Тема :

е г и й
к.э.н., доцент кафедры: «Государственное и муниципальное

управление», ГОУ ВПО Пензенский государственный университет  Осташков Александр Валерьевич

2009 год

документами, регламентирующими действия менеджмента компании в каждой из функциональных областей

деятельности

управляющие, которые стремятся к росту продаж, предпочитают сосредоточиваться на определенном

продукте или сегменте рынка, а не стремиться удовлетворить нужды как можно более широкого круга потребителей.
Успешная компания – это компания, активно занимающаяся продажами и нацеленная на интенсивный рост, в пределах целевого рынка, через улучшение качество своих товаров

лидерства за счет минимизации издержек производства
Основа стратегии:
компания добивается самых

низких издержек производства и реализации своей продукции. В результате – она может за счет более низких, чем у конкурентов цен добиться завоевания большей доли рынка;
предположение, что потребители будут благожелательны к товарам, которые широко представленным на рынке и доступным по цене. Приверженцы данной концепции (с долей условности) исходят из того, что люди склонны приобретать стандартные товары, дабы сравняться с соседом или не выделяться из толпы;
особые преимущества (организационных или технических), обеспечивающие экономию ресурсов по сравнению с конкурентами (хорошая организация производства и снабжения, хорошая технологию и инженерно-конструкторская база, хорошая система распределения продукции);
ориентация на конкурента.
Следствие – покупатели выбирают продукт организации потому, что оно дёшев
Подход оправдан:
- для производств массового характера, продукции достаточно простой, стандартизированной, потребление которой носит массовый характер (используется эффект от масштаба деятельности);
- спрос превышает предложение;
- высокую себестоимость продукции возможно снизить за счет экономии от масштабов;
- цена – основной фактор выбора.

Классический пример реализации стратегии обеспечения лидерства за счет минимизации издержек

производства

Суть проблемы, которую вознамерился решить глава автомобильной компании “Ford” Г.Форд, заключалась в совершенствовании производства автомобиля модели "Т" таким образом, чтобы за счет снижения его себестоимости сделать автомобиль доступным широкому потребителю, что волне отвечало потребностям эпохи бурного развития американского общества конца XIX – начала XX века.
Стремление к сокращению расходов привело тому, что «Ford Т» был простейшей моделью (не случайно оставшейся в истории под прозвищем «жестянка Лизи»), не имевшей в частности стартера и прочих элементов «излишнего комфорта». Форд любил повторять, что «потребитель может выбрать любой цвет машины, только если он черный». Столь узкая цветовая палитра применялась в связи с тем, что черная краска лучше сохнет на солнце, позволяя избежать затрат на сушильные камеры, кроме того, большие оптовые закупки одного вида краски позволяли снизить её удельную цену.
В результате Г. Форд I не только сделал автомобиль массовым средством передвижения, а не предметом роскоши, коим он являлся ранее, но и создал рынок потребителя первым повысив заработную плату своим рабочим, доведя ее до 5 долларов в день, что в 2,5 раза превышало уровень на других предприятиях Америки.
Однако, следование данной концепции сначала возведшая компанию Форд к вершине славы, сделавшее её ведущей компанией в автомобилестроении, затем едва не погубило предприятие, когда потребители пресытились одинаковыми и примитивными автомобилями, а конкуренты сумели выйти с лучшим предложением.

продукции с целью её «отделения» от конкурирующей продукции, за счет

придания ей особых привлекательных для потребителя свойств (основные функции, надежность, эстетика, престиж, обслуживание и пр.).
Опора на предположение, что потребители будут отдавать предпочтение товарам, имеющим высшее качество и обладающим лучшими эксплуатационными свойствами и характеристиками. С долей условности можно сказать, что приверженцы этой концепции предполагают, что люди не склонны приобретать стандартные товары, они стремятся выделиться из толпы, проявляя свою индивидуальность.
Основа:
ориентация на потребителя
специализация на чем-то «особом»
качественный активный маркетинг
стремление к лидерству в своей области.
Следствие - покупатели выбирают продукцию данной организации за её потребительские качества, даже если цена и достаточно высокая.
Организации, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Подходы к выработке стратегии конкуренции по М.Портеру

основной фактор выбора;
цена не является решающим фактором для

покупателя;
высокая эластичность по качеству;
- качество – отличительная черта товара от продукции конкурентов;
- высокотехнологичные и высокоточные товары.

