ТЕХНОЛОГИИ УРЕГУЛИРОВАНИЯ КОНФЛИКТОВ

социальных науках)

Санкт-Петербург, 2012
Тема 2: Соперничество

5. Избегание
6. Аккомодация
7. Ассимиляция
8. Подавление
9. Переговоры

10. Компромисс
11. Согласие
12. Сотрудничество

признание, материальное преуспевание, реализацию внутреннего потенциала человека.
Тот кто соперничает,

стремится воплотить на практике принцип «Выиграл – проиграл». При этом тот, кто соперничает легко может оказаться в ситуации «проиграл – Выиграл» или хуже того «проиграл – проиграл».
Разумное соперничество называется честной конкуренцией.
Соперничество противоположно сотрудничеству.

образование партий, солидарность и т. д.

через концепцию цепочки ценностей (value chain), впервые предложенной Майклом Портером

в книге "Конкурентное преимущество«
Ключевая компетенция должна обладать следующим набором характеристик:
ценностью – она должна быть редкой и незаменимой;
уникальностью – должна исключать копирование;
доступностью – компания должна быть в состоянии ей пользоваться

условий ее развития. Соперничество менеджеров — это специфическая область отношений,

взаимодействий руководителей, направленных на получение определенных преимуществ.
— это борьба за новые, дополнительные преимущества более высокого уровня и масштаба, ей соответствует атакующая форма соперничества;
— это борьба за сохранение имеющихся преимуществ: занимаемых положений, должностей, особых полномочий, ей соответствует защитная форма соперничества. Для любого соперничества менеджеров характерно единство этих двух сторон.
В таком соперничестве часто отсутствуют правила и критерии оценки результата, в связи с этим количество специфических обходных и запрещенных приемов в соперничестве менеджеров гораздо больше, чем в спорте.

высокого результата профессиональной деятельности;
явные и скрытые действия создают препятствия в

достижении более высокого объективного результата производственной деятельности конкурентом;
активность направлена на формирование положительной оценки процесса и результата собственной профессиональной деятельности у всех «судей» и многих наблюдателей;
действия, организуемые через других людей, направлены на создание положительного оценочного мнения у отдельных «судей» о собственной деятельности;
явные и скрытые действия (чаще кулуарные) направлены на создание отрицательного оценочного мнения у «судей» о деятельности и личности соперника.

эффективности деятельности предприятия и его развитию. В этой связи их

можно разделить на:
позитивные, способствующие росту эффективности предприятия;
негативные, отрицательно влияющие на результаты его деятельности;
относительно нейтральные, не оказывающие существенного влияния на его эффективность и развитие.

различные формы межличностных отношений:
дружественные — характеризуются положительным отношением, взаимным интересом

и уважением к личности (такие контакты обычно выходят за рамки формальных отношений);
нейтральные — характеризуются отсутствием положительных и отрицательных эмоциональных реакций друг на друга, пассивностью взаимодействия (не выходят за рамки формальных отношений);
напряженные — характеризуются эмоционально отрицательными оценками друг друга, опосредованным противостоянием, направленным на нейтрализацию усилий друг друга в стремлении достичь преимуществ (как правило, не выходят за рамки формальных отношений);
враждебные — характеризуются отрицательными эмоциональными реакциями, прямыми и опосредованными столкновениями, борьбой за доминирование друг над другом (часто выходят за рамки формальных отношений);
псевдодружественные — характеризуются внешней дружественностью, которая прикрывает напряженные или враждебные отношения (не выходят за рамки формальных отношений).

занимаемым в системе управления. У менеджеров высшего звена конкурентное поведение

отнимает много сил и времени. Соперничество составляет ту часть их профессиональной деятельности, которая больше всего требует энергии, утомляет и подрывает здоровье, меньше всего приносит удовлетворения. Однако многие считают его главной составляющей своей работы.
2. Чем выше иерархический уровень, на котором идет соперничество, тем больше активность, направленная на удержание, сохранение достигнутых преимуществ по сравнению с активностью, направленной на достижение новых, более высоких.
3. Чем выше должность, за которую идет соперничество, тем больше активность и жесткость конкурентной борьбы (на высшем уровне управления соперничество на 80—90% носит скрытый, негативный характер; на нижних уровнях управления соотношение в формах соперничества — в пользу открытого позитивного характера).
Часто активность конкуренции сводится к постоянному контролю топ-менеджеров за действиями своих соперников. Такое поведение по своим результатам не совсем соответствует понятию «активность», но в действительности требует большой траты сил и высокого нервного напряжения. Для многих к такой работе сводится политика сохранения места в структуре власти.

