические и финансовые цели – это укрепление положения организации в отрасли и повышение конкурентноспособности; финансовые цели – это запланированые финансовые показатели.

которая служит для достижения целей организации. Она содержит в себе

определенные схемы принятия решений в зависимости от изменений среды, которые помогают уточнить и скорректировать основные направления деятельности.

стратегий //[Электронный ресурс]// Режим доступа: https://life-prog.ru/2_112971_ponyatie-i-vidi-strategiy.html
Стратегии ведущих компаний мира //[Электронный

ресурс]// Режим доступа: https://blog.iteam.ru/strategii-vedushhih-kompanij-mira/
Функции стратегического управления //[Электронный ресурс]// Режим доступа: https://studopedia.ru/3_21309_funktsii-strategicheskogo-upravleniya.html