Стратегия дифференциации неприменима:
- когда покупатели предпочитают простые, дешёвые изделия более сложным и дорогим;
- в случае взаимозаменяемости различных типов изделий или использования их с одной и той же целью (по причине разницы в цене покупатель может предпочесть книжный шкаф из покрытой шпоном ДСП книжному шкафу из натурального дерева).

Подходы к выработке стратегии конкуренции по М.Портеру

Конкурентное преимущество создается за счет отказа от конкуренции. Успех определяется способностью быть другим. А также способностью быть постоянно готовым к изменениям.
К. Нордстрема, Й. Риддерстрале

Главное в бизнесе – отличия, отличия и еще раз отличия. Чем больше вещей вы охватываете и чем больше вы теряете фокус, тем сложнее вам дифференцировать свой продукт. Дифференцируйся или умри!
Джек Траут

инноваций
В силу неопределенности спроса при инновациях их предложение обычно

играет активную, упреждающую роль.
Источники рисков в производстве инновационной продукции (рисунок):
- новизна (конструкторско-технологической и рыночной).
- высокая степень неопределенности при получении результата (работающий образец и наличие рыночного спроса),
- особый характер финансирования, то есть риск временного разрыва между затратами и результатами,
- сложность в поиске финансовых ресурсов

Подходы к выработке стратегии конкуренции по М.Портеру

перспективе, а обеспечит его детализированный подход к анализу рынка, говорится

в исследовании, проведенном McKinsey & Company.

вывод McKinsey & Company - grow or go (расти или уходи)

Проследив судьбу 1500 крупных компаний США за 20 лет, авторы исследования в 2006 году обнаружили:
из «лидеров роста», то есть из компаний, демонстрировавших в 1984-1994 годах высокие темпы развития, в последующее десятилетие только 3% ушли с рынка.
а вот среди компаний с более низкими темпами, правда выплачивающих высокие дивиденды акционерам, — «кормильцы», — таковых оказалось 36%.
меньше этот показатель даже у «неудачников» — компаний с низкими темпами роста и низкой доходностью акций (26%).

На 80% темпы роста компаний зависят от выбора сегмента деятельности плюс (в меньшей степени) от успеха слияний и поглощений на избранном для развития рынке. И лишь в незначительной мере они определяются борьбой за долю рынка, в которой многие привыкли видеть ключ к успеху бизнеса если правильно выбрать уровень детализации, а потом правильно управлять ростом, то даже в падающей отрасли могут появиться островки высоких темпов развития

[1] Результаты исследования изложены в книге: Вигери Патрик, Смит Свен, Багаи Мердад. Рост бизнеса под увеличительным стеклом. — М.: Манн, Иванов, Фербер, 2009.

система стремится к росту, к завоеванию нового жизненного пространства, новых

ресурсов.
Крупное предприятие, по сравнению с мелким и средним обладает бóльшими возможностями в привлечении ресурсов и внутреннем маневре ими, для их концентрации на важнейших направлениях, в эффективном использовании ресурсов. Это происходит в частности благодаря тому, что крупные предприятия более известны, зачастую более престижны, более связаны с органами госвласти, обладают большей залоговой стоимостью, им присущ эффект масштаба, они более защищены от поглощения другими компаниями и т.д.