влияет на развитие предприятия. Это объясняется следующим. Если менеджер переносит

основные усилия на защиту, а не на нападение, в большинстве случаев это свидетельствует об ограниченности его реального потенциала. Повысить эффективность конкурентного поведения за счет своего профессионального уровня он не может. Очевидно, что в способах ведения позитивного соперничества (уровень прямых целевых действий) он достиг своего потолка. Поэтому усиление своей должностной конкурентоспособности возможно только за счет нейтральных и негативных форм поведения. А поскольку, как правило, такие формы требуют меньше усилий и дают более быстрый результат, выбор часто делается в их пользу. Отсюда следуют выводы:
менеджеры, занимающие свою должность в соответствии с уровнем своего профессионализма и не достигшие потолка своего роста, склонны к атакующей форме соперничества с помощью всех способов ведения конкурентной борьбы (их выбор зависит от чувства собственного достоинства, уровня культуры, моральных ценностей);
менеджеры, занимающие свою должность в соответствии с уровнем профессионализма, но достигшие потолка своего роста, склонны к защитной форме соперничества с помощью позитивных и нейтральных способов конкурентного поведения;
менеджеры, занимающие должность, не соответствующую уровню своего профессионализма, склонны к защитной форме соперничества с помощью негативных и нейтральных способов конкурентного поведения.

собственники и первые руководители обычно ориентируются на условия для позитивных

форм конкуренции.
Во многих случаях создание препятствий, «организационных запретов» для этого может дать более заметные результаты в эффективности работы предприятия, чем формирование благоприятных условий для позитивных форм конкурентного поведения.
При разработке проектов развития внутренней конкуренции на предприятии необходимо:
создавать благоприятные условия для позитивного соперничества менеджеров;
создавать специальные условия, препятствующие применению негативных способов соперничества;
контролировать относительно нейтральные формы соперничества.
Соперничество менеджеров протекает в позитивной форме внутренней конкуренции и становится фактором развитие организации, когда:
итоги соперничества оцениваются по реальным результатам работы;
существуют адекватные критерии и эффективные методы объективной оценки результатов;
на ход соперничества специально не влияют другие лица, прямо заинтересованные в победе какого-то менеджера;
руководство компании действительно заинтересовано в быстром росте сильных и эффективных менеджеров.

невозможно. В какой мере данные условия внутренней конкуренции созданы, в

такой соперничество менеджеров носит позитивный характер и положительно влияет на развитие предприятия.
Указанные условия конструктивного соперничества зависят от более крупных факторов:
жесткости-гибкости организационной структуры предприятия;
особенностей его организационной культуры;
индивидуальной управленческой концепции первого руководителя;
кадровой политики и технологий развития человеческих ресурсов.
Политика поддержки и развития внутренней конкуренции эффективна, когда на предприятии существуют барьеры для использования негативных форм соперничества и у руководства есть уверенность, что конкуренция будет идти только посредством позитивного поведения. Если таких организационных и культурных барьеров нет, а у руководителей нет возможности контролировать эти процессы, то вполне оправдана политика устранения условий внутренней конкуренции, которая сама является барьером негативного поведения менеджеров в борьбе за те или иные преимущества и действительно в значительной мере предупреждает их появление.

политики поддержки внутренней конкуренции, но сами создают условия, стимулирующие соперничество.

Такая индивидуальная стратегия топ-менеджера типа «разделяй и властвуй», как правило, выходит за рамки конструктивного соперничества и вредит работе предприятия.
Для направления соперничества в позитивное русло необходимо:
возможности для служебного роста;
конкурсы на замещение менеджерских должностей;
корпоративное обучение для управленческого персонала;
системы управления корпоративными знаниями;
объективные оценки деятельности.
Внутреннее соперничество чревато неоднозначным влиянием на деятельность менеджмента в целом. Поэтому управлять им необходимо с учетом многих индивидуальных и ситуативных факторов:
активность соперничества;
соотношение двух видов активности: направленной на новые достижения и на сохранение достигнутого;
корректность управленческого поведения в компании — соотношение позитивной, нейтральной и негативной форм и способов соперничества.
Создание конкуренции внутри организации само по себе не является решением проблем и повышения качества управления, часто внутренняя конкуренция между менеджерами является непреодолимым препятствием.

Здравомыслов А.Г. Социология конфликта. М., 2005.
3. Климов Е.А. Психология профессионала.

М., 2006.
4. Климов Е.А. Психолого-педагогические проблемы профессиональной консультации. М., 2007.
5. Конфликтология / Под. Ред. А.С. Кармина. СПб., 2009.


ЗАДАНИЕ НА САМОСТОЯТЕЛЬНУЮ РАБОТУ К СЕМИНАРУ:

1. Разработать в рабочих тетрадях таблицу классификации теорий конфликта.