с ведением военных действий. В этой связи следует помнить, что

второй принцип ведения войны по Клаузевицу заключается в превосходстве обороняющейся стороны. Хорошую, сильную оборонительную позицию очень сложно преодолеть. Посему можно предсказать, что например McDonald’s останется в обозримой перспективе крупнейшей сетью закусочных быстрого питания вне зависимости от предпринятых шагов и сумм, потраченных конкурентами.
Опыт показывает, что гораздо проще удержаться на вершине, чем добраться до нее. Ведь лидер, «царь горы», может воспользоваться преимуществом, которое дает ему принцип силы. Ни один другой принцип ведения войны не отличается такой фундаментальностью, как этот. Закон джунглей. Крупная рыба съедает мелкую. Большие компании одерживают верх над маленькими. Когда две компании идут друг на друга, работает тот же принцип. Бог улыбается тем, кого больше.
На незанятой еще территории компания с большим штатом торговых работников, скорее всего, добьется большей доли рынка. После того как рынок поделен, компания с более крупной долей, вероятно, будет продолжать тянуть на себя одеяло, то есть уводить клиентов от более мелкой фирмы.
Большая компания может позволить себе большие расходы на рекламу, больший исследовательский отдел, большее число торговых точек и т.д. Неудивительно, что богатый становится еще богаче, а бедняк – беднее.
Получается, что у мелкого конкурента нет будущего?
Конечно же, есть – мелкие компании с небольшими долями рынка должны для этого думать, как военачальники. Им следует помнить первый принцип ведения войны – принцип силы, будь то сражение реальное или маркетинговое. К ситуации в отношении развития конкурентоспособности отечественных компаний на наш взгляд как нельзя лучше подходит высказывание Наполеона: «Искусство войны с численно более сильной армией, заключается в том, чтобы всегда иметь в точке атаки или обороны большие силы, чем у врага». Причем силы не обязательно в количественном выражении, а скорее в качественном.

– развитие нескольких видов производств, расширение ассортимента производимых товаров и

услуг
цель – обеспечение устойчивости развития, за счет снижения рисков

специализации или диверсификации деятельности.

Специализацию и диверсификацию можно разделить на

четыре вида:
1) товарная
диверсификация – реализация на рынок ряда различных продуктов;
специализация – реализация на рынок преимущественно одного продукта;
2) рыночная
диверсификация – работа на ряде рынков;
специализация – работа на одном рынке (фокусирование);
3) производственная
диверсификация – ведение одновременно нескольких видов производственной деятельности (например, металло- и деревообработка, литейное производство и т.д.);
специализация – ведение преимущественно одного вида производственной деятельности (например, разделка бревен на доски.)
4) управленческая (функциональная)
диверсификация – осуществление одновременно нескольких видов управленческой деятельности, управленческих функций;
специализация – осуществление специализированных видов управленческой деятельности, управленческих функций

оказываются в состоянии насыщения либо же сокращения спроса на продукт,

находящийся на стадии умирания;
Текущий бизнес убыточен, либо деньги могут быть вложены в другие сферы бизнеса с большей прибылью;
Антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения бизнеса в рамках данной отрасли;
Могут быть сокращены потери от налогов;
Могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше использован потенциал имеющихся менеджеров.
Новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья, дополнения основного продукта на рынке и т.п.;
Страхование от неблагоприятной конъюнктуры.

то есть не связанные с другим бизнесом компании (с целью

получения краткосрочной финансовой выгоды или страхования рисков).
Связанную диверсификацию – в родственную отрасль, когда имеется какая-либо связь между бизнесами компании.

Главная цель диверсификации в неродственные отрасли – приобретение выгодных с финансовой точки зрения компаний.

Обычно, осуществляя связанную диверсификацию организации опираются на так называемое «стратегическое соответствие», создающее предпосылки для конкурентного преимущества.

Стратегическое соответствие существует тогда, когда различные предприятия или бизнесы внутри компании имеют однотипные или дополняющие друг друга цепочки ценностей, что дает возможность обмена опытом и объединения различных производств в систему с целью снижения издержек.
Между диверсифицированными направлениями деятельности можно выделить следующие виды стратегического соответствия:
Рыночное соответствие возникает между производствами при совпадении потребителей, каналов распределения или методов продвижения.
Производственное соответствие возникает, если есть возможность передачи опыта и организации снабжения, исследований и разработок, новых технологий, делового администрирования, использования общих производственных фондов.
Управленческое соответствие возникает, если производства (подразделения или организации) имеют схожие проблемы организации и управления, что позволяет проводить обмен опытом, объединить системы управления в единый организм.

Диверсификация, опирающаяся на стратегическое соответствие, наиболее обоснована.

можно разделить на две группы:
1. По степени роста относительно отрасли
2.

По способу развития бизнеса или реализации роста (базисные, или эталонные)

Подразделяя стратегии по степени роста бизнеса относительно отрасли можно выделить стратегии, обеспечивающие:
- рост более быстрыми темпами, чем растет отрасль (при этом доля в отрасли растет);
- рост на уровне отрасли (доля в отрасли не меняется);
- отставание от темпов роста отрасли (при этом абсолютные показатели компании могут, как расти, так и снижаться, но в любом случае, её доля в отрасли сокращается).
Первая стратегия может быть названа стратегией наступления (активного роста), вторая стратегией обороны или стабилизации, третья – отступления.

Также можно выделить четыре группы стратегий развития бизнеса в зависимости от подхода к росту фирмы. Обычно эти стратегии называются базисными, или эталонными.
Они связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов: 1) продукт; 2) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее или новое. Например, в отношении продукта это может быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству нового продукта.
В реальной практике организация может реализовывать как одну, так и одновременно несколько стратегий, а также может проводить и определенную последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что организация осуществляет комбинированную стратегию

концентрацией усилий на выпуске одного продукта или с работой на

одном рынке.
В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.
Конкретными типами стратегий этой группы являются следующие:
Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых и, в частности, рекламных усилий.
Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;
Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового или модернизированного продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.
Реализация стратегий концентрированного роста может предполагать расширения фирмы как бы изнутри: рост объемов производства освоенного продукта, модернизацию производства, освоение производства нового или модернизированного продукта взамен старого. Эта стратегия особенно привлекательна для малых и средних предприятий.
Стратегия концентрированного роста может стать основной для многих предприятий. Однако, что бы иметь реальную возможность для масштабной и долговременной реализации этой стратегии необходимо задействовать и другие виды эталонных стратегий, т.е. реализовывать т.н. комбинированную стратегию.

путем добавления новых структур или вхождения в новые структуры (приобретения

или объединения собственности). Организация может использовать такие стратегии, если она не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит её долгосрочным целям.
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:
1. Стратегии вертикальной интеграции
стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками (приобретение поставщиков). Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может привести к уменьшению зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов;
стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над системами распределения и продажи (приобретение покупателей). Данный тип интеграции очень выгоден, когда посреднические услуги очень важны для предприятия или дороги, или же когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.
2. Стратегия горизонтальной интеграции, это различные варианты поглощения и объединения при котором организация пытается установить контроль над своими конкурентами, объединиться с ними или с другими предприятиями. Величина предприятия и доля контролируемого им рынка имеет серьёзное значение, позволяя получить эффект от масштаба.

стоимости, снижая риски поставок, повышая общую контролируемую массу прибыли, управляя

издержками в каждом звене цепочки

2. Но, вместе с тем, являясь инструментом повышения конкурентоспособности и устойчивости бизнеса, такая стратегия является весьма рискованна, так как для обеспечения общей конкурентоспособности бизнеса требуется поддержание конкурентоспособности каждого элемента цепочки создания стоимости. Кроме того возрастают управленческие затраты на контроль над объединёнными, хотя и взаимосвязанными, но различными бизнесами

o a v @ p n z g u .

r u